OKR落地實施失敗的原因有哪些？這些坑你都踩過嗎？（okr實施落地指南）

OKR在形式上來看，很像是一種可以嫁接到現有管理平臺上的一個工具，但實質上OKR是一種與傳統管理體系差別巨大的一個新興管理體系，所以實施OKR實際上是在做管理轉型。在實施了OKR的企業里，發生過各種各樣的錯誤，我們真人才做了分類與歸納，將OKR管理轉型的關鍵教訓寫在下面。

OKR實施中最常見的關鍵教訓是，控制不住增加目標O和KR的沖動。

一般來說，一個責任主體在一個周期內（如一個季度內）設立不超過三個O，每個O設置不超過5個KR是合適的。如果非要給一個優化的方向，就應該考慮進一步削減O的數量和KR的數量。但是在實踐中來看，企業往往走向反面，不斷的增加O與KR的數量，最終使得責任主體面面俱到、無所適從。

發生這一問題的主要原因，是實施企業的最高層沒有理解OKR的核心價值-OKR幫助企業聚焦在最重要的領域實現競爭優勢。而最重要的領域是不可能有那么多的，因為企業的資源不足以分散到這么多方面還可以保證建立壓倒對手的優勢。

質量、價格、服務、品牌競爭要素中，企業應該選取自己聚焦的重點領域。僅以質量為例，也存在著外觀、性能、可靠性等不同的質量側重點，沒有企業能夠全面兼顧所有方面，每一家成功的企業都選擇了自己的重點去深耕，以獲取壓制目標對手的優勢。

OKR實施的第一步，是高層對OKR有正確的理解，第二步就是對戰略定位的梳理。戰略定位的梳理之所以重要，就是因為只有完成好這一步，才能實現OKR的少量化、聚焦。所有將OKR的數量越搞越多的企業，無一例外，是戰略定位不清晰的企業。因為不清晰，所以沒有取舍的參照，所以覺得需要面面俱到，舍棄哪一塊都不放心。

取舍并不僅僅是人生的修養和成長，更是在高瞻遠矚、權衡利弊后、知己知彼后的明智決策。那些希望OKR能夠實現全公司的運營有攻有守，戰略重點清晰堅定的企業，務必先做好戰略定位的梳理。

停留在低層次的OKR實施層次上，獲得的收益很少，并且錯過了使用OKR實現管理轉型的機會。

OKR實施中第二個常見的關鍵教訓，是OKR常常被用作可視化的任務協作平臺或可視化項目管理平臺，這是最常見的低層次OKR導入和僵死。這種導入也會帶來好處，因為對任務和項目進行可視化管理也是非常重要的，但是重要程度與OKR不能相比。兩者的區別是戰略級和戰術級的區別，甚至是戰略級與操作級的區別。

那么什么是OKR，什么是任務、項目呢？

任務和項目都是日常工作，是被內外部客戶推動的；OKR是戰略定位對焦的改善工作，是責任主體自覺推動的。

比如人力資源部門5月份要招聘10個人，這個招聘要求是需求部門提交給人力資源部的，這些需求部門就是內部客戶，招聘有人數要求，有時間節點，有目標崗位。這些工作就是任務。

如果人力資源部認為，提高應聘者與對應領導的性格匹配度，能夠給企業帶來更高的績效表現，這就是OKR。人力資源部為了達成提高性格匹配度這個O，定下了幾個KR：按期完成性格匹配度測評問卷、按期完成領導的性格測評、按期完成性格匹配關系的分析、按期完成性格匹配度指數的定義和算法。這些工作，就是提高性格匹配度這一改善的初期OKR管理。

長期來說，人力資源部設計性格匹配度基線KR，跟蹤調研領導對相關人員的產出評價，得出性格匹配度與產出效率改善存在量化正相關性關系。那么這個性格匹配度的OKR管理就可以作為人力資源部的常規工作進行。等這一切都定型后，性格匹配度測評就不再是OKR管理，而變成了日常的任務。

OKR實施中的第三個關鍵教訓，是沒有及時優化或再造適合OKR管理的激勵機制。

只需半年到一年，OKR就能夠幫助企業實現大幅度的績效改善，但是當績效大幅度改善后，激勵機制的落后往往會成為OKR進一步深化、優化的掣肘。因為大幅度的改善會讓員工看到自己做出了遠超以往的貢獻，如果這種貢獻沒有得到認可，OKR管理的熱情就會冷卻下來。

大多數企業里，績效工資在總收入的占比中往往只有20%-30%，考慮到績效評分和績效工資的保底和封頂因素，真實的總薪酬變化只有5%-10%。這么低的薪酬彈性無法支持員工長期以飽滿的熱情實施OKR，最終大多數企業的OKR滑落到可視化任務管理平臺層次，只能提供基本的管理幫助。

OKR管理體系，作為企業級的運營管理平臺，前端聯結著戰略定位，后端聯結著激勵機制。OKR要聚焦，戰略定位要做好；OKR要收久久之功，激勵機制要配套。最重要的是，要正確的認識OKR不是任務協同和項目管理。

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