華為、百度、字節調動紛紛引入OKR：為何牛逼的公司都推崇OKR？

近幾年，OKR 這個詞越來越流行了。OKR由intel首創，在 Google 使用后被推廣，接著華為、百度等國內知名公司也都積極引入。

2017年，華為內部的一次績效滿意度調查中顯示：開展OKR的團隊在績效管理各維度的滿意度全面高于采用傳統績效管理方法的團隊。

2019年春節過后，百度內部掀起了一場OKR改革的風暴，這場風暴席卷了幾乎所有百度員工，從最高決策層到最基層員工，無一能夠置身事外，此次風暴，還吹動了百度文化、管理體系的重新構建。作為百度的掌舵人，李彥宏在某種意義上，就站在風暴的中心，而作為關鍵人物，他也在第一時間為自己制定了OKR。

字節跳動在創辦伊始就采用了最大限度解放員工創造力的OKR管理工具，字節內部一名參與企業文化建設的負責人認為：與其說OKR是管理手段，不如說OKR是達成目標前的工作方式。這些工作方式旨在減少溝通成本，強化協同能力、調動個人積極性，從而向集體目標快速突進。

帶團隊、打硬仗，你們公司的KPI考核是否遇到了困擾？如果是，你不妨了解下這種“OKR”績效管理方法。

OKR（Objectives and Key Results）全稱是“目標和關鍵成果”，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統。這套系統由英特爾公司制定，卻被谷歌應用并廣為人知。

它是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理方法，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

OKR其實可以拆分成兩個詞，O是Objectives（目標），而KR是Key Results（關鍵成果）。

目標“O”的含義是對組織在一定時期內期望發展方向的一種定性描述，用通俗的話講，就是“我們想做什么”。

關鍵成果“KR”的含義是對達成目標“O”的標準而進行的定量描述，用通俗的話講，就是“為了完成這個目標我們必須做什么”。

所以“O”和“KR”濃縮在一起就是“為確保達成企業目標的關鍵成果分解與實施”。

很多企業把OKR當作績效管理替代品，殊不知，OKR從來沒有把自己定義為績效管理工具，而是地地道道的目標管理工具，OKR中的O（objective）已經旗幟鮮明地表明了自己的目標管理身份。

那么為什么還是有很多企業會把OKR當作績效管理在用呢？

除了形式上OKR與KPI有很多相似之處外，更多的是因為很多企業原有的績效管理并沒有做好，存在種種問題。

在索尼、百度接連討伐KPI之后，績效管理一時之間成了眾矢之的，很多企業把自身做不好績效管理的原因，歸罪于KPI/BSC工具本身。正是因為有了這種成見在，OKR一面世，很多企業紛紛拋棄KPI，轉向OKR。

殊不知，工具本無罪，管理水平不行，用什么工具都是白搭。就像索尼，明明是自身短期功利主義害了自己，偏偏要說KPI毀了自己。同時期，華為、IBM等很多優秀企業也用的是KPI，為何沒毀卻越來越好？難道用了OKR，就能立竿見影，把原來的問題都解決了？

OKR的本質是目標管理，它真正要替代的反而是一直都被忽視的“計劃管理”。然而，計劃管理在中國企業的推行狀況，可能比績效管理更弱。

不少企業沒有計劃管理，或者將計劃管理與績效管理等混為一談。即使建立了計劃管理，也沒有認真地推行，比如計劃管理基本沒有列目標，只有具體的任務；重制訂，輕執行，沒有嚴謹的事后考核評估程序；各部門之間的計劃缺少協同，經常沖突等。

OKR的出現，被很多企業用成了計劃管理工具，因此讓很多管理者覺得OKR更好。

但OKR并不是完全版的計劃管理工具，它往下還需要繼續分解出日常工作任務，并強化每天、每周、每月的過程管理，才能起到計劃管理的部分效果。

盡管OKR能夠發揮計劃管理的一部分作用，我們仍然建議企業健全這一管理機制。不少優秀的企業設置有COO、運營管理部門，專門負責計劃管理。如果企業已有這樣的部門，我們也建議OKR由他們來負責，而非HR部門。

如今OKR已經逐漸走入中國，但很多人對OKR如何實施并不熟悉。下面以Google公司的做法為例，分享OKR實施的三個主要步驟：

第一步：明確O（目標）

首先，OKR的目標必須符合SMART原則。SMART原則最大的作用，就是讓“一千個人心中的一千個哈姆雷特”，必須變成同一個。例如作為一名公司的培訓經理，你不能說籠統地說“我想讓公司的培訓做得更好”，而是要提出諸如“2019年12月底之前讓員工的培訓滿意度超過95%”之類的目標。

其次，目標必須是與員工充分溝通后達成的共識。制定目標的時候，千萬不要讓目標滯留在中層，而要往下層層進行溝通，讓員工認可一致。目標一旦達成共識后，就不會輕易調整了。

最后，目標是要有一些挑戰的，甚至會讓你感到不舒服。一般來說，目標值以1分為總分的話，達到0.6-0.7是較好的了，這樣員工才會不斷為公司的目標而奮斗，而不會總是出現期限不到就完成目標的情況。第二步：圍繞目標設定好KR（關鍵成果）

有了明確的目標之后，接下來就需要與之匹配設定好KR，也就是關鍵成果。一個好的KR需具備以下特點：

1.必須是按這個方向及正確途徑做，就能實現目標的；2.必須具有進取心、敢創新的，多數情況下不是常規的；3.必須是以產出或者結果為基礎的、設定評分標準需要可以衡量；4.KR不能太多，一般每個O匹配的KR不超過四個；5.必須是和時間相聯系的。這里需要提醒的是，員工可以在工作的過程中及時調整自己的KR，但都必須服從于原先的O。

第三步：定期復盤執行OKR非常重要，但也需要定期復盤。OKR的復盤可以通過定期會議的形式來開展，通常可以是每季度或半年度一次。

在會議中，各OKR負責人依次回顧自己負責目標的執行情況，包括：1.OKR總體評估與打分情況；2.各項KR完成的狀態，哪些部分沒有完成；3.執行時遇到了什么問題，自己是如何解決的；4.需要提升與改善的空間，未來OKR規劃與設計等等。

OKR那么火，有不少企業都開始躍躍欲試。但我覺得，任何一種管理方法，都有它的優點與局限，即使華為、百度都引入了OKR也并非是全盤否定了KPI。

那么,根據OKR的特質,哪些公司適合使用OKR呢？

1.創業型公司創業型公司的戰略目標并不清晰，需要不停的探索來確認，因此運用OKR的管理模式可以幫助管理層不斷試錯，并通過階段性的復盤來修正。此外，創業型公司缺人、缺錢、缺知名度，OKR的模式可以使得公司的有限資源更加聚焦。

2.創新驅動型公司由于OKR具有鼓勵創新的特點，所以非常適合互聯網、高新技術等創新型公司。華為、百度等企業之所以能成功實施OKR，一個很重要的原因是他們的員工大多是高素質的知識型人才，并且公司也具備這樣持續創新的企業文化。而相對而言，那些流水線操作的制造型企業就不一定需要OKR，因為員工的工作目標已經定義得很清楚，完成這些可以量化的指標就足夠了。

3.轉型變革期的公司這個時代，變化就是最大的特點，激烈的市場競爭下許多大型企業都開始謀求轉型變革，例如百度當時引入OKR，就是基于這樣的背景。

有位百度的員工曾這樣說：“KPI時代，管理層只關心自己的事就夠了，現在OKR來了，我們都需要關心公司層面的事，從上到下對齊，公司要扶持哪一個項目，大家得一起干。”

寫在最后

綜上所述，OKR確實是一種非常高效的績效管理機制，它以目標為導向，結果與過程并重，更強調員工個體的自主創造性。

引入OKR過后最大的變化之一，就是經常能夠在辦公室從員工閑聊對話中聽到和OKR相關的積極正面的溝通。這是員工心往一處使、勁往一處擰，與公司宏觀目標緊密相連的標志。而這樣的局面，更進一步堅定了安格斯的信念，高效利用OKR進行管理，就可以發揮不一樣的作用。

但再好的機制與方法也需要擁有合適的土壤。

德魯克有一句名言：有些人行動不便，活動空間非常小，反而做了很多事情。

大多數人行動方便，滿世界跑，但一年下來干成的事情實際上非常少。因此，對于OKR，我相信“效果為王”，期待有更多企業能夠認同OKR的價值并讓它在實踐中開花結果。

公司使用KPI考核，把績效指標和薪酬獎金掛鉤，員工總是怨聲載道：

指標設定不合理...要填的表格太多...所謂考核還不就是變著法的扣我們錢...

員工不理解績效，考核推行自然受限，各種KPI指標流于形式，績效面談達不到預期目標。

每次績效指標設定，都成了員工和管理層痛苦的“拉鋸戰”——中層先把“保守”的數字報上去，高層再把“夸張”的數據壓下來。

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