不管你從事什么職業(yè)、什么職位，我都會(huì)安利你OKR（你將會(huì)是一個(gè)什么職業(yè)）

有朋友希望我講一講OKR，加之國內(nèi)不少企業(yè)也在推OKR——基本上是失敗的，這讓我對(duì)OKR更加重視起來。此外，國內(nèi)對(duì)OKR的闡述與落地執(zhí)行方面，魚目混珠，存在大量地誤讀或強(qiáng)行解讀，于是，我想擼起袖子，寫寫看。

本文試圖去回答以下幾個(gè)問題：

不啰嗦，開局一張圖

▲OKR的構(gòu)成要素

OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果），也叫目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果法。OKR的要素是什么：目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。

這么直接真的好嗎？OKR之父格魯夫同志的原話是：”這是一個(gè)非常非常簡單的系統(tǒng)。”他說的這句話發(fā)生在1971年，你品，你細(xì)品。

▲《這就是OKR》，約翰杜爾的經(jīng)典示例

我們可能更熟悉的是約翰. 杜爾（John Doerr），中信也出版了他的著作《這就是OKR》，他是OKR的積極倡導(dǎo)者，除進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大格魯夫的遺志，將CFR引入OKR，是OKR的集大成者（把硅谷大佬們忽悠了個(gè)遍，頗有幾分配六國相印的感覺，可人家搞得OKR真得有效啊，不服不行），在我看來，格魯夫類似是風(fēng)清揚(yáng)，杜爾是令狐沖。

少廢話，我們來簡約而不簡單的OKR：

目標(biāo)，即回答“要做什么，不做什么”

可以理解為：如何制定正確的目標(biāo)，比如目標(biāo)從何而來、目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)以及目標(biāo)的類別（承諾型目標(biāo)和挑戰(zhàn)型目標(biāo)）。

關(guān)鍵結(jié)果，即回答“如何達(dá)到，且可以衡量”

可以理解為：（達(dá)到目標(biāo)的）實(shí)現(xiàn)路徑是什么，同時(shí)又是可以衡量的。

▲SMART原則

以上，是OKR的基本構(gòu)成要素，但正如上面提到的杜爾，未止步于此。

→CFR的引入 （仍屬于構(gòu)成要素）

CFR，是對(duì)話（Conversation）、反饋（Feedback）和認(rèn)可（Recognition）的縮寫。杜爾同志認(rèn)為，OKR與CFR是互相促進(jìn)的，CFR能激發(fā)OKR，并將其送入正確的軌道。

大家估計(jì)看著眼熟，和常規(guī)看到績效PDCA里面的績效跟蹤與輔導(dǎo)有點(diǎn)像，確實(shí)是這么回事兒，我們也可以將其理解為OKR配套的新玩法。

為什么要將CFR引入呢？持續(xù)性的績效管理！沒錯(cuò)兒，還是抽象了點(diǎn)，我的理解是：

CFR到底是什么？它是一套交付系統(tǒng)，是結(jié)果與過程的校準(zhǔn)和行為的校準(zhǔn)。

公司也好，團(tuán)隊(duì)也好，亦或是個(gè)人，搞“小目標(biāo)”的時(shí)候（尤其是喝完幾碗雞湯之后），憧憬、規(guī)劃目標(biāo)與結(jié)果，然后內(nèi)外部環(huán)境是變化的，目標(biāo)似乎也會(huì)是動(dòng)態(tài)變化的，如何做好過程的把控，溝通體系的升級(jí)尤為重要，公司、團(tuán)隊(duì)需要不斷地予以校準(zhǔn)，并反應(yīng)在行為上。通俗點(diǎn)講：給團(tuán)隊(duì)一個(gè)交待，給自己一個(gè)交待。

同時(shí)，對(duì)話、反饋和認(rèn)可在認(rèn)知科學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等研究扮演著越來越重要的角色，并在眾多行業(yè)、企業(yè)中得以實(shí)證。例如，對(duì)話的價(jià)值、技巧；反饋的價(jià)值、特點(diǎn)、技巧；認(rèn)可的價(jià)值、技巧方式等。

比如，對(duì)話和反饋的及時(shí)性，傾聽的重要性，正向認(rèn)可的作用在團(tuán)隊(duì)管理中被提及的頻率，大家心里都有數(shù)。

至于“校準(zhǔn)模式”，你采用何種校準(zhǔn)模式，GROW模型也好，SAID模型也罷，可以借鑒，有用就好，如果自罰三杯能有用也行啊，不必拘泥技術(shù)細(xì)節(jié)，自行發(fā)揮。

以上便是OKR簡潔體系的構(gòu)成要素，至于我在思維導(dǎo)圖里將OKR信息平臺(tái)放上去，其無非是將構(gòu)成要素予以視覺化呈現(xiàn)，效率便捷，利用協(xié)同（在第三部分我會(huì)加以闡述）。

▲谷歌背書：拉里.佩奇（左）與約翰.杜爾（右），2014年

杜爾在《這就是OKR》一書中，詳細(xì)闡述了OKR的作用（他叫做“利器”），當(dāng)然還有各種大佬們的合照背書（商業(yè)互吹，這個(gè)真可以有），AOL、Dropbox、領(lǐng)英、甲骨文、Spotify、蓋茨基金會(huì)等企業(yè)或非營利性組織都是OKR的擁躉，硅谷的高管們似乎都說“杜爾老伙計(jì)推銷的OKR真的很棒哦”，能解決很多問題。

那么，問題來了，在硅谷有效，在班加羅爾有效，在國內(nèi)呢？畢竟國內(nèi)搞的OKR基本上都失敗了，或者正在走向失敗的路上。

我們學(xué)習(xí)OKR，功利點(diǎn)就是能幫我們解決什么問題，如果說是OKR是萬能的，什么都能解決，那就是什么都不能解決（除非是上帝），杜爾也反復(fù)說明了OKR并非萬能。

此時(shí)，我們?cè)诮鉀Q問題方面也需要聚焦優(yōu)先事項(xiàng)，我以為OKR至少能幫助企業(yè)解決的問題是：協(xié)同的問題、責(zé)任追蹤的問題和企業(yè)文化的問題。

為什么這三項(xiàng)？絕非臆斷，我是基于兩點(diǎn)做出的聚焦：

提升協(xié)同效率

我們經(jīng)常面臨的：

OKR可能幫到的：

補(bǔ)充說明：協(xié)同是一個(gè)老大難的問題，我在前面組織協(xié)同的小文中，從業(yè)務(wù)流程、角色定位、利益共享機(jī)制等方面做過一些闡述，如果僅將OKR看成提高協(xié)同效率的屠龍寶刀，-，這種念頭就不應(yīng)該出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)規(guī)模越大，涉及區(qū)域、人員結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)復(fù)雜度等，協(xié)同的難度會(huì)指數(shù)級(jí)增長，OKR是提升協(xié)同之路的有益探索（畢竟Google比絕大多數(shù)公司大得多，復(fù)雜得多），而不是神化，走本本主義、教條主義的路子。

責(zé)任追溯的利器

責(zé)任的問題，很大。常規(guī)我們通過部門職責(zé)澄清、崗位職責(zé)澄清或是流程梳理與優(yōu)化的責(zé)任明確來搞，涉及諸多方面（戰(zhàn)略決定下的結(jié)構(gòu)調(diào)整與設(shè)計(jì)（組織設(shè)計(jì)與調(diào)整），授權(quán)體系，管控體系等等），事情越搞越大，越搞越重，且不去評(píng)論，責(zé)任問題在企業(yè)中不可回避。

然而，現(xiàn)實(shí)是，理清責(zé)任之難，難于上青天，管理人并未止步，這便是可敬之處。

OKR是責(zé)任追溯的利器，我以為體現(xiàn)在：?OKR導(dǎo)師、數(shù)據(jù)與Review（并非搞個(gè)英文裝X，復(fù)盤、檢查、討論等，似乎review表達(dá)更妥帖些）。

助于構(gòu)建企業(yè)文化

企業(yè)文化是價(jià)值觀的體現(xiàn)，想必大家對(duì)這點(diǎn)毋庸置疑。那末，多弗吉.塞德曼（Dov Seidman）說的?”我們選擇什么標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行衡量，正是我們的價(jià)值觀體現(xiàn)......“，這句話可以很好的詮釋OKR有助于構(gòu)建企業(yè)文化，因?yàn)镺KR時(shí)時(shí)刻刻都在聚焦目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的可衡量。

我們可以理解為：通過目標(biāo)設(shè)定來塑造企業(yè)文化，同時(shí)，企業(yè)文化的建設(shè)工作是OKR有效實(shí)施的前提（OKR系統(tǒng)的植入，如果不解決文化障礙，阻撓的”抗體“便會(huì)釋放出來，這可能也是國內(nèi)OKR推行基本失敗的原因之一）。

這并不是一句永遠(yuǎn)正確的廢話，企業(yè)文化是一個(gè)令人尷尬的話題，同時(shí)也默認(rèn)確實(shí)很重要，大多時(shí)候，我們噤若寒蟬，不敢高聲語。

此處，舉個(gè)栗子。筆者參加某百億（近千億）帝國企業(yè)的年終會(huì)議，客戶高層在憶苦思甜以及提出來年殷切希望的同時(shí)，著重講了他們的企業(yè)文化，具體內(nèi)容記不清，差不多是儒家致中和之類的，要知道打下這個(gè)龐大帝國的企業(yè)家們基本上沒上過什么學(xué)（如果小學(xué)和初中也算的話，那算是上過的吧）。他們非常重視企業(yè)文化，也曾斥資請(qǐng)某咨詢公司專門做了企業(yè)文化的項(xiàng)目（具體哪家就不提了）。

會(huì)后，該集團(tuán)的控股公司（已上市）的人力負(fù)責(zé)人說：”以前覺得他們搞中庸那套太老土，現(xiàn)在想想，能做這么大還是有它的優(yōu)點(diǎn)的，他們的用人方式也是中庸那一套，幾個(gè)集團(tuán)大老板定期會(huì)有讀書會(huì)，幾乎沒有中斷過“（已記不清，大意如此），你說重不重要？只是我們大多數(shù)很難企及，并非不重要。

原本將該篇命名為《OKR：目標(biāo)管理的自覺與創(chuàng)新》，出于多種原因，改了。但仍是我想表達(dá)的主要觀點(diǎn)：OKR并不是橫空出世，是目標(biāo)管理的”自覺“，其移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代給予其創(chuàng)新性。如此，可以正本清源，不必糾結(jié)于OKR好還是KPI好，也不必去強(qiáng)行區(qū)分，僅是目標(biāo)管理的自覺呈現(xiàn)，是對(duì)以往MBO、KPI或者其他各種目標(biāo)管理工具的自我否定、自我揚(yáng)棄和自我提升，自覺地，自然而然發(fā)生的，這便可以消弭很多噪聲，直擊本質(zhì)。

不廢話，上圖

▲《管理百年》，斯圖爾特.克雷納

為什么我說OKR是目標(biāo)管理的自覺與創(chuàng)新？其自覺性和創(chuàng)新性體現(xiàn)在哪些方面？

（難道我們需要細(xì)數(shù)一下從泰勒到現(xiàn)在的管理百年歷程嗎？不必的，復(fù)雜留給自己，簡單留給用戶，再說我也很難駕馭，我們?nèi)跃劢乖谟锰帲?/p>

OKR：目標(biāo)管理的”回向“與”敏捷”

從目標(biāo)管理從重點(diǎn)走向均衡；從單向度結(jié)果導(dǎo)向到多維的行為關(guān)注的演變；從自上而下的目標(biāo)達(dá)成到上下同欲并進(jìn)的演變?nèi)齻€(gè)方面做出OKR仍屬于目標(biāo)管理的判斷，至少是輕量級(jí)的目標(biāo)管理，不贅述。

OKR：上下同欲的目標(biāo)管理

以往基于工業(yè)化時(shí)代的要求，很多目標(biāo)是自上而下的（現(xiàn)今仍是主流），似乎在受到多方的挑戰(zhàn)，上面要求，下面作秀，如何激發(fā)人員活力，達(dá)到“上下同欲，利出一孔”是很多企業(yè)的實(shí)際訴求，自組織、自管理、自激勵(lì)是未來組織的方向，此一土壤，讓OKR蓬勃壯大。

OKR:形式結(jié)構(gòu)的簡潔，賦予更多的可能

OKR的創(chuàng)新也體現(xiàn)在形式結(jié)構(gòu)上，正如偉大的數(shù)學(xué)、物理學(xué)等公式一樣，“是一個(gè)非常非常簡單的系統(tǒng)”，讓公司/部門/個(gè)人聚焦在目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，而非形式邏輯的推理，現(xiàn)實(shí)工作上的扯皮和利益博弈上，簡單點(diǎn)，給予更多的自主空間，將工作中的真實(shí)內(nèi)容，發(fā)揮出來。

看完上面的闡述，我們回歸到實(shí)際的應(yīng)用，如何有效實(shí)施OKR呢？我將這個(gè)問題拆分為：需不需要、（需要的話）怎么做以及工具模板的導(dǎo)入。

▍需不需要？

不少企業(yè)按捺不住激動(dòng)的心，顫抖的手，腦子一熱，就想立馬推OKR，尤其是一些大廠（不用點(diǎn)名了吧），到底需不需要呢？這是我們著手實(shí)施面臨的第一個(gè)問題。

關(guān)于需不需要，可以從OKR適用哪些應(yīng)用場景和企業(yè)自身的管理現(xiàn)狀和訴求兩個(gè)方面考量。

OKR適用哪些應(yīng)用場景

一般而言，從硅谷的實(shí)踐規(guī)律來看，大致有以下幾種適用場景：

想要推OKR的可以針對(duì)以上應(yīng)用場景做個(gè)外部對(duì)齊，看看是否需要。

企業(yè)自身的現(xiàn)狀和管理訴求

不能說，Google、Intel、Course等企業(yè)搞得就是香，硅谷的月亮就格外的圓，還需考量水土的問題，自身的現(xiàn)狀和管理訴求，來權(quán)衡、定奪需不需要推OKR。

在案例中，我們發(fā)現(xiàn)很多公司也經(jīng)歷了推行OKR的失敗，但又重拾獲得成功，格魯夫、杜爾都明確提出OKR的實(shí)行是需要忍耐和堅(jiān)持的。

▍（需要的話）怎么做？

通過內(nèi)部的管理審視和外部應(yīng)用場景的比對(duì)，你還是想推OKR，那末，這必是一條艱辛之路——國內(nèi)基本上都失敗了，當(dāng)然，你也可以自我拔高成“玄奘之路”，畢竟有時(shí)候需要一些自我暗示和儀式感的嘛，面對(duì)疾風(fēng)吧！

可以從三方面來著手：（與BSC和KPI）融合得做，實(shí)施檢查清單（checklist）和實(shí)施配套

（與BSC和KPI）融合得做

在第一章節(jié)關(guān)于OKR的O目標(biāo)的制定，我已明確指出OKR并不是對(duì)KPI的顛覆，是自覺與創(chuàng)新融合。那末，我們可以與BSC和KPI融合來搞OKR。

不啰嗦，上圖

▲創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院丨秦楊勇：績效管理部是OKR顛覆KPI，而是融合創(chuàng)新

以上是就與BSC和KPI融合舉個(gè)栗子，并不代表我認(rèn)為就應(yīng)該按照?qǐng)D示的方法來做。

當(dāng)然，我是學(xué)習(xí)和尊重上面的融合方式的，單純探討的角度提出上面幾點(diǎn)淺薄的看法（大家都是我們的老師，我怎么能犯那些臭知識(shí)份子的相輕的毛病呢，何況我還不是知識(shí)份子）。

實(shí)施檢查清單（checklist）

類似我們?cè)诔鲩T旅行前，檢查必備物件那樣，實(shí)施OKR我們也需要一個(gè)檢查清單，比如對(duì)OKR推行的目標(biāo)方案和行動(dòng)計(jì)劃、資源能力的評(píng)估情況、推行的障礙與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及。

實(shí)施配套

在實(shí)施的過程中會(huì)面臨一些共性的突出問題，比如組織保障、制度保障與工具的支撐上。

需要特別補(bǔ)充的是：OKR是不與薪酬掛鉤的，與薪酬掛鉤的其他考核與OKR可以是并行關(guān)系，也可以給OKR打個(gè)補(bǔ)丁，比如谷歌就是360評(píng)價(jià)作為OKR的補(bǔ)充。

▍如何導(dǎo)入實(shí)施——工具模板

我們可以看看谷歌的模板

▲Google，紅黃綠色彩進(jìn)度條衡量業(yè)績

▲Google OKR周期模板

關(guān)于OKR的工具模板導(dǎo)入，可參考中信出版社的《OKR使用手冊(cè)》一書，里面很齊全，我遴選其中（公司、部門、個(gè)人）OKR表，OKR評(píng)分表，OKR復(fù)盤表讓大家有個(gè)直觀的感受。

▲OKR基礎(chǔ)報(bào)表

以上，僅是做個(gè)直觀的展示（因涉及部分企業(yè)的內(nèi)部資料信息，不便予以翔實(shí)的案例呈現(xiàn)），在具體的實(shí)施導(dǎo)入過程中，須對(duì)實(shí)施的時(shí)間框架（可參考谷歌的實(shí)施周期模板），月(周)度的統(tǒng)計(jì)、評(píng)分方式（權(quán)重、計(jì)算等）的設(shè)置與復(fù)盤等，各企業(yè)按照實(shí)際的管理要求，內(nèi)部定制。

單從OKR推行的報(bào)表工具來說，對(duì)于人員覆蓋面較多的企業(yè)，周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)等工作異常浩繁，誰都不愿意看到，也不愿意將太多的時(shí)間、精力和資源卷入其中，這便失去了OKR本來的意義。所以，OKR信息化平臺(tái)工具漸漸成了不錯(cuò)的選擇。

03?OKR信息平臺(tái)

正如上面所說，OKR是輕量化的目標(biāo)管理工具，可以是放入戰(zhàn)略工具箱也可以放入績效工具箱，對(duì)此也不必去糾結(jié)到底是什么工具，一定意義上OKR就是一個(gè)目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)。

輕量化的目標(biāo)工具聚焦在目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果本身，而不是又陷入卷帙浩繁、耗時(shí)耗力的報(bào)表工作之中，因此基于OKR主要邏輯的應(yīng)用信息平臺(tái)孕育而生。

不廢話，對(duì)于系統(tǒng)平臺(tái)最好的辦法是讓系統(tǒng)供應(yīng)商演示一下。檢驗(yàn)是否體現(xiàn)OKR的管理邏輯，是否滿足我們對(duì)OKR的期望，并能直觀、便捷地看到想要的東西，透明，且利用協(xié)同。

以betterworks 平臺(tái)為例（我與其并無利益相關(guān)）

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國內(nèi)也有不少基于目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)的信息化軟件供應(yīng)商，比如人才管理云CornerStone，我看知乎上也有個(gè)比較活躍的叫Tita，好像專門做OKR和項(xiàng)目管理的企業(yè)協(xié)同平臺(tái)，實(shí)際情況未知。

特別聲明：我與以上供應(yīng)商無利益相關(guān)，一毛錢都沒收過的啊，認(rèn)真臉。

收尾部分，主要是跟自己，跟大家匯報(bào)交流一點(diǎn)點(diǎn)小思考，當(dāng)然也可以理解成瞎扯。

匯報(bào)交流什么呢？主要有兩個(gè)方面：一是來自黑格爾相關(guān)的啟示，二是如何構(gòu)建知識(shí)體系。

1. 來自黑格爾的相關(guān)啟示（選讀，可跳過）

“黑格爾認(rèn)為，與“表象思維”和“形式推理”不同，哲學(xué)的“思辨思維”既不是以經(jīng)驗(yàn)材料為對(duì)象而形成關(guān)于經(jīng)驗(yàn)世界的知識(shí)，也不是以形式推理而構(gòu)成的“返回于空虛的自我的反思，而是努力地把想的“自由沉入內(nèi)容，讓內(nèi)容按照它自己的本性，即按照它自己的自身而自行運(yùn)動(dòng)，并從而考察這種運(yùn)動(dòng)。”

“ 列寧在關(guān)于《邏輯學(xué)》一書的摘要寫下這樣的評(píng)語：黑格爾則要求這樣的邏輯：其中形式是具有內(nèi)容的形式，是活生生的實(shí)在的內(nèi)容的形式，是和內(nèi)容不可分離地聯(lián)系著的形式?！?/p>

”黑格爾給自己提出的哲學(xué)任務(wù)就是”哲學(xué)必須有真實(shí)的內(nèi)容“，也就是把關(guān)于真理的哲學(xué)”發(fā)揮出來?！?/p>

2. 如何構(gòu)建知識(shí)體系

我們經(jīng)常聽到系統(tǒng)思維，要搭建自身的知識(shí)體系，可怎么搭呢？就比方說，如果說OKR體系，如果是體系，就不是散點(diǎn)的，發(fā)散的闡述。我從諾言社區(qū)抄的筆記，我覺著挺好，跟大家分享做個(gè)分享。

▲如何構(gòu)建知識(shí)體系，諾言社區(qū)

以上，便是我闡述的OKR體系思考所參考的起點(diǎn)，有沒有做到，那是另外一回事兒了。

最后，正如OKR之父——安迪.格魯夫所言，最重要的是執(zhí)行，是行動(dòng)，而非其他，OKR亦是如此。

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