OKR適合中國企業嗎？哪些公司適合用OKR？中國企業要怎么樣用好OKR?（中國哪些企業在用okr）

原標題：人人都在提的OKR，到底好在哪兒？| 特別策劃

近幾年OKR在中國國內越來越火了。

除了大家熟知的字節跳動、百度、小米等互聯網公司在推行OKR工作法，越來越多不同行業和類型的企業也在嘗試。

OKR的本意是“目標管理”， 全稱是“目標及關鍵結果”。蘊藏在OKR背后的道理其實非常簡單——如果不知道何去何從，將永遠到達不了目的地。

要做好OKR必須回答兩個問題：一、我想去哪里？這個答案就是你的目標O。二、我如何知道自己正朝目標邁進，這個問題的答案就是沿途應該驗收的成果KR。

OKR的最大優勢在于，企業自上至下能夠對齊目標、協同工作，所有人朝著同一個目標前進，大家勁往一處使、心往一處想。而從這一點來說，OKR適應于各種類型的企業。

1976年，英特爾為實現從存儲器向微處理器的轉型，希望找到同步工作重心，統一工作目標，實現上下同欲的方法。

作為德魯克忠誠信徒的時任CEO安迪·格魯夫發明推行了OKR，從此在硅谷風靡，成就了谷歌等科技巨頭。世界范圍內，現在OKR已在寶馬、施耐德電氣、全食超市、蓋茨基金會等數百家企業中落地開花。

尤其隨著千禧一代、Z世代員工成為職場主力軍，OKR管理方式被越來越多企業所接納：年輕的員工不喜歡被 “微觀管理”，但渴望獲得反饋，希望了解自己的工作對公司全局貢獻。

有效推行 OKR 需要大前提，比如：平等包容的企業環境，自驅性較高的員工以及高層的理解和支持。

正如OKR奠基人約翰·杜爾告訴《哈佛商業評論》的：“對于某些企業而言，透明和問責制會導致文化上的風險和脆弱性。大多數企業可以從試點項目開始實施OKR，而非一夜之間讓全體幾萬員工立即使用。如果領導層不相信OKR，就不必進行嘗試。”

因此，有人對 OKR 在中國發展的前景表示質疑，理由包括國內企業重視層級，員工習慣老板自上而下發號施令；員工缺乏自驅力和谷歌那樣的創新基因等等。

盡管這些問題在后疫情時代依舊存在，隨著數字技術的迅速普及和行業被顛覆速度加快，中國企業急需提高組織效率，才能在逆境中獲得增長而不會被市場淘汰，更加扁平的組織和更加包容的企業文化是大勢所趨。

最有說服力的例子之一是華為，其在5G領域的統治力以及鴻蒙操作系統的強大實力令人嘆服。

2017年華為做了一次績效管理滿意度調查也很能說明問題：開展OKR的團隊在績效管理各維度的滿意度全面高于采用傳統績效管理方法的團隊。其中對團隊合作、工作自由度、發揮個人特長、組織開放度等方面的促進作用最為明顯。

除了科技企業外，國內傳統行業也積極擁抱OKR。

2020年12月底，萬科總裁祝九勝用OKR的方式布置新年工作任務。所有人不再采用述職式流程匯報，取而代之的是對工作的自問和思考：我的核心目標（Objectives）是什么？關鍵成果 (Key Results)是什么？

埃森哲發布的報告顯示，83% 的中國企業領導者認為，包容的文化是企業成功的必備要素。同時，中國 84% 的女性員工和 73% 的男性員工認為，平等的企業文化對其職業發展至關重要。

同時，國內員工也非常重視自我提升。BCG的調研顯示，81% 的中國員工每年會在技能提升方面投入大量時間，70% 的中國員工愿意為新工作重塑技能，比例遠超全球平均水平。可見，中國員工的好學程度和自驅力是企業推進OKR的助力，而非阻力。

此外，隨著外部環境的變動加劇，傳統的目標管理工具正在失靈，中國企業亟需要一個更適應時代發展的目標管理工具——OKR。OKR非常靈活，它能夠使企業可以根據工作環境自由選擇最佳節奏。

其實，OKR適用于大部分企業和組織，在現階段，這幾類組織將從OKR管理中獲益更大。

1：轉型中的傳統大型企業：許多大型企業、國企集團開始謀求從存量到增量的變革，要有“上下同欲”的整體配合，OKR更能引導團隊思考，在目標公開透明的情況下，員工更清楚讓自己的工作與企業戰略相一致，帶動整體資源實現轉型變革。

2：創業成長型公司：創業初期的公司，尤其是互聯網相關行業，戰略目標并不是非常清晰、需要不停的探索來確認企業發展戰略。OKR將目標與結果相關聯，保證了大方向的正確性；同時將優勢資源聚焦重要事項，減少寶貴創業資源的內耗。

3：項目主導型企業：適合使用OKR的企業，往往內部更偏向于扁平化管理，3、4個層級足矣。項目管理目標不會因為層層分級而過于分散，反而會因為不斷修訂而逐步收緊，再通過對過程的量化與公開，實現項目運作落地。

近年來，OKR在中國熱度不斷上漲；相關書籍接連出版，國產工具和OKR 專業培訓團隊紛紛涌現，印證了 OKR 在中國的巨大需求和潛力。

從國外的亞馬遜、谷歌，到國內的字節跳動、華為、滴滴、美的……OKR正受到越來越多中國優秀企業青睞。OKR目前被廣泛應用于國內IT、風險投資、游戲、創意等行業，匹配數字化時代“強個體，強組織”的需要。

以萬科為例，創造性地提出了OKR對于行業無疑具有極大的示范引領作用，還釋放出對員工個人潛力及價值挖掘的注重、向去中心化組織架構靠攏、持續提升管理運營的信號。

相較于不少房企還停留于臃腫的組織架構體系，萬科的組織架構和業務邊界更趨于清晰，已經具備了落地OKR的條件。

據《一財網》報道，自2018年以來，萬科就開始持續打造扁平敏捷的組織架構。其推行的事業合伙人制度，強調任務導向和長期激勵，也與OKR的利益與風險共享的激勵機制、公司目標和個人目標相契合不謀而合。萬科圍繞OKR，制定出明確且可實現的目標，可衡量的關鍵結果，不斷強化個人目標要與公司的使命、戰略及愿景相統一。

當然，在中國市場上生搬硬套國際先進管理理念，可能產生水土不服，其中文化差異及觀念沖突是核心，強調價值管理渠道和人本管理思想的OKR尤其如此。

很多企業對于國外先進管理工具的落地實踐其實效果不佳也是這個原因。

真正把 OKR 用好，實現目標與結果驅動，其實企業還需要在扁平化的組織、利益與風險共享的激勵機制、敏捷與精英的團隊、項目化運作的能力、 結果導向的文化多個維度轉型，才有可能真正把 OKR 這一工具運用到位。

此外，部分企業的OKR實踐說明，OKR在中國落地同樣需要系統思維培訓和落地工具。只有打造好企業在線OKR管理平臺和工具，實時同步獲取企業組織人員角色，支持移動多終端使用，實現任務管理、目標對齊、數據分析，才能幫助企業實現OKR管理數字化轉型。

在各種OKR工具中，是首款入選釘釘核心生態應用，目前服務企業已超萬家.

物聯網行業獨角獸公司G7的創始人兼CEO翟學魂，曾在一次分享中提到，過去公司采用KPI的手段，技術部門、硬件部門都各自為政，如果想要幫助客戶降低成本，就會遭到技術人員巨大的阻力。因為對技術人員來說，降低成本并不是自己要考慮的事情，他們只關心技術牛不牛、系統穩不穩定。

可對一家專注貨運物聯網的公司而言，什么才是G7的最大目標？是用技術挽救成千上萬卡車司機的生命，用數據為貨運行業注入新活力，最終幫助整個社會降低平均運輸成本。

所以通過OKR，實現企業目標管理，摒除因為業務不同而斤斤計較的情況。在企業這艘大航母中，借助這樣的數字化工具，每個員工都清楚的知道，自己設定的目標對于組織在戰略、使命等方面的價值。

對于企業決策者而言，如果沒有目標管理工具，員工從個人角度很難了解管理者想達成的目標或工作重點，而以OKR為抓手，員工對彼此的業務目標和工作重點都一目了然，組織成員間可以上下對齊目標，讓方向感更清晰。

正如德魯克所預言，目標管理在戰后一個世紀間將成為主流戰略思想。

包括本文提到的中國很多案例也說明，OKR之風已經從硅谷吹到中國，結合本地特色生根落地。

聚焦目標管理的OKR方法論具有普適性，不僅助力高科技公司快速成長，更是各行各業和各種發展階段的組織在快變不確定未來制勝的利器。

文|李湛

李湛是《哈佛商業評論》中文版特約撰稿

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