四種方法消除員工疑慮，讓 OKR 快速落地（如何緩解或消除工作分析中的員工恐懼心理）

企業(yè)推行新制度時(shí)，不能只依賴高層的一腔熱血，員工的配合和支持也不可或缺。有些企業(yè)的高層看到了 OKR 的價(jià)值，希望推行 OKR；但員工認(rèn)為 OKR 意義不大，或者習(xí)慣了以往的工作方式，不愿意嘗試 OKR；還有人覺(jué)得 OKR 會(huì)給自己的工作帶來(lái)額外壓力，不愿意配合……這時(shí)企業(yè)就需要采取措施讓員工認(rèn)可 OKR，從而讓 OKR 順利落地。

對(duì)此，我們建議從以下四個(gè)方面入手。

在推行 OKR 前，要向員工解釋企業(yè)為什么需要 OKR，包括 OKR 可能解決哪些問(wèn)題以及 OKR 可能為企業(yè)和個(gè)人帶來(lái)什么收益；同時(shí)，企業(yè)也需要說(shuō)明推行 OKR 可能面臨的困難。

傳播學(xué)領(lǐng)域有一個(gè)很著名的概念——「兩面提示」，即同時(shí)闡述事物的利弊兩面。研究顯示，面對(duì)有判斷能力的、對(duì)某件事持抵觸態(tài)度的人群時(shí)，兩面提示不僅能夠更好地說(shuō)服 Ta 們，而且會(huì)使被說(shuō)服者堅(jiān)定已有的觀點(diǎn)，即使之后接收到反面消息也不容易動(dòng)搖。

如果員工對(duì)引進(jìn) OKR 抵觸情緒比較強(qiáng)烈，適當(dāng)說(shuō)明推行 OKR 時(shí)企業(yè)和個(gè)人可能會(huì)遇到哪些問(wèn)題、需要排除哪些障礙，并鼓勵(lì)員工為此做好心理準(zhǔn)備，會(huì)使員工在初次使用 OKR 遇到困難時(shí)更加理性地面對(duì)。

1999 年，約翰·杜爾用 90 分鐘的演講向 Google 創(chuàng)始人介紹了 OKR。直到今天，每個(gè)新員工在加入 Google 的首周都要觀看 Google 投資合伙人在 YouTube 上關(guān)于 OKR 的演講。顯然，想讓員工接受并使用 OKR，全員培訓(xùn)是非常必要的。觀看演講只是手段之一，企業(yè)也可以邀請(qǐng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)提供相關(guān)培訓(xùn)服務(wù)。

對(duì)于推行 OKR 來(lái)說(shuō)，全員培訓(xùn)主要有以下兩方面作用：

一些員工對(duì) OKR 積極性不高可能只是因?yàn)榱?xí)慣了以往的工作方式，這就需要高層和部分員工的積極帶動(dòng)。

高層的重視能夠起到極大的推動(dòng)作用。當(dāng)高層身體力行地在日常工作中運(yùn)用 OKR 時(shí)，員工也會(huì)對(duì) OKR 更加重視。字節(jié)跳動(dòng)是國(guó)內(nèi)較早開(kāi)始推行 OKR 的企業(yè)之一，字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴會(huì)在每?jī)蓚€(gè)月的「CEO 面對(duì)面」、部門業(yè)務(wù)溝通會(huì)上公開(kāi)自己的 OKR 進(jìn)度，并給自己的 OKR 逐項(xiàng)打分，沒(méi)做好的地方就直接講出來(lái)，從不遮遮掩掩。這給其他員工帶來(lái)了很好的示范。

另外，也可以先對(duì)部分積極性較高的員工、團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)宣傳 OKR，然后以點(diǎn)帶面地影響其他團(tuán)隊(duì)。比如字節(jié)跳動(dòng)有些團(tuán)隊(duì)會(huì)將 OKR 執(zhí)行進(jìn)度寫(xiě)到周報(bào)里，并通過(guò)周會(huì)復(fù)盤(pán) OKR 的執(zhí)行情況；還有一些團(tuán)隊(duì)會(huì)每天花 15 分鐘開(kāi)一個(gè)快速會(huì)議，溝通當(dāng)天的工作進(jìn)展并對(duì)齊 OKR 進(jìn)度。在字節(jié)跳動(dòng)剛開(kāi)始推行 OKR 時(shí)，這些積極使用 OKR 的團(tuán)隊(duì)曾起到很好的帶頭作用。

OKR 強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)性和公開(kāi)透明，但這有時(shí)會(huì)讓人產(chǎn)生抵觸心理。尤其是當(dāng)工作完成得并不好時(shí)，沒(méi)有人喜歡公開(kāi)承認(rèn)自己的失敗。為了避免員工因此抵觸 OKR，企業(yè)應(yīng)當(dāng)提供更具包容性的環(huán)境。當(dāng)員工遭遇失敗時(shí)，需要有人告訴他們：「如果付出了最大的努力，失敗也沒(méi)什么丟臉的，現(xiàn)在你應(yīng)當(dāng)合理反思并作出下一步規(guī)劃。」這樣可以使員工更加理智地面對(duì)失敗，而不是畏懼公開(kāi)、畏懼 OKR。

2008 年 Google 推出 Chrome 瀏覽器時(shí)，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)設(shè)定的 OKR 里包含這樣的內(nèi)容：「周活躍用戶達(dá)到 2,000 萬(wàn)」，但 Ta 們最終沒(méi)有做到。當(dāng)時(shí) Chrome 的負(fù)責(zé)人桑達(dá)爾·皮查伊這樣鼓勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)：「是的，我們沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，但我們正在為打破這個(gè)障礙奠定基礎(chǔ)。現(xiàn)在，我們思考一下，還可以采取哪些方式去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)呢？」反思之后，第二年團(tuán)隊(duì)將目標(biāo)提高至 5,000 萬(wàn)周活，但很遺憾，Ta 們又失敗了。

到了 2010 年，連續(xù)失敗的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)仍然決定將目標(biāo)提高到 1 億，但 Google 創(chuàng)始人拉里·佩奇鼓勵(lì) Ta 們挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，于是目標(biāo)最終確定為 1.11 億周活。聽(tīng)起來(lái)有些瘋狂，但這次 Ta 們做到了。

人們都不喜歡向所有人公開(kāi)解釋自己沒(méi)有完成 OKR 的原因，Google 員工也是如此。但他們?cè)诮?jīng)歷失敗后依舊敢于挑戰(zhàn)，并且積極利用 OKR 更好地規(guī)劃工作。這離不開(kāi)管理層的正確引導(dǎo)以及企業(yè)環(huán)境的高包容性。

贏得員工的認(rèn)可對(duì)順利推行 OKR 至關(guān)重要，如果企業(yè)想要長(zhǎng)久而有效地推行 OKR，就必須關(guān)注員工的體驗(yàn)，希望以上幾點(diǎn)建議能夠給計(jì)劃推行 OKR 的企業(yè)帶來(lái)一定幫助。

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