OKR到底該不該跟績效掛勾？那員工的績效到底要怎么算?

有一家企業的HR代表問了我一個問題：「老師，我們公司每年都有調薪和績效獎金，書上都說，OKR不建議和績效掛勾，我們公司正在導入了OKR，那么調薪和績效獎金，以后要依據什么發放？」

我覺得這是一個非常好的問題。

當然，我可以一翻兩瞪眼地回答出非常理論基礎的說法：

「你們可以參考Google啊，他們就是XXOO這樣做的。」

為什么大部分的書本和專家，都建議OKR不該跟績效掛勾？

原理是好的：因為OKR的原意，是在鼓勵組織里「挑戰和創新型」的目標，如果直接掛勾了，那么大多數的員工，就會因為恐懼失敗而降低了去挑戰的意愿，甚至為了得到好的績效成果，而故意低設目標值。

但是，就我自己在帶領一個事業部，也必須負責組織策略、人員績效評核、也必須發獎金、調薪的經驗，我想說：「地球真的不是這樣轉動的。」

首先，最大的差異來自于「文化」，Google和YouTube這些引領地球人趨勢發展的大型企業，在選人、用人的策略和條件上，就非常的不同，因此這些企業當中的頂尖員工們，對于能夠做出更多創新，改變人類的新生活模式的工作，燃燒了旺盛的熱情之火，光是一個看似非常困難的專案，對他們就是一個莫大的動機和激勵。

我最常在上課時開玩笑講的是：「下面哪位主管可以很有自信的告訴我，你的大部分員工，對于極具挑戰困難的專案，充滿了爆炸性的熱情？」

我自己的經驗，在一般的中小企業文化中，最實質的激勵，常常是最關鍵的。

前IBM總裁Louis V. Gerstner說：「員工不會做你希望的，只會做你監督和檢查的。」

在管理的實境里也的確是如此，大家會覺得老板在乎的，一定會去檢查和考核；至于沒有查檢的，就應該是不重要的事吧！

所以我想說，OKR與績效掛勾這件事，不會是一個絕對「該」或者「不該」這樣一個非黑即白的零合答案，而應該要依據組織不同的「文化」、「成熟度」、以及「階段性的任務」來做不同的規畫。

舉個例子：現階段，如果我們是一個非常仰賴業績收入才能生存的中小型公司，那么，我就應該要替這種「關鍵維持型」的目標，訂定一個非常清楚的衡量標準，并且在評估我們組織的文化特性，加上對應且具有激勵效果的合理報酬機制。

OKR其實并不是一套企業目標管理的SOP或使用手冊，它只是個具有部分管理觀點的原則方法，成熟的管理者，必須要依據現實的條件，給予適度的裁適，尤其在尚不穩定的初期，實務上必須做到快速迭代、快速修調，才能替你的組織或部門真正的解決問題。

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