績效管理不是只有 KPI！一次讀懂 Google、Linkedin 都在用的 OKR 目標管理法（績效考核與績效管理沒有本質上的區別）

管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說，「企業一切的經營活動，最終都是為了績效。」

確實，績效關乎一家企業的存亡，但是，如何達成績效呢？既然績效是公司的經營成果，采用重視「結果」的績效考核制度，是一般企業普遍的做法。

然而，擁有3萬7000名員工的奇異（GE），2015年宣布不再采用年度績效考核制度，其他知名企業如微軟（Microsoft）、IBM、Adobe等，也都紛紛跟進。這波管理變革趨勢中，愈來愈多經營者認為，傳統的績效考核，容易流于官僚形式，職員為了「搶分數」，更可能上演明爭暗斗。（延伸閱讀：上有政策，下有對策.....致主管：績效管理失靈，最常敗在這兩點）

如果組織不以獎懲、評鑒制度為重，該如何督促部屬完成目標？你可以參考的是，近年來Google、領英（LinkedIn）、推特（Twitter）、荷蘭國際集團（ING）等跨國大型企業，都開始采用「目標與關鍵結果」（OKR，Objectives and Key Results）的管理方法。

OKR的發展，是由目標管理（MBO，management by objectives）理論演變而來。早在1950年代，杜拉克就提出目標管理的基本框架，他于《管理的實踐》陳述一個情境：有人詢問三個石匠在做什么，首位石匠答稱「我在養家活口」；第二人說「我做的是全國最棒的石匠技藝」；最后一人則自信表示，「我在蓋一座大教堂」。

故事中，第三位石匠明確說出「蓋教堂」的大愿景，正是杜拉克的主張──管理者需要建立類似的目標，并向員工闡明要做出何種貢獻，以便實現理想。不過，美國企業家安迪．葛洛夫（Andy Grove）1990年代擔任英特爾執行長時，發現許多公司執行目標管理的過程，已逐漸背離杜拉克的初衷。

比方說，有些主管強制地把「自己」的目標分配給部屬；公司以一年為周期檢視目標，卻無法跟上市場變化；甚至，員工不曉得企業的大方向是什么，整天只埋首拼業績達標。因此，葛洛夫改良目標管理的模型，提出OKR 理論，并由矽谷創業投資家約翰．杜爾（John Doerr）把該體系引進Google，Google 的成功，吸引了更多企業嘗試此制度。

這套理論正如其名，「O」是指目標（objectives）、「KR」則是關鍵結果（key results），它是一項溝通工具，幫助所有人了解最新目標是什么，由團隊討論出一個周期內定向的大目標，用來告訴大家「我們現在要做什么？」接著擬定2～4個定量的關鍵結果，輔助成員了解「如何達成目標的要求」。

目標與關鍵結果（OKR）的管理方法淺顯易懂，每一組「目標」（objectives）與2～4 個「關鍵結果」（key results）搭配，且不論企業、部門、個人，都可以實施OKR 。以下以手機品牌為例。

一個常見的困惑是，「組織已經有KPI 了，我還需要OKR 嗎？」如果用一句話來簡單說明兩者的差異：關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）是「別人要我們做的事」，OKR 則是「我們自己想做的事」。

OKR 的本質并非要考核團隊或者員工，而是隨時提醒每一個人，當前與未來的任務分別是什么。

也就是說，KPI 與OKR 其實并不沖突，只要不把OKR 視為績效評估的工具，一個組織內，可以同時實施這兩套體系。

而且，OKR 還能適度彌補KPI 的缺陷。KPI 強調在時限內完成待辦事項，并依據評分標準給予賞罰，確實能激發、提升工作效率。不過，組織內部往往有多個KPI，這時就有可能產生「有些事大家都不想做」的狀況，甚至這些KPI 早已背離企業愿景，但員工為求分數，仍敷衍了事。

舉例來說，某購物平臺期盼網站能更受歡迎，將點閱次數設為KPI 的項目之一，結果員工把網站變得更復雜，確實讓使用者「點來點去」，雖然達成KPI （過程），但沒有朝向「網站更受歡迎」的目標（最終成效）。

相對的，OKR 要求目標與關鍵結果必須高度吻合，聚焦好的目標，發想到底有哪些事情，讓全部門愿意一起努力、前進，而非拼命達成績效。

除了能讓企業知道「到底要做什么事」，OKR 還有許多優點。首先，OKR 只需理解目標及關鍵結果，就能執行，員工不會因為理論過于復雜，搞得一頭霧水。推特前執行長迪克．科斯特羅（Dick Costolo）便曾說，當他導入這套方法后，所有人很快就能夠搞清楚方向。

另一方面，OKR 允許團隊自由設定周期，而多數企業采用「一季」為循環，每三個月、甚至一個月就能夠能迅速檢視結果，并調整下一次的目標，相較于年度績效評估，更能因應市場變化。

至于什么樣的團隊適合OKR？《OKR：目標與關鍵成果法》指出，一般職務可分為「推算型工作」（根據現有指令、按照某種途徑達到結果，例如收銀臺員工）與「探索型工作」（實驗各種可能性，找尋更好的方案，例如廣告策畫）兩大類，后者面臨的商業環境變動較快，需要大量創意，更應導入OKR。

總體來說，

OKR的初衷是企業由下而上，討論出真正要做的事，當所有人都有共識，就能把精力聚焦在最重要的任務上，集中注意力、做好時間的主人，便能使工作更順遂。

每個企業都希望透過訂定計畫，使團隊朝著正確的方向前進。設定目標有許多具體方式，以下比較目標管理（MBO）、目標與關鍵成果（OKR）、關鍵績效指標（KPI）的差異。

1954 年，由管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）提出基本概念，強調「目標」的重要性，用團隊參與的方式建立目標，并在時限內完成，且每個人需為自己的績效負責任。

1999 年，由英特爾（Intel）前執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出理論框架。目標與關鍵成果（OKR）是透過每一組目標（objectives）搭配2～4 個關鍵成果（key results），讓團隊了解「要做什么」及「如何做」。

1990年代，各家學者結合目標管理、平衡計分卡、80/20法則理論演變而來。藉由上而下分配績效指標，設定績效目標、績效考核與面談，專注在結果，而非過程。

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