為什么很多公司OKR推不下去？（okr不適合什么企業）

OKR要想取得一定效果，必須有兩個條件，第一、對于OKR有宗教般的信仰；第二、對于OKR產生的效果有長期耐心。

但大多數公司正好是反例，第一、對于OKR半信半疑；第二、希望OKR能迅速給公司帶來轉變。

我來展開講講上述觀點。

一個公司的OKR要想有成效，一把手和OKR運營者必須對OKR有堅定的信仰，同時有長期的耐心。一個公司要想推好OKR，最好是這樣的組合。CEO和OKR運營者都是堅定的OKR信仰者，二者有一個不堅定，OKR一定會折。

OKR是管理武器，如果一家公司的CEO根本不重視管理，總是把管理的事情交給別人去打理，還想在OKR上占點便宜，那真是癡心妄想。

與此相反，如果CEO認同「一把手的長期職責是打造組織，而面向客戶的產品和服務只是組織的副產品」，并且躬身入局，親自領導組織建設，這家公司才是真正重視組織，才有可能推得動OKR。

如果觀察新一代的創業者，尤其是80后這一批，大凡有大成就的，比如市值過千億美金的公司，沒有一家公司的老板是不重視組織的。哪怕是最新上市的貝殼，看看其創始人左暉的訪談錄《做難而正確的事》，就能發現其他競爭對手和貝殼的差距不是一星半點，差距就體現在CEO對管理的重視和投入程度上。

其次，公司具體負責OKR運營的人，必須是OKR堅定的信仰者，從某種程度上來說，這個人必須是「OKR的布道師」。

如果他對OKR的信仰不堅定，那么就會遇到兩方面的問題，第一無法把老板對于OKR的重視如實的傳遞下去，相反會打很多折扣。第二，如果在執行推廣層面遇到困難，遇到反對聲音，他會動搖。不是去改進OKR的工具和流程，而是懷疑OKR本身，OKR實踐慢慢地流于形式。

他的任何不堅定會影響這個OKR推廣運營團隊的信仰，當這些在一線推廣OKR的人對于OKR不堅定，怎么可能在OKR上取得真正的效果？

第三、OKR是一個非常有效的工具，對于團隊能力的提升非常明顯，但是提升的過程卻是漫長的。如果無法對于提升的過程有耐心，很容易半途而廢。

我最近和一個業務負責人聊OKR，他說之前大家習慣于任務分解，所以OKR定下來之后各自去守自己的局部指標，卻忽視了全局目標。現在他和大家統一思想，所有人必須根據全局目標「按時交付」。每個團隊都以全局目標為最高目標，局部利益服從全局利益。因此每個人最重要的目標都是「按時交付」。

我聽到之后內心暗喜，這不就是我們想要的效果嗎？這不就是OKR長期訓練的結果嗎？

此外，我們現在但凡開會，首先都會問：這次會議的目標是什么？有幾個議題需要討論？但凡別人給我談自己的計劃和想法時，我都會問：你的目標是什么？為什么設定這樣的目標？用戶和用戶需求分別是什么？如何衡量目標是否達成？

這些習慣，都是OKR長期訓練的結果。一開始可能是局部有效，但慢慢地有更多人有了這種習慣，這就是OKR長期生效的結果。

每次我看到這樣的效果，就不禁感嘆，如果整個公司、如果很多公司，都能堅定不移地使用OKR，這會對于中國公司管理水平有多大的提升！

但上述作用的發生沒有捷徑，比如我們公司的第一個OKR是2018年7月7日創建的，但是等到OKR真正對于公司產生明顯效果，已經是28個月后的事情。到了2020年Q4，我們的公司級目標達成率都能達到99%（我們是承諾型OKR，與挑戰型OKR的要求不同）。

盡管如此，我認為公司整體從OKR中受益，還需要3-5年時間，其標志是每個人的日常工作都能從OKR中受益，而每個管理者更是成為行走的OKR布道師。

這個向下滲透、向深發展的過程難度10倍于OKR推廣的第一階段，挑戰在于擴大傳播的時候，對于OKR的信仰如何不被稀釋。

與此相反，對于OKR沒有耐心的體現是：一在執行層面遇到困難，馬上就開始懷疑OKR本身，這是值得警惕的事情。所以耐心和信仰本身就是硬幣的兩面。

世界上的人分為四種，第一，沒信仰沒目標；第二，沒信仰有目標；第三、有信仰沒目標；第四，有信仰有目標。這四種人都能成事，但是所成的事情類型不同。成就OKR，至少得做到第三級，至少得有信仰。也許目標不明確，但至少能堅持，能不斷改善提高，能持續看到更多曙光。

但OKR的運營團隊最好能做到第四級，成為有信仰有目標的人。希望我和我的團隊都能進化到第四級，信仰堅定，目標明確。

OKR不僅是企業的重要管理武器，還可以作為個人人生目標的管理工具。

我發現，那些年紀輕輕就做出出色業績、甚至實現財務自由的人，大多都有一個共性：人生目標感極強，都能在早年想清楚自己究竟想過什么樣的生活，希望達到哪種狀態，希望選擇什么樣的人生路徑。

而與此同時，大多數普通人一輩子隨波逐流，到中年后也未必能想清楚自己一生究竟要什么，這無疑是一件令人遺憾的事情。還有一些人可能有大致的目標，想要擺脫眼前渾渾噩噩的狀態，但也不知道從何下手，如何去踐行。

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