中國的企業(yè)到底適合OKR嗎？為什么有的企業(yè)OKR就是不成功（任何一家公司都不是可有可無的okr）

最近，OKR被吐槽的越來越厲害了。

“月初做的OKR（其實就是個任務清單），總是做著做著就走樣了。”

“搞個P的OKR，還不是經(jīng)理的一言堂？”

“比KPI更激進了”

“別再叫OKR了，叫中華田園KPI算了！”

確實，這個誕生于Intel、成熟于Google的管理，在中國企業(yè)的本土化實踐中出現(xiàn)了各種各樣的問題；

甚至，OKR究竟是個目標管理法還是個績效管理工具，大家還沒有一個普遍的認識。

有世界級名企背書，在國內也備受推崇，OKR真的如此不堪嗎？

為什么字節(jié)跳動能依靠OKR成為獨角獸，而有的公司上OKR之后卻只在退步？在此之前要考慮一個問題：為什么你們要做OKR？

雖然網(wǎng)上有對OKR不友好的聲音，但也有一些顯得更理性的言論。

“用啥都有人吐槽，綜合看，還是OKR更靠譜一些。”

“OKR比KPI好的地方是，大家做事情更有目標感了，不會因為一個簡單的數(shù)字指標去不擇手段。”

“KPI純結果導向，OKR是明確目標，關注過程中的key results，更強調員工個體的創(chuàng)造性。”

其實冷靜來看，目前網(wǎng)上充斥的對OKR的抱怨之聲，其實一方面是主管個人管理能力的缺失，錯誤使用OKR導致，比如上下級溝通不充分、目標設定不合理，依然按照績效考核的邏輯在管理。

另一方面，我們要理解的是，OKR的初衷是為了公司目標的達成，并不是為了員工利益服務的。

我們一直聽過一句話：OKR不與績效和薪酬掛鉤，但是很多企業(yè)落地OKR的時候難免會這么去處理，甚至如圖片上網(wǎng)友的反饋，O是必須100%達成的，不然就扣錢。那這個算OKR嗎？確實是中華田園KPI呀，所以落地OKR千萬不是因為競品公司用了OKR，某上市公司用了OKR，如果不理解OKR，你就根本不適合OKR。

OKR是管理武器，如果一家公司的CEO根本不重視管理，總是把管理的事情交給別人去打理，還想在OKR上占點便宜，那真是癡心妄想。

與此相反，如果CEO認同「一把手的長期職責是打造組織，而面向客戶的產(chǎn)品和服務只是組織的副產(chǎn)品」，并且躬身入局，親自領導組織建設，這家公司才是真正重視組織，才有可能推得動OKR。

如果觀察新一代的創(chuàng)業(yè)者，尤其是80后這一批，大凡有大成就的，比如市值過千億美金的公司，沒有一家公司的老板是不重視組織的。

其次，公司具體負責OKR運營的人，必須是OKR堅定的信仰者，從某種程度上來說，這個人必須是「OKR的布道師」。

如果他對OKR的信仰不堅定，那么就會遇到兩方面的問題，第一無法把老板對于OKR的重視如實的傳遞下去，相反會打很多折扣。第二，如果在執(zhí)行推廣層面遇到困難，遇到反對聲音，他會動搖。不是去改進OKR的工具和流程，而是懷疑OKR本身，OKR實踐慢慢地流于形式。

他的任何不堅定會影響這個OKR推廣運營團隊的信仰，當這些在一線推廣OKR的人對于OKR不堅定，怎么可能在OKR上取得真正的效果？

所以小北同學認為，OKR的成功落地必要條件的領導層真的OKR，只有領導OKR，才可能全員OKR。因為員工的OKR知識、理論乃在實施操作都是可以由上級領導去引導和培訓的，只有大家的目標一致，才能推行好OKR。

我們一直和客戶強調OKR只是工作方法，不論是OKR、KPI還是360度測評體系，在落地的過程中都有可能出現(xiàn)問題。

但從歷史的角度來看，不論任何工具都不會是固定不變的，企業(yè)對于員工的激勵將根據(jù)生產(chǎn)力水平、企業(yè)發(fā)展階段和關鍵需求而改變。但不論什么時間，對于員工的評價和激勵仍然離不開三項基本的因素：定義優(yōu)秀；公開透明的溝通；具有吸引力的獎勵策略。這些關鍵因素將直接決定員工利用績效測評工具的意愿。

同樣，對于現(xiàn)階段中國企業(yè)來說，OKR的做法無疑是具有很大借鑒意義的。企業(yè)管理者需要聚焦于根本的目標，并學會放手和對失敗說OK。

版權聲明：本文內容由網(wǎng)絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發(fā)現(xiàn)本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯(lián)系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網(wǎng)站將在24小時內刪除侵權內容。