“10個公司推OKR，9個都做回了KPI”-我們是否真正在做OKR，還是披著OKR外衣的KPI？

現如今，似乎一個公司不搞OKR，都感覺自己沒跟不上時代的潮流；

OKR的培訓，工具，書籍多到眼花繚亂；

過去這一年，我聽到HR談論最多的就是OKR轉型。

但是請警惕，我們是否真正在做OKR，還是披著OKR外衣的KPI？

OKR?不是一個政策，不是一個系統，更不是一個為了計算獎金的考核工具，

而是：

一個思維框架，深入思考業務，聚焦核心目標；

一個工作習慣，開放溝通，高頻互動。

OKR 的落地，首先要明確這個工具的目的到底是為了什么；

更重要的是，這是一個組織開放自主協作文化的養成，很難一朝一夕就瞬間變化到位。

科層制幫助一個企業不斷分工。分工是管理一直以來沿襲的主線。

分工幫助組織獲得相對穩定的效率，分工產生相對穩定的責任（分權），進而產生相對穩定的結果（分利）。

泰勒提出的管理科學對組織有一個前提假設，就是組織仿佛一臺精密的大型機器，一切都是可以被精準測算，被量化用數字表示的。

在這個時代，工人的勞動成果可以通過計件來計算，從而得到報酬，如果工人想要更高的報酬，那么就生產更多件數的產品。

在這個過程中，管理者負責監督整個過程，并有權確認最終的數字是否有效。

1、權力產生的博弈

權力在科層制里可以被精準的定義，每個人都非常明確“誰是我老板”，然而漸漸的這也滋養出了每個科層組織都逃不掉的官僚機制。

每個人都渴求成長發展，在科層制下，員工對于發展的理解就是“升職”。

升職加薪，升官發財似乎成了每一位員工在組織里的訴求。

而在大部分的公司，關于一個人能否升職的這把權力的利劍，就捏在每個人的領導手里，領導通過為員工設置KPI， 以及評價KPI的結果，幾乎決定著一位員工在組織里的成敗生死。

可想而知，員工對于領導者，對于權力的敬畏之心，這使得員工和領導者之間很難形成開放公平的談話空間。

更多的，為了獎金和利益，員工會和你展開一場博弈。

如果一個人對于自己的目標長時間處于無法充分理解，被動接受的狀態，我們怎么能奢望這個人會為此全力以赴呢？

2、過于追求精準穩定，無法應對VUCA

在KPI剛誕生的那個時代，對于大部分的企業他們都處于一個相對穩定可預測的商業環境中。

組織基于確定的能力，確定的目標，確定的資源，通過確定的流程，實現確定的結果。

在這個時代，一切都是可以標準化的，一切皆可量化。可控的秩序給我們帶來效率和安全感。組織將人看作工具，看作資源，人是可以由數字組成的。

HR 人力資源部則負責提供這些數字并進行紛繁復雜的數據分析，今天我們深處VUCA，復雜和模糊讓我們在數字游戲中越算越算不清楚，不確定和不可預測性讓KPI跟不上腳步，永遠處于滯后狀態，這已經不是一個1+1=2的世界了，KPI所提倡的局部+局部=整體，這個答案已經不對了。

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