OKR不僅是戰(zhàn)略澄清工具 還包括數(shù)字化組織能力（okr是戰(zhàn)略落地工具）

要搞明白這個(gè)事，先從OKR的起源說起。

1954年現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克提出目標(biāo)管理（MBO），這也是德魯克被認(rèn)為對(duì)現(xiàn)代管理做出的主要貢獻(xiàn)之一；

并在此基礎(chǔ)上發(fā)展出了KPI（關(guān)鍵績(jī)效因子）、BSC（平衡積分卡）等諸多目標(biāo)管理工具。

1970年代初，為彌補(bǔ)現(xiàn)有MBO工具的不足，英特爾CEO安迪·格魯夫提出了“高產(chǎn)出管理”并由此發(fā)明了英特爾OKR，這就是最早的OKR。

但我們看到英特爾OKR并未對(duì)管理界產(chǎn)生很大的影響，甚至德魯克在1990年代初指出，現(xiàn)行的MBO工具（包括英特爾OKR）只是工具而已，而并非治理效率低下的良方。

OKR真正的大獲成功并成為支撐德魯克現(xiàn)代管理思想的主要方法，是因?yàn)槠湓诠雀璧膽?yīng)用。

這里我們提出四個(gè)問題請(qǐng)大家思考一下：

第一，英特爾OKR和谷歌OKR的區(qū)別是什么？

第二，字節(jié)跳動(dòng)對(duì)于OKR的成功實(shí)踐，證明OKR同樣適用于中國企業(yè)。

但為什么中美的OKR標(biāo)桿分別是字節(jié)跳動(dòng)和谷歌，這兩家以處理信息為主營業(yè)務(wù)的公司？

第三，很多人認(rèn)為OKR只適合于互聯(lián)網(wǎng)公司。

但為什么谷歌的OKR奠定者約翰·杜爾卻致力于把OKR帶給更多傳統(tǒng)行業(yè)？

第四，OKR到底是主觀的，還是客觀的？它的適用范圍是什么？

為了回答以上問題，我們先來看一個(gè)模型。

這是中歐國際工商學(xué)院教授、青騰大學(xué)教務(wù)長(zhǎng)楊國安提出的組織能力模型。

企業(yè)持續(xù)成功 ＝ 戰(zhàn)略 × 組織能力，只要戰(zhàn)略正確，組織能力越強(qiáng)，就能越快推動(dòng)企業(yè)獲得成功。

MBO是戰(zhàn)略的澄清工具，組織能力則是從員工思維、員工能力、員工治理這三方面來衡量的，組織調(diào)動(dòng)人員以支撐戰(zhàn)略在組織落地的能力。

但在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營過程中，只看結(jié)果不注重過程的KPI往往無法很好地澄清戰(zhàn)略。

而OKR的O是目標(biāo)，KR是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，通過目標(biāo)設(shè)定時(shí)對(duì)于KRs的充分討論和上下對(duì)齊，就避免了目標(biāo)的盲目推動(dòng)，從而更好地對(duì)戰(zhàn)略如何落地進(jìn)行澄清。

此外，OKR不僅僅是戰(zhàn)略的澄清工具，更是一種數(shù)字化的組織能力。

沒有進(jìn)行數(shù)字化組織能力升級(jí)的組織，OKR是難以落地的。

數(shù)字化組織能力包括：高效的信息、敏捷的組織、合適的人這3個(gè)維度。

實(shí)行OKR的組織，如果信息還是低效的，員工也沒有相應(yīng)的數(shù)字化能力，組織還是傳統(tǒng)層級(jí)式的，那么OKR非但無法真正發(fā)揮作用，且投入產(chǎn)出比極低，這也是造成很多企業(yè)堅(jiān)持不下的主因。

摘抄自：混沌學(xué)園·微信公眾號(hào)

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