項目管理中的成本管理

本文目錄一覽：

• 1、項目成本管理指的是什么？
• 2、項目成本管理
• 3、如何進(jìn)行項目成本管理
• 4、項目管理中如何成本管理？
• 5、如何做好項目成本管理

項目成本管理指的是什么？

成本管理是估算、分配和控制項目成本的過程。成本管理過程允許企業(yè)預(yù)測未來的成本，減少預(yù)算超支的概率。預(yù)計成本是在項目規(guī)劃階段計算得出的，必須在工作開始前審批通過。

隨著項目計劃的執(zhí)行，費用將被記錄和跟蹤，因此所有的事情都在成本管理計劃之內(nèi)。一旦項目完成，預(yù)計成本和實際成本將進(jìn)行比較，為未來的成本管理計劃和項目預(yù)算提供基準(zhǔn)。

項目成本管理

項目成本管理就是在項目的實施過程中，為確項目在批準(zhǔn)的預(yù)算條件下盡可能保質(zhì)按期完成，而對所需的各個過程進(jìn)行管理與控制。其主要目標(biāo)是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)完成項目的各個過程。

成本管理的過程有 成本估算、成本預(yù)算、成本控制 。成本估算過程要對完成項目所需成本進(jìn)行估計和計劃；成本預(yù)算過程要把估算的總成本分配到項目的各個工作細(xì)目，建立成本基準(zhǔn)計劃以衡量項目績效；成本控制過程保證各項工作在各自的預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行。

1、全生命周期成本

全生命周期成本指的是權(quán)益總成本，即 開發(fā)成本和維護(hù)成本的總和 。C = C1 + C2。

2、可變成本

隨著生產(chǎn)量、工作量或時間而變的成本為可變成本，如原料、勞動、燃料成本。 可變成本又稱變動成本 。

3、固定成本

不隨生產(chǎn)量、工作量或時間的變化而變化的非重復(fù)成本為固定成本，如工資、固定稅收。固定成本大部分是間接成本。

4、直接成本

凡是可以直接計入產(chǎn)品成本的費用，稱為直接費用（成本），如構(gòu)成產(chǎn)品實體的原材料，生產(chǎn)工人工資等。

5、間接成本

不能直接計入各產(chǎn)品成本的費用（成本），稱為間接費用，如制造費用等、車間管理人員的工資費用和福利費、辦公費、保險費、水電費等。

6、管理儲備

管理儲備是一個單列的計劃出來的成本，以備未來不可預(yù)見的事件發(fā)生時使用。管理儲備包含成本或進(jìn)度儲備，以降低偏離成本或進(jìn)度目標(biāo)的風(fēng)險。

7、成本基準(zhǔn)

成本基準(zhǔn)是經(jīng)批準(zhǔn)的按時間安排的成本支出計劃，并隨時反映了經(jīng)批準(zhǔn)的項目成本變更，被用于度量和監(jiān)督項目的實際執(zhí)行成本。

項目成本估算需要進(jìn)行三個主要步驟：

（1） 識別并分析成本的構(gòu)成科目 。確定完成項目需要的物質(zhì)資源（人、設(shè)備、材料）的種類，說明工作分解結(jié)構(gòu)中各組成部分需要資源的類型和數(shù)量。

（2） 根據(jù)已識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小 。根據(jù)前一步形成的資源需求，考慮項目需要的所有資源成本。

（3）講評 成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系 。

成本估算的方法有 類比估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、參數(shù)模型估算法 等。

（1）類比估算法。與已完成同類項目的各個成本科目進(jìn)行比較，從而估算出新項目的各項成本。

（2）自上而下估算法。基于中上層管理人員的經(jīng)驗，以及以外類似項目的歷史數(shù)據(jù)來進(jìn)行項目成本估算的方法。在此基礎(chǔ)上，低層人員對組成項目和子項目的任務(wù)的成本進(jìn)行估算，然后繼續(xù)向下一層傳遞估算結(jié)果，直到最底層。

（3）自下而上估算法。估算單個工作項成本，然后從下往上匯總成整體項目成本。

（4）參數(shù)模型估算法。在數(shù)學(xué)模型中應(yīng)用項目特征參數(shù)來估算項目成本的方法。重點集中在成本影響因子（即影響成本最重要的因素）的確定上。

成本預(yù)算的步驟有：

（1）分?jǐn)傢椖靠偝杀镜?WBS 的各個工作包中，為每一個工作包建立總預(yù)算成本，在將所有工作包的預(yù)算成本進(jìn)行相加時，結(jié)果不能超過項目的總預(yù)算成本。

（2）將每個工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項活動上。

（3）確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃，以及每一時間點對應(yīng)的累積預(yù)算成本，制定出項目成本預(yù)算計劃。

項目成本預(yù)算的原則有：以* 項目需求 為基礎(chǔ)；與項目目標(biāo)相聯(lián)系，必須同時考慮到項目質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)；要切實可行；預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有一定的彈性。

成本控制主要包括以下內(nèi)容：

（1）對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響。

（2）確保變更請求獲得同意。

（3）當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實際的變更。

（4）監(jiān)督成本執(zhí)行，找出與成本基準(zhǔn)的偏差。

（5）準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差。

（6）防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)幕蛭磁鷾?zhǔn)的變更納入成本或資源使用報告中。

（7）就審定的變更，通知項目干系人。

（8）采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。

掙值分析法是一種項目績效衡量方法，主要 用于實際成本的績效測量 。通過計算已完成工作的預(yù)算費用與已完成工作的實際費用，將其與計劃工作的預(yù)算費用相比較得到項目的費用偏差。

掙值分分析法的 3 個參數(shù)是 計劃工作量的預(yù)算成本、已完成工作量的實際成本、已完成工作量的預(yù)算成本 。

（1） BCWS（計劃工作量的預(yù)算成本） 。是指計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算工時/費用。也簡記為 PV ，表示截止到當(dāng)前日期，計劃應(yīng)該完成的工作對應(yīng)的預(yù)算成本。

（2） ACWP（已完成工作量的實際成本） 。是指實際完成的工作量所消耗的工時/費用。也簡記為 AC ，表示截止到當(dāng)前日期，實際已完成工作的實際成本。

（3） BCWP（已完成工作量的預(yù)算成本） 。是指實際完成的工作量按預(yù)算定額計算的工時/費用，即 掙值 。也簡記為 EV ，表示截止到當(dāng)前日期，已完成工作對應(yīng)的預(yù)算成本。

計劃預(yù)算 PV，完成實際 AC，完成預(yù)算 EV 。

4 個指標(biāo)主要是 成本偏差、進(jìn)度偏差、成本執(zhí)行指數(shù)、進(jìn)度執(zhí)行指數(shù) 。通過這 4 個指標(biāo)，可以分析項目執(zhí)行過程中成本的使用情況和進(jìn)度的進(jìn)展情況。

（1） CPI（成本執(zhí)行指數(shù)）與 CV（成本偏差） 。計算公式為：CPI=EV/AC。

當(dāng) CPI1 時，實際成本高于預(yù)算成本。

當(dāng) CPI1 時，實際成本低于預(yù)算成本。

當(dāng) CPI=1 時，實際成本等于預(yù)算成本。

CV=EV-AC。

當(dāng) CV0 時，實際成本超過了預(yù)算成本，即出現(xiàn)了超支的現(xiàn)象。

當(dāng) CV0 時，實際成本低于預(yù)算成本，即有所結(jié)余，說明工作效率高。

當(dāng) CV=0 時，實際成本等于預(yù)算成本。

（2） SPI（進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)）與 SV（進(jìn)度偏差）

SPI 是指項目掙值與計劃值之比。計算公式為：SPI=EV/PV。

當(dāng) SPI1 時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度慢。

當(dāng) SPI1 時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度快。

當(dāng) SPI=1 時，表示實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度一致。

SV=EV-PV

當(dāng) SV0 時，表示進(jìn)度提前，實際執(zhí)行工作比計劃花費的時間更少。

當(dāng) SV0 時，表示進(jìn)度延誤，實際執(zhí)行工作比計劃花費更多的時間。

當(dāng) SV=0 時，表示實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度一致。

CV、SV 的計算公式均為 EV 在前；CPI、SPI 則在上面 。

CV、SV 凡是小于 0 的情況都代表不好的情況 。

SPI、CPI 凡是小于 1 的情況都代表不好的情況 。

BAC（竣工預(yù)算） 。項目的總計劃價值，又稱為完工預(yù)算。

ETC（完工尚需估算） 。是指剩余工作估算成本。

基于非典型的偏差計算（后期不會發(fā)生相同偏差），ETC=BAC-EV。

基于典型的偏差計算（后期會持續(xù)這一偏差），ETC=(BAC-EV)/CPI。

EAC（完工時估算） 。是指全部工作估算成本。

非典型偏差時，EAC=AC+BAC-EV。

典型偏差時，EAC=AC+(BAC-EV)/CPI。

如何進(jìn)行項目成本管理

項目成本管理旨在確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目，主要關(guān)心項目本身的成本，也需要考慮項目決策對今后項目產(chǎn)品使用與維護(hù)成本的影響，即需要考慮產(chǎn)品生命周期成本。

生命周期成本包括項目建設(shè)期的建設(shè)成本、項目產(chǎn)品運行期的運營和維護(hù)成本、項目產(chǎn)品報廢時的處置成本等全部成本。

項目成本管理必須同時考慮兩個方面：一是項目的每項工作需要多少成本；二是整個項目生命周期中的每個時段（周、月、季）需要多少成本。

它們相當(dāng)于一枚硬幣的兩個面，不可分割。根據(jù)這兩者將計算出來的項目總成本應(yīng)該是相等的。成本管理必須同時從這兩個方面入手，既要滿足各部分工作的需要，又要滿足各時間段的需要。

項目管理中如何成本管理？

1、項目資源規(guī)劃

資源規(guī)劃是確定執(zhí)行項目所需資源并將項目完成的過程。資源的例子有人員（如雇員和承包商）)和設(shè)備（如基礎(chǔ)設(shè)施、大型施工車輛和其他供應(yīng)有限的專門設(shè)備）。

資源規(guī)劃是在項目開始時完成的，在實際工作開始之前。

首先，項目經(jīng)理需要準(zhǔn)備好工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。他們需要查看WBS中的每個子任務(wù)，詢問完成這個任務(wù)需要多少人，需要什么樣的技能，以及需要什么樣的設(shè)備或材料。

通過采用這種任務(wù)級別的方法，項目經(jīng)理就可能得到所有資源的準(zhǔn)確而完整的清單，然后將其作為下一步估算成本的輸入。

雖然這一步發(fā)生在規(guī)劃階段，但是項目經(jīng)理需要考慮實際情況。例如，你可能確定了對具有特定專業(yè)知識的資源的需求，但如果組織中沒有這樣的資源，你就必須考慮雇傭一個承包商或培訓(xùn)你的團(tuán)隊。所有這些真實的變量都會影響成本管理。

2、成本估算

成本估算是對于執(zhí)行項目所需資源相關(guān)的成本進(jìn)行量化的過程。為了進(jìn)行成本計算，我們需要以下信息：

○資源需求（上一步的輸出）

○每種資源的價格（例如，每小時的人力成本、供應(yīng)商雇傭成本、服務(wù)器采購成本、每單位材料費率等）

○每個資源的占用時長

○假設(shè)清單

○潛在風(fēng)險

○過去的項目成本和行業(yè)基準(zhǔn)，如果有的話

○了解公司的財務(wù)狀況和報告結(jié)構(gòu)

估算可以說是成本管理中最困難的步驟，因為準(zhǔn)確性是關(guān)鍵。此外，項目經(jīng)理還必須考慮諸如固定成本和可變成本、管理費用、通貨膨脹和金錢的時間價值等因素。

估算和實際成本之間的偏差越大，項目成功的可能性就越小。然而，有許多估算模型可供選擇。如果你有大量來自類似項目的歷史成本數(shù)據(jù)，那么類比估算是一個不錯的選擇。一些組織更喜歡數(shù)學(xué)方法，如參數(shù)建模或程序估計和檢查技術(shù)（PERT）。

然后就需要在采用自上而下和自下而上的方法之間做出選擇。當(dāng)過去的成本數(shù)據(jù)可用時，自上而下通常有效。在這個方面，項目經(jīng)理通常有執(zhí)行類似項目的經(jīng)驗，因此可以很好地進(jìn)行決策。自下而上適用于組織沒有很多經(jīng)驗的項目，因此，在任務(wù)級別計算成本估算值，然后往上推算是有意義的。

3、成本預(yù)算

成本預(yù)算可以看作是估算的一部分，也可以看作是一個獨立的過程。預(yù)算是將成本分配到項目特定部分的過程，例如特定時間段的單個任務(wù)或模塊。預(yù)算包括用于管理意外費用的應(yīng)急儲備金。

預(yù)算創(chuàng)建了一個成本基線，據(jù)此我們可以繼續(xù)度量和評估項目的成本績效。如果沒有預(yù)算，估算的總成本仍然是一個抽象的數(shù)字，中途很難衡量。對項目績效的評價使我們有機(jī)會評估為項目的未來階段需要撥出多少預(yù)算。

確定預(yù)算的另一個原因是，組織經(jīng)常依賴預(yù)期的未來現(xiàn)金流來提供資金。在初始階段，項目經(jīng)理的資金有限，必須相應(yīng)地設(shè)定目標(biāo)。這類似于在最初的幾個月里建好地基和一層樓，然后完成項目的其余部分。

4、成本控制

成本控制是衡量自基線的成本偏差并采取適當(dāng)行動的過程，如增加預(yù)算分配或減少工作范圍，以糾正差距。成本控制是在整個項目生命周期中持續(xù)進(jìn)行的過程。這里的重點是及時清晰的報告和衡量。

與成本基準(zhǔn)一樣，成本管理計劃也是成本控制的重要輸入。這個計劃包含了一些細(xì)節(jié)，比如如何測量項目績效，偏差的閾值是什么，如果超出閾值將采取什么行動，以及擁有決策權(quán)的人員和角色的列表。

在處理大型項目中的數(shù)百項任務(wù)時，成本控制可以提供決策者所需的透明度，以便迅速對情況做出反應(yīng)。

項目成本管理軟件

與項目管理的其他方面類似，成本管理會因許多變量而變得復(fù)雜。這個過程本身很復(fù)雜，需要注意細(xì)節(jié)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ā?a target="_blank" href="http://m.bai1xia.com/news/tags-14163.html"style="font-weight:bold;">項目管理軟件的使用可以大大簡化這個過程。

像8Manage PM這類軟件提供了一個集中位置對所有項目的數(shù)據(jù)和信息，幫助你了解預(yù)算差異、進(jìn)行審批、跟蹤分析項目等。系統(tǒng)以實時儀表板和其他豐富 UI 的形式進(jìn)行清晰而簡單的報告。其跨計劃、估計、預(yù)算和控制的數(shù)據(jù)集成可實現(xiàn)持續(xù)監(jiān)控和快速、主動的響應(yīng)。

如何做好項目成本管理

隨著企業(yè)外部環(huán)境不確定性的不斷增強(qiáng)，傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)管理體制使得施工企業(yè)的成本管理不能適應(yīng)多變復(fù)雜的環(huán)境要求，經(jīng)常造成施工項目成本失控而不能達(dá)到預(yù)期效果。那么，如何做好項目成本管理已經(jīng)成為企業(yè)的競爭力！以下十我整理的如何做好項目成本管理，一起來看看吧。

1、建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

建立以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé);在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

2、從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標(biāo)，是使四類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。

3、從工期成本控制上要效益

如何處理工期與成本的關(guān)系，是項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用;一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小;但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因項目經(jīng)理部內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點。

由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

4、強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)觀念，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海 ，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標(biāo)語、宣傳欄進(jìn)行宣傳。諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。

5、完善成本管理辦法

每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強(qiáng)操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

6、完善合同文本，避免法律損失

施工專案的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?合同條款。

【拓展】項目成本管理的意義

1、運用目標(biāo)管理嚴(yán)格控制工程成本

目標(biāo)成本是按單位工程施工圖測算，根據(jù)預(yù)期的目標(biāo)而確定的。工程利潤=工程造價—目標(biāo)成本—稅金。在這個等式上可以得出，工程目標(biāo)成本越低，則工程利潤相應(yīng)提高，國家稅金是不變的。所以，在確定每個單位工程的最低利潤額后將項目目標(biāo)進(jìn)行公開招標(biāo)，實行承包制。

公司將工程項目承包給中標(biāo)的項目經(jīng)理部，對其核定利潤（中標(biāo)利潤），包工期、質(zhì)量、安全、效益，用經(jīng)濟(jì)和法律手段規(guī)范項目經(jīng)理部的責(zé)任，緊緊圍繞實現(xiàn)項目成本目標(biāo)開展管理工作。項目經(jīng)理以公司法人委托代理人的身份簽訂各種預(yù)件構(gòu)件、配件加工、材料采購、外包工程等經(jīng)濟(jì)合同。

項目經(jīng)理對各工長簽訂以考核工期、質(zhì)量、安全、成本為主要指標(biāo)的分項工程承包合同。各工長將承包指標(biāo)， 以施工任務(wù)形式落實到施工隊（班）組。各施工隊（班）組以定額工日為依據(jù)，對施工小組（人員）逐日下達(dá)施工任務(wù)。

2、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理確保實現(xiàn)成本目標(biāo)

加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，應(yīng)從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等諸方面采取措施。要有明確的組織結(jié)構(gòu)，有專人負(fù)責(zé)和明確管理職能分工。施工前，組織技術(shù)人員認(rèn)真進(jìn)行圖紙會審和設(shè)計交底，組織學(xué)習(xí)操作規(guī)程和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，編制質(zhì)量保證措施、安全保證措施等。技術(shù)上對多種施工方案進(jìn)行選擇。根據(jù)設(shè)計、施工圖等有關(guān)技術(shù)資料，對擬定的施工方法、順序、作業(yè)形式、機(jī)械設(shè)備選擇、技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，制定出具體明確的施工方案。

經(jīng)濟(jì)上對成本進(jìn)行動態(tài)管理，嚴(yán)格審核各項費用支出，制定節(jié)約成本的獎勵措施；建立材料臺賬，應(yīng)對算數(shù)與實耗數(shù)差異進(jìn)行分析，為成本分析提供盡可能詳盡的資料；對內(nèi)促進(jìn)管理，對外如有正式設(shè)計變更或口頭變更的應(yīng)及時簽證補(bǔ)充預(yù)算，按時收取進(jìn)度款和價差；勞動定額臺賬側(cè)重于定額的全面執(zhí)行和結(jié)算的準(zhǔn)確性，外來單位和用工的合理性；單位工程進(jìn)行月度的一般分析，季度全面的詳細(xì)，合同措施主要是收集、整理設(shè)計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發(fā)文等。應(yīng)設(shè)立工程建設(shè)項目的合同管理機(jī)構(gòu)或者配備合同管理專職人員。建立合同臺賬統(tǒng)計、檢查和報告制度。為企業(yè)法人和項目經(jīng)理部作出管理決策、費用索賠、決算書發(fā)文等提供依據(jù)。

3、強(qiáng)化現(xiàn)場施工管理節(jié)約工程成本

項目成本管理必須緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)。施工階段是一個經(jīng)由投入資源和條件的成本控制（事前控制）進(jìn)而對施工過程及各環(huán)節(jié)進(jìn)行材料、人工、機(jī)械進(jìn)行控制（事中控制）直至對所完成的工程產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗與控制（事后控制）為止的全過程、全面、全員的系統(tǒng)控制過程。

事前控制是指在正式施工活動開始前，對各項準(zhǔn)備工作及影響工程施工的各因素和有關(guān)方面進(jìn)行控制。

事中控制是指在施工過程中及各環(huán)節(jié)對材料、人工、機(jī)械進(jìn)行全面控制。必須做到：在材料費控制上，根據(jù)施工程序及工程形象進(jìn)度，依據(jù)施工預(yù)算設(shè)專人簽發(fā)限額領(lǐng)料卡，并且盡量降低存儲材料，合理堆放，減少搬運和攤基損耗；在人工費控制上，實行按定額有計劃配置，減少剮工現(xiàn)象；合理調(diào)配施工機(jī)械、運輸車輛，實行路單雙向簽證，費用直接進(jìn)入工種成本；設(shè)計工種成本核算員，以限額領(lǐng)料卡、施工任務(wù)書為依據(jù)，建立材料、施工器具收發(fā)臺賬，定額工日與實耗工日對比臺賬，對工種直接費用進(jìn)行核算和控制；在項目總成本上，財務(wù)部門采取定額包干的形式對各種費用核算，實行控制。負(fù)責(zé)各工種直接費的審核和匯總；質(zhì)檢人員深入工地，抓好“三工序”管理，做到按標(biāo)準(zhǔn)操作，一次成活，使質(zhì)量、工期、成本得到優(yōu)化；安全監(jiān)督人員應(yīng)事先針對施工作業(yè)要求，提出安全生產(chǎn)措施，把安全防范落實到每一道工序，每一個崗位。

4、依靠科技進(jìn)步降低工程成本

技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合是控制項目成本 的有效手段。通過技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評價，正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟(jì)合理兩者之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，力求在技術(shù)先進(jìn)條件下的經(jīng)濟(jì)合理，在經(jīng)濟(jì)合理基礎(chǔ)上的技術(shù)先進(jìn)。把控制項目成本的觀念滲透到各項施工技術(shù)措施之中。

確立只有依靠技術(shù)進(jìn)步，才能使施 工方法、施工技術(shù)、施工材料、施工機(jī)具發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的思想觀念，建立一套能夠推進(jìn)施工技術(shù)進(jìn)步的激勵機(jī)制。大力推廣高效鋼筋和預(yù)應(yīng)力混凝土技術(shù)、新型模板與腳手架應(yīng)用新技術(shù)、高強(qiáng)高性能混凝土技術(shù)、企業(yè)的計算應(yīng)用和管理技術(shù)等新技術(shù)及新材料、新工藝、新機(jī)具、新方法的應(yīng)用。