結(jié)婚甘特圖

本文目錄一覽：

• 1、日本最“佛系”媽媽分享幸福秘訣：7分的媽媽?zhuān)瑒倓偤?/a>
• 2、一個(gè)人會(huì)干什么不重要,重要的你會(huì)讓別人干什么？
• 3、項(xiàng)目管理9要素
• 4、關(guān)于泰羅“科學(xué)管理之父”的問(wèn)題

一個(gè)人會(huì)干什么不重要,重要的你會(huì)讓別人干什么？

管理者在為下屬安排工作時(shí)，會(huì)考慮哪幾方面要素？

作為一名管理者，你可以在某一段時(shí)間內(nèi)去做一線(xiàn)做執(zhí)行，因?yàn)槟銊偤萌耸志o缺，等合適的人到位后，你要做的就是放手交給你的下屬去做，給下屬安排工作，而不是親自去一線(xiàn)做執(zhí)行，因?yàn)楣咀屇銇?lái)并不是看中你的一線(xiàn)執(zhí)行的能力，而是發(fā)揮整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，去完成更大的目標(biāo)，看團(tuán)隊(duì)的未來(lái)看得更遠(yuǎn)一些，以及怎樣快速地“復(fù)制（培養(yǎng)）”像你這樣出色的管理者來(lái)為公司發(fā)展做服務(wù)。

安排員工的工作只是第一步，我們還要讓員工在工作中拿結(jié)果，所以要分配工作前，你應(yīng)該先要對(duì)你的下屬熟悉，而不是把工作任務(wù)盲派。

你了解你每一個(gè)下屬嗎？他們的能力能完成什么樣的工作？

管理者容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是自己自為為很簡(jiǎn)單，很容易懂的事，反而給下屬安排工作后，發(fā)現(xiàn)下屬不僅沒(méi)有理解到位，還做出來(lái)的結(jié)果離目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，甚至你不得不去呵斥下屬：你到底在干什么！！！原因出在哪里？

1.站在你下屬的角度，你考慮過(guò)你要把任務(wù)描述得多詳細(xì)和用哪些詞語(yǔ)，他會(huì)聽(tīng)得懂？

很多上司布置任務(wù)時(shí)，只管著自己“爽”——我是上司，我說(shuō)的話(huà)按我自己理解的和常用的來(lái)，下屬要自己想辦法去理解我的意思，我只管說(shuō)，做不到是下屬能力的問(wèn)題。這是一個(gè)錯(cuò)誤的做法。身為管理者，你要懂下屬，因?yàn)槟悴攀琴Y源分配、任務(wù)安排的人，你搞都不了解你下屬的特點(diǎn)和思考方式，不知道怎樣令他理解你的意思和行動(dòng)起來(lái)，如何用人呢？

所以了解你的下屬思考方式、理解能力、常用的知識(shí)面和個(gè)人決策的模式，有助于幫你提升你兩之間的溝通效率。

2.每個(gè)任務(wù)都要深入淺出嗎？不，看你下屬的能力來(lái)“下菜”！

對(duì)于一些下屬，你只要把你目標(biāo)講清楚就可以了，剩下的就是追蹤進(jìn)度，直到結(jié)果的完成。

對(duì)于一些下屬，你不僅要將目標(biāo)講清楚，還要將做事的方法、做事過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)講清楚。

對(duì)于一些下屬，你不僅需要將目標(biāo)講清楚，同時(shí)還需要將做事的方法、做事過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)重點(diǎn)圈出來(lái)，讓其明白其重要性并放在最優(yōu)先級(jí)里面去。

你現(xiàn)在安排任務(wù)的下屬是哪一類(lèi)人？你只有了解他們的領(lǐng)悟能力、理解能力來(lái)展開(kāi)不同的對(duì)話(huà)，他聽(tīng)懂了，并且知道怎樣做了，你才算有利用好下屬的能力。

3.把你的管理業(yè)務(wù)放在對(duì)的下屬身上！

管理者當(dāng)?shù)臅r(shí)間長(zhǎng)了，會(huì)觀(guān)察到一種現(xiàn)象：“高水平的下屬在任何公司里面，最多不會(huì)超過(guò)20%”。二八定律在職場(chǎng)同樣適用：20%優(yōu)秀的下屬產(chǎn)出公司80%的業(yè)績(jī)，而在80%普通員工里，有20%的下屬是屬于差勁的員工——他們產(chǎn)出的收入價(jià)值低于支付給他們的薪水。

你要做的就是跟20%的優(yōu)秀員工講清楚團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么，讓他們清楚明白公司的意思，讓他們提項(xiàng)目的預(yù)算和人力配置，在公司能支付得起的成本上，調(diào)資源和人力分配給他們，下放部分相關(guān)權(quán)力給他們，他們自己有一套自己的做事方法與經(jīng)驗(yàn)去完成目標(biāo)，只要在不觸犯法律、不違反公司規(guī)定和核心價(jià)值觀(guān)的，都讓他們自由地去行動(dòng)，你定期每天跟蹤結(jié)果，了解進(jìn)展就好了，直到項(xiàng)目有超出范圍的情況，需要你來(lái)拍板，或者直到結(jié)果的完成，當(dāng)然你也要多關(guān)注他們的表現(xiàn)，給予贊揚(yáng)、肯定、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。

同時(shí)你要花60%的時(shí)間放在中等水平的下屬身上，輔導(dǎo)他們?nèi)プ鍪拢憻捤麄兊乃季S，并從中給予指點(diǎn)、思考邏輯的方法，讓他們的能力和思考的方式有提升，向著優(yōu)秀員工的段位去出發(fā)。

而20%的下屬，你則要跟他們按公司最標(biāo)準(zhǔn)的做事流程來(lái)完成工作目標(biāo)——因?yàn)樗麄儽容^“佛系”，又不怎樣上進(jìn)，做事能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)就好了，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自然有一套優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，慢慢地把他們給優(yōu)化掉，讓更有能力有競(jìng)爭(zhēng)力的人進(jìn)來(lái)——南郭先生最大的壞處不是他的能力不夠，而是他占據(jù)了有能力的人位置，讓他們進(jìn)不來(lái)，同時(shí)讓現(xiàn)團(tuán)隊(duì)出色的人恥于與南郭先生們?yōu)槲椋粌?yōu)化掉留來(lái)有何用？

管理者不僅要對(duì)下屬說(shuō)“你做什么”，更要跟下屬講做這工作的全貌是什么？

很多管理者并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己在做負(fù)向的溝通，經(jīng)常會(huì)對(duì)下屬講：“你管這么多干嘛，叫你做這個(gè)你就去做好了，先把你自己的事情做好！”如果你是下屬，你聽(tīng)到上司跟你這么講，是不是感覺(jué)到泄氣——我只不過(guò)想把事情做得更好、超出上司期望罷了，怎么會(huì)變了我多管“閑”事了呢？

那么你會(huì)主動(dòng)去承擔(dān)起你沒(méi)有提出來(lái)但又必須要完成的事嗎？不會(huì)！

管理者為什么不說(shuō)這些工作的全貌出來(lái)呢？

1.沒(méi)有這種意識(shí)

上司的上級(jí)就是這樣做的，而他以為上司所做的就是正確的，不得不仿效上司的做法來(lái)執(zhí)行，一直以為都是聽(tīng)上司執(zhí)行命令的人，認(rèn)為這樣安排工作并沒(méi)有什么問(wèn)題，說(shuō)白了就是一名不及格的管理者。

2.掌握全盤(pán)的信息讓管理者更有“威信”

管理者肯定會(huì)掌握全盤(pán)信息的，但為什么不分享出來(lái)，因?yàn)楣芾砜梢岳眯畔⒉睿瑏?lái)指揮下屬做事，而下屬由于不知道真實(shí)的信息是什么，只能聽(tīng)令——我也想把事做好，把任務(wù)完成，但我不知道一些信息，只能在知道上司提供的信息后，再采取相應(yīng)行動(dòng)。而管理者貪戀這種“威信”，自然不會(huì)把信息全盤(pán)托出。

讓下屬知道執(zhí)行計(jì)劃的全貌，不僅能提升下屬做事的動(dòng)力（下屬知道何為達(dá)標(biāo)，何為優(yōu)秀，在自己能力夠得著、又積極上進(jìn)時(shí)，會(huì)有更多的動(dòng)力去把分配下來(lái)的任務(wù)做好），為達(dá)成任務(wù)而出謀劃策，還能讓部門(mén)與部門(mén)之間、同事與同事之間的協(xié)同工作效率更高，從而能知道自己采取什么樣的措施讓整個(gè)部門(mén)、公司變得更好，因?yàn)閱蝹€(gè)部門(mén)做得好、單個(gè)人表現(xiàn)出色，并不能把整體的工作績(jī)效提升上來(lái)，而互相的高效協(xié)同工作，每個(gè)人經(jīng)過(guò)協(xié)同溝通，知道自己在哪里發(fā)力，能從整體效率出發(fā)，使大家的工作都能更高效，減少無(wú)用功。

主管分配任務(wù)的六大步驟

1.“我們?yōu)榱耸裁炊觯俊薄龀赡繕?biāo)是為了什么？

作為管理者，你要明確地知道設(shè)立這個(gè)工作的目標(biāo)是什么，如果你不清晰，你應(yīng)該先與你的上司和老板溝通，把這些信息要到手，因?yàn)樗麄冋莆盏男畔⒈饶愣啵缘玫巾?xiàng)目的相關(guān)信息，加上你自己的理解，就會(huì)有一個(gè)清晰的認(rèn)知——我們是為了什么而做這工作？

2.“要達(dá)成的目標(biāo)是什么？”——可具體和量化的指標(biāo)

我們不僅要知道目標(biāo)是什么，更要把目標(biāo)具體化和可量化，在安排工作之前，先要把目標(biāo)量化想清楚，它最核心的部分是什么？如果你不知道這些信息，可以與上司溝通，弄明白目標(biāo)是什么，它的行為準(zhǔn)則和具體的執(zhí)行方向是什么，那么你就知道目標(biāo)怎樣具體化，以及在討論的時(shí)候，可以圍繞著目標(biāo)來(lái)讓大家多想辦法，為目標(biāo)落地而出謀劃策。

3.把你的工作拆解成下屬可操作的能力

要想下屬積極地響應(yīng)你的工作安排，你就先得讓對(duì)方清楚地知道，你想他做什么，做到哪種程度，這就對(duì)你的工作指令有著高要求：要明確且有具體的標(biāo)準(zhǔn)，這就意味著要細(xì)化到下屬理解了并能知道怎樣做的程度。

時(shí)間：工作要在什么期限內(nèi)完成？

工作完成的時(shí)間要具體到哪個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，你可以將這個(gè)時(shí)間做成一個(gè)里程碑式——哪個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)我們要完成哪些事？可以用甘特圖來(lái)讓時(shí)間可視化，這也有好處：定時(shí)地給下屬反饋，他們的工作進(jìn)度，知道自己該采取對(duì)應(yīng)的行動(dòng)：進(jìn)度落后就加班趕上來(lái)，而進(jìn)度超出預(yù)期則可以合理安排自己的時(shí)間。

成本：完成這工作，我們需要多少人力和物力？

當(dāng)目標(biāo)定了好，那么實(shí)現(xiàn)的辦法也會(huì)大致敲定下來(lái)，而這就會(huì)有著人力、物力、使用工具、材料等測(cè)算，這時(shí)候應(yīng)該讓下屬核算好成本，自己從下屬提交的成本核算中，看看有哪些漏了，哪些不合理，調(diào)整一下就定了——懂得預(yù)算管理是成為優(yōu)秀的管理者必備技能。

質(zhì)量：質(zhì)量要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，不能濫竽充數(shù)；數(shù)量要達(dá)到所要求的。

把工作目標(biāo)量化，具體為多少數(shù)額的工作量才算完成，并且要注重工作質(zhì)量，不能把達(dá)不到工作標(biāo)準(zhǔn)的也納進(jìn)來(lái)，一定要達(dá)到工作所要求的標(biāo)準(zhǔn)才能算，與此同時(shí)作為管理者也應(yīng)該做好工作質(zhì)量抽檢的方法：怎樣定時(shí)定量隨機(jī)地抽檢，能知道工作目標(biāo)是否有質(zhì)量？

4.你的下屬真的聽(tīng)懂你的工作安排了嗎？有何依據(jù)？

當(dāng)你把工作安排下去后，并不意味著你就可以高枕無(wú)憂(yōu)了，你確認(rèn)你的下屬聽(tīng)懂了你的工作安排了嗎？很多人會(huì)習(xí)慣性地問(wèn)下屬“懂了嗎？”，當(dāng)他們回答你說(shuō)“懂了”時(shí)，你就認(rèn)為他們是真懂了？

你應(yīng)該要考慮到以下兩種情況：一種是下屬不懂，但不好意思問(wèn)，只能說(shuō)自己懂了；另一種就是下屬自以為懂了，實(shí)質(zhì)跟對(duì)你工作安排理解錯(cuò)誤，導(dǎo)致與理想的完成目標(biāo)差十萬(wàn)八千里。那么辦？

讓下屬用他自己的語(yǔ)言重復(fù)你所說(shuō)的

在安排完工作后，讓下屬?gòu)?fù)述你剛所說(shuō)的，確認(rèn)他聽(tīng)懂了，如果不懂再耐心地跟他解釋?zhuān)f(wàn)不能罵下屬“這么簡(jiǎn)單也不懂！”

讓下屬用書(shū)面形式表達(dá)出來(lái)

你對(duì)下屬安排工作，對(duì)下屬來(lái)講是輸入，而他能用自己的語(yǔ)言組織，用書(shū)面形式輸出，這書(shū)面不一定是紙質(zhì)，可以是電子檔，下屬對(duì)書(shū)面的表達(dá)會(huì)經(jīng)過(guò)大腦的深思熟濾，表達(dá)出來(lái)后，就能知道他是否真懂了，那么你也可以針對(duì)性地把它沒(méi)理解到位的講清楚，同時(shí)啟發(fā)他們多思考怎樣做會(huì)讓工作產(chǎn)出的效率更高。

在下屬執(zhí)行工作時(shí)，觀(guān)察他的行為和評(píng)估他的工作結(jié)果，適時(shí)地做指導(dǎo)

在下屬執(zhí)行的時(shí)候，你可以在旁評(píng)估，或者在他做匯報(bào)時(shí)向其提問(wèn)，問(wèn)細(xì)節(jié)，讓他告訴你，他是怎樣去開(kāi)展工作的，然后評(píng)估他是否對(duì)你所說(shuō)理解到位了，再加以指導(dǎo)和糾正，如果都做到了，則給予肯定與贊揚(yáng)，并把他可能沒(méi)重視的、沒(méi)注意到的點(diǎn)提出來(lái)，讓其注意這些因素，不要影響到最后的工作結(jié)果質(zhì)量。

5.責(zé)任與權(quán)力并重：落實(shí)到人！

管理者不能太“自私”——既想下屬把事情做好，承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，又不給他權(quán)力，讓其要使用權(quán)力的時(shí)候，找自己批。這樣不僅大幅度地降低工作的效率，同時(shí)也讓下屬的積極性降低：做起來(lái)好累，不能按自己的想法去實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。所要管理者要把自己的部分權(quán)力分出去，畢竟你的個(gè)人精力有限，要分優(yōu)先級(jí)，而不可能都管得那么細(xì)，你要確認(rèn)把這項(xiàng)工作由誰(shuí)來(lái)做，和他怎樣去開(kāi)展他的工作，則把你手上這部分的權(quán)力交出去，在授權(quán)時(shí)應(yīng)該跟下屬講明白，你要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，中途不管你用權(quán)力做了什么，只要是合法合規(guī)的，你都不會(huì)去干涉，但一定要為自己的最后工作結(jié)果負(fù)責(zé)。

權(quán)力和責(zé)任是對(duì)等的，你不能使用權(quán)力而不承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，沒(méi)有任何借口說(shuō)完不成工作與你無(wú)關(guān)。

6.高效復(fù)制的方法：讓下屬總結(jié)出整個(gè)工作的SOP

為了可以快速地復(fù)制，讓更多的新人能把這工作做好，同時(shí)鍛煉下屬的總結(jié)和歸納方法，讓下屬做出給他安排的工作SOP：Standard Operating Procedure,即標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程，就是將這工作的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求按一定的格式描述出來(lái)，用來(lái)指導(dǎo)與規(guī)范日常的工作。

開(kāi)展工作時(shí)，先做什么，后做什么，會(huì)有一定的步驟和操作方法，而在每一步驟上，我們又會(huì)得到哪些信息，而處理這些信息和工作會(huì)有一個(gè)操作規(guī)范，按這個(gè)規(guī)范來(lái)處理好了，那么就會(huì)進(jìn)入到下一環(huán)節(jié)，假設(shè)這環(huán)節(jié)的質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，那么會(huì)打回重做或直接終止，并反饋上一步的人哪里沒(méi)有做好，得重新來(lái)過(guò)，這就是流程標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)這樣的業(yè)務(wù)量越大的時(shí)候，越需要用信息化系統(tǒng)來(lái)固化和優(yōu)化。

SOP最大的好處，就是把工作規(guī)則化、標(biāo)準(zhǔn)化，讓整個(gè)工作都變得清晰、易于理解，便于新人的上手，可復(fù)制性強(qiáng)，更重要的是也讓內(nèi)部溝通變得更為積極：在下屬被問(wèn)到進(jìn)度的時(shí)候，他會(huì)先確認(rèn)自己做到哪一步了，同時(shí)知道自己該做什么，會(huì)得到哪些數(shù)據(jù)反饋，以及驗(yàn)證其是否達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)，知道自己的產(chǎn)出是什么，從而更想把這部分的產(chǎn)出做好。

要重點(diǎn)注意的是，工作就算流程標(biāo)準(zhǔn)化了，你不僅劃分了各步驟并做了專(zhuān)業(yè)化的分工，分清各環(huán)節(jié)的責(zé)任和權(quán)力，他還是出現(xiàn)官本位思想，和有些三不管的事沒(méi)有做，這時(shí)候你提醒下屬，要注意他們的工作理念和心態(tài)：

1.把“三不管”的事?lián)爝M(jìn)來(lái)并做好是一個(gè)優(yōu)秀下屬和普通下屬的分水嶺；

2.在整個(gè)流程中，只要有一環(huán)節(jié)卡住了，大家的工作效果都會(huì)打折，而不是你只要把你的環(huán)節(jié)做好就可以了，更需要去協(xié)調(diào)，讓大家的效率提上來(lái)，團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)產(chǎn)出的工作結(jié)果好才是真的好，官本位思想重的下屬，只能在原地打轉(zhuǎn)而不升職：你心懷自己，怎樣能得到責(zé)任更大、帶領(lǐng)他人的工作呢？

講到這，管理者的你會(huì)安排下屬工作了嗎？

項(xiàng)目管理9要素

項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。 根據(jù)這個(gè)定義，項(xiàng)目就具有了目標(biāo)明確性、活動(dòng)一次性及資源消耗性等特性。換句話(huà)說(shuō)，具備前面三個(gè)主要特性的活動(dòng)，都可以看作是項(xiàng)目。現(xiàn)實(shí)中的項(xiàng)目隨處可見(jiàn)，如設(shè)備消缺、會(huì)議組織、技術(shù)競(jìng)賽、結(jié)婚典禮以及家居裝修等等，都可以看作是項(xiàng)目。在這些項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，都存在項(xiàng)目管理問(wèn)題，不過(guò)，實(shí)際生活與工作中，可能更多關(guān)注的事情本身，而對(duì)做好事情相關(guān)的組織、計(jì)劃、控制等過(guò)程相對(duì)缺少關(guān)注，或者沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)與能力加以關(guān)注。

項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目要求。 項(xiàng)目管理總體有五個(gè)過(guò)程：?jiǎn)?dòng)過(guò)程、計(jì)劃過(guò)程、實(shí)施過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程、收尾過(guò)程等，包含了九大領(lǐng)域的知識(shí)：范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、溝通管理、采購(gòu)管理及系統(tǒng)管理的方法與工具。 作為項(xiàng)目經(jīng)理要全面掌握這些九個(gè)核心領(lǐng)域的知識(shí)，并重點(diǎn)把握系統(tǒng)管理的觀(guān)念，避免進(jìn)入某個(gè)細(xì)節(jié)，注意在五個(gè)不同階段的重點(diǎn)。

一、項(xiàng)目管理的三個(gè)約束條件

任何項(xiàng)目都會(huì)在范圍、時(shí)間及成本三個(gè)方面受到約束，這就是項(xiàng)目管理的三約束。項(xiàng)目管理，就是以科學(xué)的方法和工具，在范圍、時(shí)間、成本三者之間尋找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn)，以便項(xiàng)目所有干系人都盡可能的滿(mǎn)意。項(xiàng)目是一次性的，旨在產(chǎn)生獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，但不能孤立地看待和運(yùn)行項(xiàng)目。這要求項(xiàng)目經(jīng)理要用系統(tǒng)的觀(guān)念來(lái)對(duì)待項(xiàng)目，認(rèn)清項(xiàng)目在更大的環(huán)境中所處的位置，這樣在考慮項(xiàng)目范圍、時(shí)間及成本時(shí)，就會(huì)有更為適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)原則。

1．項(xiàng)目的范圍約束

項(xiàng)目的范圍就是規(guī)定項(xiàng)目的任務(wù)是什么？作為項(xiàng)目經(jīng)理，首先必須搞清楚項(xiàng)目的商業(yè)利潤(rùn)核心，明確把握項(xiàng)目發(fā)起人期望通過(guò)項(xiàng)目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)于項(xiàng)目的范圍約束，容易忽視項(xiàng)目的商業(yè)目標(biāo)，而偏向技術(shù)目標(biāo)，導(dǎo)致項(xiàng)目最終結(jié)果與項(xiàng)目干系人期望值之間的差異。

因?yàn)轫?xiàng)目的范圍可能會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而發(fā)生變化，從而與時(shí)間和成本等約束條件之間產(chǎn)生沖突，因此面對(duì)項(xiàng)目的范圍約束，主要是根據(jù)項(xiàng)目的商業(yè)利潤(rùn)核心做好項(xiàng)目范圍的變更管理。既要避免無(wú)原則的變更項(xiàng)目的范圍，也要根據(jù)時(shí)間與成本的約束，在取得項(xiàng)目干系人的一致意見(jiàn)的情況下，合理的按程序變更項(xiàng)目的范圍。

2．項(xiàng)目的時(shí)間約束

項(xiàng)目的時(shí)間約束就是規(guī)定項(xiàng)目需要多長(zhǎng)時(shí)間完成，項(xiàng)目的進(jìn)度應(yīng)該怎樣安排，項(xiàng)目的活動(dòng)在時(shí)間上的要求，各活動(dòng)在時(shí)間安排上的先后順序。當(dāng)進(jìn)度與計(jì)劃之間發(fā)生差異時(shí)，如何重新調(diào)整項(xiàng)目的活動(dòng)歷時(shí)，以保證項(xiàng)目按期完成，或者通過(guò)調(diào)整項(xiàng)目的總體完成工期，以保證活動(dòng)的時(shí)間與質(zhì)量。

在考慮時(shí)間約束時(shí)，一方面要研究因?yàn)轫?xiàng)目范圍的變化對(duì)項(xiàng)目時(shí)間的影響，另一方面要研究，因?yàn)轫?xiàng)目歷時(shí)的變化，對(duì)項(xiàng)目成本產(chǎn)生的影響。并及時(shí)跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)展情況，通過(guò)對(duì)實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)展情況的分析，提供給項(xiàng)目干系人一個(gè)準(zhǔn)確的報(bào)告。

3．項(xiàng)目的成本約束

項(xiàng)目的成本約束就是規(guī)定完成項(xiàng)目需要花多少錢(qián)。對(duì)項(xiàng)目成本的計(jì)量，一般用花費(fèi)多少資金來(lái)衡量，但也可以根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，采用特定的計(jì)量單位來(lái)表示。關(guān)鍵是通過(guò)成本核算，能讓項(xiàng)目干系人，了解在當(dāng)前成本約束之下，所能完成的項(xiàng)目范圍及時(shí)間要求。當(dāng)項(xiàng)目的范圍與時(shí)間發(fā)生變化時(shí)，會(huì)產(chǎn)生多大的成本變化，以決定是否變更項(xiàng)目的范圍，改變項(xiàng)目的進(jìn)度，或者擴(kuò)大項(xiàng)目的投資。

在我們實(shí)際完成的許多項(xiàng)目中，多數(shù)只重視項(xiàng)目的進(jìn)度，而不重視項(xiàng)目的成本管理。一般只是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，才交給財(cái)務(wù)或計(jì)劃管理部門(mén)的預(yù)算人員進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)算。對(duì)內(nèi)部消耗資源性的項(xiàng)目，往往不做項(xiàng)目的成本估算與分析，使得項(xiàng)目干系人根本認(rèn)識(shí)不到項(xiàng)目所造成的資源浪費(fèi)。因此，對(duì)內(nèi)部開(kāi)展的一些項(xiàng)目，也要進(jìn)行成本管理。

由于項(xiàng)目是獨(dú)特的，每個(gè)項(xiàng)目都具有很多不確定性的因素，項(xiàng)目資源使用之間存在競(jìng)爭(zhēng)性，除了極小的項(xiàng)目，項(xiàng)目很難最終完全按照預(yù)期的范圍、時(shí)間和成本三大約束條件完成。因?yàn)轫?xiàng)目干系人總是期望用最低的成本、最短的時(shí)間，來(lái)完成最大的項(xiàng)目范圍。這三個(gè)期望之間是互相矛盾、互相制約的。項(xiàng)目范圍的擴(kuò)大，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目工期的延長(zhǎng)或需要增加加班資源，會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致項(xiàng)目成本的增加；同樣，項(xiàng)目成本的減少，也會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的限制。作為項(xiàng)目經(jīng)理，就是要運(yùn)用項(xiàng)目管理的九大領(lǐng)域知識(shí)，在項(xiàng)目的五個(gè)過(guò)程組中，科學(xué)合理的分配各種資源，來(lái)盡可能的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目干系人的期望，使他們獲得最大的滿(mǎn)意度。

二、項(xiàng)目管理的五個(gè)主要過(guò)程組

一個(gè)項(xiàng)目的生命周期大概分成概念、開(kāi)發(fā)、實(shí)施與收尾過(guò)程。在概念階段主要是對(duì)成本進(jìn)行分析，對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行研究，其結(jié)果是要拿出一份報(bào)告，并獲得批準(zhǔn)與支持。實(shí)際工作中，我們只是有了一個(gè)新的想法與概念，就立即轉(zhuǎn)入開(kāi)發(fā)過(guò)程。在開(kāi)發(fā)階段，要有項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)、預(yù)算的成本以及工作分解計(jì)劃。

我們做事時(shí)，可能只是拿出一個(gè)簡(jiǎn)單的工作分解與大致的項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間表，就結(jié)束了。在實(shí)施階段，要有底層的工作包與確定的成本我們做事時(shí)，可能只是拿出一個(gè)簡(jiǎn)單的工作分解與大致的項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)間表，就結(jié)束了。在實(shí)施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計(jì)，但我們沒(méi)有，到了這一步，我們基本上就開(kāi)始失去了控制，沒(méi)有明確的里程碑，我

我們只是把一個(gè)階段當(dāng)成了一個(gè)項(xiàng)目。在收尾階段，我們是經(jīng)常討論每個(gè)項(xiàng)目的教訓(xùn)，但對(duì)完成的工作的文檔工作基本上沒(méi)能及時(shí)跟上，同樣與用戶(hù)之間的交接也未能做好。

項(xiàng)目管理的五個(gè)過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制與收尾，貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，對(duì)于項(xiàng)目的啟動(dòng)過(guò)程，特別要注意組織環(huán)境及項(xiàng)目干系人的分析；而在后面的過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理要抓好項(xiàng)目的控制，控制的理想結(jié)果就是在要求的時(shí)間、成本及質(zhì)量限度內(nèi)完成雙方都滿(mǎn)意的項(xiàng)目范圍。

1．項(xiàng)目的啟動(dòng)過(guò)程

項(xiàng)目的啟動(dòng)過(guò)程就是一個(gè)新的項(xiàng)目識(shí)別與開(kāi)始的過(guò)程。一定要認(rèn)識(shí)這樣一個(gè)概念，即在重要項(xiàng)目上的微小成功，比在不重要的項(xiàng)目上獲得巨大成功更具意義與價(jià)值。從這種意義上講，項(xiàng)目的啟動(dòng)階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項(xiàng)目的關(guān)鍵階段，此時(shí)的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程，是保證項(xiàng)目成功的首要步驟。

啟動(dòng)涉及項(xiàng)目范圍的知識(shí)領(lǐng)域，其輸出結(jié)果有項(xiàng)目章程、任命項(xiàng)目經(jīng)理、確定約束條件與假設(shè)條件等。啟動(dòng)過(guò)程的最主要內(nèi)容是進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究與分析，這項(xiàng)活動(dòng)要以商業(yè)目標(biāo)為核心，而不是以技術(shù)為核心。無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，還是項(xiàng)目宗旨，都應(yīng)圍繞明確的商業(yè)目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)商業(yè)預(yù)期利潤(rùn)分析為重點(diǎn)，并要提供科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法，以便未來(lái)能對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。

2．項(xiàng)目的計(jì)劃過(guò)程

項(xiàng)目的計(jì)劃過(guò)程是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中非常重要的一個(gè)過(guò)程。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的范圍、任務(wù)分解、資源分析等制定一個(gè)科學(xué)的計(jì)劃，能使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作有序的開(kāi)展。也因?yàn)橛辛擞?jì)劃，我們?cè)趯?shí)施過(guò)程中，才能有一個(gè)參照，并通過(guò)對(duì)計(jì)劃的不斷修訂與完善，使后面的計(jì)劃更符合實(shí)際，更能準(zhǔn)確的指導(dǎo)項(xiàng)目工作。

以前有一個(gè)錯(cuò)誤的概念，認(rèn)為計(jì)劃應(yīng)該準(zhǔn)確，所謂準(zhǔn)確，就是實(shí)際進(jìn)展必須按計(jì)劃來(lái)進(jìn)行。實(shí)際并不是如此，計(jì)劃是管理的一種手段，僅是通過(guò)這種方式，使項(xiàng)目的資源配置、時(shí)間分配更為科學(xué)合理而已，而計(jì)劃在實(shí)際執(zhí)行中是可以不斷修改的。

在項(xiàng)目的不同知識(shí)領(lǐng)域有不同的計(jì)劃，應(yīng)根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目情況，編制不同的計(jì)劃，其中項(xiàng)目計(jì)劃、范圍說(shuō)明書(shū)、工作分解結(jié)構(gòu)、活動(dòng)清單、網(wǎng)絡(luò)圖、進(jìn)度計(jì)劃、資源計(jì)劃、成本估計(jì)、質(zhì)量計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、溝通計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等等，是項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程常見(jiàn)的輸出，應(yīng)重點(diǎn)把握與運(yùn)用。

3．項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程

項(xiàng)目的實(shí)施，一般指項(xiàng)目的主體內(nèi)容執(zhí)行過(guò)程，但實(shí)施包括項(xiàng)目的前期工作，因此不光要在具體實(shí)施過(guò)程中注意范圍變更、記錄項(xiàng)目信息，鼓勵(lì)項(xiàng)目組成員努力完成項(xiàng)目，還要在開(kāi)頭與收尾過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)實(shí)施的重點(diǎn)內(nèi)容，如正式驗(yàn)收項(xiàng)目范圍等。

在項(xiàng)目實(shí)施中，重要的內(nèi)容就是項(xiàng)目信息的溝通，即及時(shí)提交項(xiàng)目進(jìn)展信息，以項(xiàng)目報(bào)告的方式定期通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)度，有利開(kāi)展項(xiàng)目控制，對(duì)質(zhì)量保證提供了手段。

4．項(xiàng)目的控制過(guò)程

項(xiàng)目管理的過(guò)程控制，是保證項(xiàng)目朝目標(biāo)方向前進(jìn)的重要過(guò)程，就是要及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施，使項(xiàng)目進(jìn)展朝向目標(biāo)方向。

控制可以使實(shí)際進(jìn)展符合計(jì)劃，也可以修改計(jì)劃使之更切合目前的現(xiàn)狀。修改計(jì)劃的前提是項(xiàng)目符合期望的目標(biāo)。控制的重點(diǎn)有這么幾個(gè)方面：范圍變更、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、狀態(tài)報(bào)告及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。基本上處理好以上四個(gè)方面的控制，項(xiàng)目的控制任務(wù)大體上就能完成了。

5．項(xiàng)目的收尾過(guò)程

一個(gè)項(xiàng)目通過(guò)一個(gè)正式而有效的收尾過(guò)程，不僅是對(duì)當(dāng)前項(xiàng)目產(chǎn)生完整文檔，對(duì)項(xiàng)目干系人的交待，更是以后項(xiàng)目工作的重要財(cái)富。在經(jīng)歷的很多項(xiàng)目中，更多重視項(xiàng)目的開(kāi)始與過(guò)程，忽視了項(xiàng)目收尾工作，所以項(xiàng)目管理水平一直未能得到提高。

另外要重視那一類(lèi)未能實(shí)施成功的項(xiàng)目收尾工作，不成功項(xiàng)目的收尾工作比成功項(xiàng)目的收尾更難，也來(lái)得更重要，因?yàn)檫@樣的項(xiàng)目的主要價(jià)值就是項(xiàng)目失敗的教訓(xùn)，因此要通過(guò)收尾將這些教訓(xùn)提煉出來(lái)。

項(xiàng)目收尾包括對(duì)最終產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)收，形成項(xiàng)目檔案，吸取的教訓(xùn)等。另外，對(duì)項(xiàng)目干系人要做一個(gè)合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡(jiǎn)單的打發(fā)回去不是最好的處理辦法，更是對(duì)項(xiàng)目組成員的不負(fù)責(zé)任。

項(xiàng)目收尾的形式，可以根據(jù)項(xiàng)目的大小自由決定，可以通過(guò)召開(kāi)發(fā)布會(huì)、表彰會(huì)、公布績(jī)效評(píng)估等手段來(lái)進(jìn)行，形式是根據(jù)情況采用，但一定要明確，并能達(dá)到效果。如果能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行收尾審計(jì)，則是再好不過(guò)的了，當(dāng)然也有很多項(xiàng)目是無(wú)需審計(jì)的。

三、項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域

項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域是指作為項(xiàng)目經(jīng)理必須具備與掌握的九大塊重要知識(shí)與能力。其中核心的四大知識(shí)領(lǐng)域是范圍、時(shí)間、成本與質(zhì)量管理。在這些知識(shí)領(lǐng)域中還涉及很多的管理工具和技術(shù)，以用來(lái)幫助項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員完成項(xiàng)目的管理。如：網(wǎng)絡(luò)圖示法、關(guān)鍵路徑法、頭腦風(fēng)暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項(xiàng)目管理軟件，如：MicrosoftProject、P3等，作為項(xiàng)目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項(xiàng)目的各個(gè)過(guò)程中完成計(jì)劃、跟蹤、控制等管理過(guò)程。

1．項(xiàng)目整體管理知識(shí)

項(xiàng)目的整體管理，或者說(shuō)是綜合管理也不為錯(cuò)，它是綜合運(yùn)用其他八個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)，合理集成與平衡各要素之間的關(guān)系，確保項(xiàng)目成功完成的關(guān)鍵。

項(xiàng)目的整體管理包括三個(gè)主要過(guò)程：

項(xiàng)目計(jì)劃制定：即收集各種計(jì)劃編制的結(jié)果，并形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)項(xiàng)目計(jì)劃文檔。

項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行：通過(guò)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃的活動(dòng)，來(lái)實(shí)施計(jì)劃。

整體變更控制：控制項(xiàng)目的變更。

項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)完成一個(gè)項(xiàng)目所需的人員、計(jì)劃以及工作，統(tǒng)領(lǐng)全局，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)；當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)之間或參與項(xiàng)目的人員之間出現(xiàn)沖突時(shí)，負(fù)責(zé)拍板定奪；并負(fù)責(zé)及時(shí)向高層管理人員匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展信息。總而言之，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體管理，這也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。

回顧以前負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，覺(jué)得主要存在以下問(wèn)題：

未找到項(xiàng)目發(fā)起人，或者項(xiàng)目發(fā)起人不明確，常把自己當(dāng)成項(xiàng)目發(fā)起人；

項(xiàng)目交付成果定義不清，以致最后收尾時(shí)無(wú)法對(duì)照計(jì)劃進(jìn)行驗(yàn)收；

缺少組織結(jié)構(gòu)描述；

對(duì)項(xiàng)目的控制未能規(guī)范化，尤其是項(xiàng)目范圍的變更控制；

風(fēng)險(xiǎn)管理未得到重視，只是在項(xiàng)目組內(nèi)討論，并停留在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的頭腦中；

缺乏項(xiàng)目干系人分析；

沒(méi)有規(guī)范的進(jìn)度報(bào)告，項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告隨意性較大。

要有效的開(kāi)展項(xiàng)目管理，引用項(xiàng)目管理的知識(shí)體系與方法工具，先依樣畫(huà)葫蘆，通過(guò)實(shí)踐，進(jìn)一步領(lǐng)會(huì)這些內(nèi)容是必須的。

2．項(xiàng)目范圍管理知識(shí)

項(xiàng)目范圍的不確定，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目范圍的不斷擴(kuò)大，作為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，就要對(duì)項(xiàng)目范圍拿出項(xiàng)目干系人都認(rèn)可的、理解無(wú)歧意的范圍說(shuō)明文檔——項(xiàng)目章程。然后為了保證項(xiàng)目的實(shí)施，明確項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任，還必須分解項(xiàng)目范圍，使之成為更小的項(xiàng)目任務(wù)包——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

最后還有就是要認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目本身不是孤立的，因此有時(shí)范圍的變更也是必須的，關(guān)鍵是當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，如何加以控制。

在以上討論之前，最重要的是當(dāng)面臨項(xiàng)目時(shí)，或不知道具體做什么時(shí)，如何進(jìn)行范圍管理。對(duì)潛在項(xiàng)目的識(shí)別，有四個(gè)步驟：

確定做一個(gè)什么樣的項(xiàng)目；

業(yè)務(wù)分析，找出重要的業(yè)務(wù)過(guò)程，分析其中最能從項(xiàng)目中得到好處的過(guò)程；

形成項(xiàng)目可能的優(yōu)勢(shì)，確定范圍、好處及約束；

選擇方案，分配資源。

對(duì)于從多個(gè)項(xiàng)目中選擇項(xiàng)目，或從多個(gè)方案中選擇方案的情況，常見(jiàn)的四種方法：整體需要、分類(lèi)、NPV及加權(quán)評(píng)分模型。

3．項(xiàng)目的時(shí)間管理知識(shí)

項(xiàng)目的時(shí)間管理，就是確保項(xiàng)目按期完成的過(guò)程。首先要制定項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃，然后是跟蹤檢查進(jìn)度計(jì)劃與實(shí)際完成情況之間的差異，及時(shí)調(diào)整資源、工作任務(wù)等，以保證項(xiàng)目的進(jìn)度實(shí)現(xiàn)。在跟蹤過(guò)程中，要及時(shí)與項(xiàng)目干系人進(jìn)行交流，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)范圍的偏差，而產(chǎn)生時(shí)間與進(jìn)度上的差異，或項(xiàng)目組成員有意或無(wú)意識(shí)的虛報(bào)了項(xiàng)目完成情況，導(dǎo)致進(jìn)度的失控。

具體包括以下內(nèi)容：

活動(dòng)定義：從WBS分解而來(lái)；

活動(dòng)排序：明確活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系；

活動(dòng)歷時(shí)估算：估算每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間，可以PERT方法進(jìn)行；

利用PROJECT2002等工具軟件，協(xié)助項(xiàng)目的時(shí)間管理；

利用甘特圖幫助跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度；

利用網(wǎng)絡(luò)圖及關(guān)鍵路徑分析，協(xié)助確定完成日期上的重要性或調(diào)整工期對(duì)項(xiàng)目工期的影響，以及處理關(guān)注的焦點(diǎn)活動(dòng)。

需要注意一點(diǎn)，以前學(xué)習(xí)項(xiàng)目的時(shí)間管理工具及方法以后，就以為可以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的跟蹤控制了，其實(shí)不然，這些工

工具都是通過(guò)人來(lái)發(fā)生作用，活動(dòng)也是由人來(lái)完成的，因此項(xiàng)目經(jīng)理不能把太多心思花在工具上，而是學(xué)會(huì)利用工具來(lái)協(xié)調(diào)人與資源的矛盾沖突。

4．項(xiàng)目的成本管理知識(shí)

對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿(mǎn)足項(xiàng)目干系人的期望。其過(guò)程包括：

資源計(jì)劃：即制定資源需求清單；

成本估算：對(duì)所需資源進(jìn)行成本估算；

成本預(yù)算：將整體成本估算配置到各個(gè)單項(xiàng)工作，建立成本基準(zhǔn)計(jì)劃；

成本控制：控制項(xiàng)目預(yù)算的變化，修正成本的估算，更新預(yù)算，糾正項(xiàng)目組成員的行動(dòng)，進(jìn)行完工估算與成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多財(cái)務(wù)管理的概念、術(shù)語(yǔ)、基礎(chǔ)理論及方法與工具的使用，作為項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)這些內(nèi)容要熟悉，特別是掙值分析的相關(guān)術(shù)語(yǔ)及簡(jiǎn)稱(chēng)，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術(shù)語(yǔ)的涵意，還要掌握他們的計(jì)算公式。

5．項(xiàng)目人力資源管理知識(shí)

項(xiàng)目的人力資源管理就是有效發(fā)揮每個(gè)參與項(xiàng)目的人員的作用的過(guò)程。項(xiàng)目的人力資源管理過(guò)程包括：

組織計(jì)劃編制：形成項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖；

獲取相關(guān)人員：其中重點(diǎn)是業(yè)務(wù)相關(guān)人員；

團(tuán)隊(duì)建設(shè)：明確每個(gè)項(xiàng)目干系人的責(zé)任，訓(xùn)練與提高其技能，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作與溝通。

因?yàn)榕c人發(fā)生關(guān)系，其中首先是要明確各自的責(zé)任，這一點(diǎn)計(jì)劃編制時(shí)就要明確，可以通過(guò)項(xiàng)目管理軟件幫助項(xiàng)目經(jīng)理提高效率，并能及時(shí)發(fā)現(xiàn)任務(wù)分解的合理性，最后形成合理的任務(wù)分解表。

同時(shí)，要通過(guò)有效的激勵(lì)方法來(lái)幫助項(xiàng)目成員實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，提高效率。項(xiàng)目是通過(guò)團(tuán)隊(duì)共同努力實(shí)現(xiàn)的，注意充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，使團(tuán)隊(duì)成員各盡所能是項(xiàng)目經(jīng)理的挑戰(zhàn)。在處理過(guò)程中，爭(zhēng)取做到對(duì)事不對(duì)人，通過(guò)有效的會(huì)議來(lái)幫助項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)溝通、檢查以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

6．項(xiàng)目的質(zhì)量管理知識(shí)

項(xiàng)目的質(zhì)量，理解為項(xiàng)目滿(mǎn)足客戶(hù)明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對(duì)IT項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，如何滿(mǎn)足用戶(hù)隱含的質(zhì)量要求，可能是IT項(xiàng)目質(zhì)量失敗的重要原因。可能所開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)符合需求說(shuō)明中的要求，卻與用戶(hù)實(shí)際的要求（包含隱含的需求中），相差很大，導(dǎo)致不一致，結(jié)果導(dǎo)致IT項(xiàng)目的失敗。

現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)過(guò)了一個(gè)發(fā)展過(guò)程，目前已建立起相對(duì)完善的質(zhì)量體系，國(guó)際組織也有相關(guān)的質(zhì)量文件，以評(píng)審普通的生產(chǎn)質(zhì)量，如ISO2000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)軟件的生產(chǎn)質(zhì)量，也有一些評(píng)價(jià)模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個(gè)層次：自發(fā)的、簡(jiǎn)單的、有組織的、被管理的及適應(yīng)的，分別標(biāo)識(shí)為不同的級(jí)別。

對(duì)于項(xiàng)目管理需要制訂質(zhì)量計(jì)劃，并應(yīng)用質(zhì)量保證的工具確保質(zhì)量計(jì)劃的實(shí)施。在質(zhì)量控制的過(guò)程中，有許多現(xiàn)成的工具與方法，如帕累托分析、統(tǒng)計(jì)抽樣和標(biāo)準(zhǔn)差等。要提高項(xiàng)目的質(zhì)量，必須在領(lǐng)導(dǎo)中形成質(zhì)量意識(shí)，通過(guò)建立一個(gè)好的工作環(huán)境來(lái)提高質(zhì)量，通過(guò)形成質(zhì)量文化來(lái)改進(jìn)質(zhì)量，是全面提升項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵因素之一。

在以往所經(jīng)歷的項(xiàng)目中，項(xiàng)目的質(zhì)量管理基本上沒(méi)有得到重視，公司每年都在開(kāi)展QC活動(dòng)，該活動(dòng)的目的就是改進(jìn)質(zhì)量，但活動(dòng)成了科技創(chuàng)新活動(dòng)，而更多的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，如何開(kāi)展質(zhì)量管理，卻未能有所體現(xiàn)，這也是值得探討的問(wèn)題。

7．項(xiàng)目的溝通管理知識(shí)

項(xiàng)目的溝通管理非常重要，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，就如同前線(xiàn)指揮需要情報(bào)管理一樣，這是使整個(gè)項(xiàng)目組掌握項(xiàng)目信息，實(shí)施其他管理手段的基礎(chǔ)，所有的控制都有基于溝通基礎(chǔ)之上的。

在項(xiàng)目的開(kāi)始，需要編制溝通計(jì)劃，包括什么時(shí)間、將什么內(nèi)容、以什么樣的格式、通過(guò)什么樣的方式、向誰(shuí)傳遞。在項(xiàng)目的溝通中，可以采用書(shū)面報(bào)告、口頭報(bào)告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關(guān)鍵看是否有利于溝通的效果。

溝通的復(fù)雜程度隨著對(duì)象的增加而快速增加，因此要通過(guò)適當(dāng)?shù)墓ぞ吆褪侄危姑鎸?duì)面的溝通控制在一定范圍之內(nèi)，盡量減少因無(wú)效溝通而給項(xiàng)目管理帶來(lái)的負(fù)責(zé)影響。

在溝通中，會(huì)議是有效形式之一。很多業(yè)務(wù)員人員喜歡通過(guò)會(huì)議，以簡(jiǎn)單的形式化的語(yǔ)言描述項(xiàng)目的進(jìn)展與項(xiàng)目中碰到的問(wèn)題，而不喜歡技術(shù)化的圖表與文檔。

8．項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)

當(dāng)因?yàn)槲茨茏龊蔑L(fēng)險(xiǎn)管理，導(dǎo)致項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，項(xiàng)目干系人將難以一下子接受風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的事實(shí)以及風(fēng)險(xiǎn)所帶來(lái)的損失，需要用更多的時(shí)間來(lái)調(diào)整

整心理狀態(tài)，才能恢復(fù)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施。

項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理不僅是在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，有效避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生；而且能在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，幫助我們用正確的心態(tài)去面對(duì)，而不會(huì)手足無(wú)措。很多項(xiàng)目的失敗，是因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，對(duì)項(xiàng)目干系心理上造成的傷害，導(dǎo)致失去主觀(guān)判斷能力，而作出錯(cuò)誤的決策。從這種意義上講，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的制定主要是為提高項(xiàng)目干系人的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，只要有了足夠的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別全面與否，在有些項(xiàng)目中可能重要性反而不是太明顯。

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別可以采用頭腦風(fēng)暴法、經(jīng)驗(yàn)法則等方法，在識(shí)別這些風(fēng)險(xiǎn)因子之后，可以對(duì)這些因子加上權(quán)重，最后可以計(jì)算出項(xiàng)目成功的概率，并能據(jù)此決策項(xiàng)目是否應(yīng)該開(kāi)展、繼續(xù)或停止。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因子之后，緊接著就是制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)成本與收益，決定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，如風(fēng)險(xiǎn)處理、風(fēng)險(xiǎn)接受、風(fēng)險(xiǎn)改善等等。

實(shí)際工作中，可能識(shí)別到存在的風(fēng)險(xiǎn)，但卻不能加以正確處理。風(fēng)險(xiǎn)就這樣被層層傳遞。如因用戶(hù)參與不夠，導(dǎo)致需求不正確，進(jìn)一步產(chǎn)生工期估計(jì)的失誤，結(jié)果是計(jì)劃的偏差，最后整個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果產(chǎn)生偏差。因此，要注意從風(fēng)險(xiǎn)的源頭抓起，防止風(fēng)險(xiǎn)的層層放大。

9．項(xiàng)目的采購(gòu)管理知識(shí)

采購(gòu)就是從外界獲得產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)于IT項(xiàng)目而言，采購(gòu)變得越來(lái)越重要。目前絕大多數(shù)的IT項(xiàng)目都離不開(kāi)采購(gòu)管理，而且很多項(xiàng)目的主要內(nèi)容就是設(shè)備采購(gòu)或咨詢(xún)采購(gòu)，對(duì)于企業(yè)而言，能否做好采購(gòu)管理是保證項(xiàng)目成功的重點(diǎn)內(nèi)容。

有效采購(gòu)管理包括以下過(guò)程：

編制合理有效的采購(gòu)計(jì)劃：這是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要過(guò)程，即確定項(xiàng)目的哪些需求可以通過(guò)采購(gòu)得到更好的滿(mǎn)足。在采購(gòu)計(jì)劃中，首先是決定是否需要采購(gòu)、如何采購(gòu)、采購(gòu)什么、采購(gòu)多少、何時(shí)采購(gòu)等內(nèi)容；

編制詢(xún)價(jià)計(jì)劃：即編制報(bào)價(jià)邀請(qǐng)書(shū)RFQ或招標(biāo)書(shū)；

詢(xún)價(jià)：進(jìn)行實(shí)際詢(xún)價(jià)；

開(kāi)標(biāo)：評(píng)估并選擇供應(yīng)商；

管理：對(duì)采購(gòu)合同進(jìn)行管理；

收尾：對(duì)采購(gòu)合同進(jìn)行收尾。

在整個(gè)過(guò)程中，容易忽視的兩個(gè)過(guò)程，一是采購(gòu)計(jì)劃，二是合同收尾。采購(gòu)計(jì)劃的編制，是采購(gòu)管理整體按需求進(jìn)行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費(fèi)勁；而在采購(gòu)的合同收尾過(guò)程中，最容易忘記或做不到的就是采購(gòu)審計(jì)。至于供應(yīng)商的選擇等過(guò)程，在IT項(xiàng)目中，往往會(huì)過(guò)分重視技術(shù)，而忽略管理與成本。其實(shí)，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的實(shí)際情況中，一般項(xiàng)目以設(shè)備為主要成本時(shí)，往往就不再考慮其他內(nèi)容，而僅是作為一般的設(shè)備采購(gòu)，交會(huì)器材部門(mén)實(shí)施。因?yàn)椴还鉀](méi)能做到項(xiàng)目管理，亦未做到采購(gòu)管理，所以這類(lèi)項(xiàng)目雖然也實(shí)施完成了，但項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量總令人不太滿(mǎn)意。

關(guān)于泰羅“科學(xué)管理之父”的問(wèn)題

科學(xué)管理之父：弗雷德里克?6?1泰羅個(gè)在死后被尊稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”的人；一個(gè)影響了流水線(xiàn)生產(chǎn)方式產(chǎn)生的人；一個(gè)被社會(huì)主義偉大導(dǎo)師列寧推崇備至的人；一個(gè)影響了人類(lèi)工業(yè)化進(jìn)程的人。 一個(gè)由于視力被迫輟學(xué)的人；一個(gè)被工人稱(chēng)為野獸般殘忍的人；一個(gè)與工會(huì)水火不容，被迫在國(guó)會(huì)上作證的人；一個(gè)被現(xiàn)代管理學(xué)者不斷批判的人。 這個(gè)人就是泰勒，管理思想發(fā)展史中最重要，同時(shí)也是最富有爭(zhēng)議的人。 弗雷德里克·泰勒的生平簡(jiǎn)歷 1856年，3月20日,弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)出生于美國(guó)費(fèi)城杰曼頓一個(gè)富有的律師家庭。在接受中學(xué)教育后，進(jìn)入埃克塞特市菲利普斯?埃克塞特專(zhuān)科學(xué)校學(xué)習(xí)。 1874年，考入哈佛大學(xué)法律系，不久，因眼疾輟學(xué)。 1875年，進(jìn)入費(fèi)城恩特普里斯水壓工廠(chǎng)當(dāng)模具工和機(jī)工學(xué)徒。 1878年，轉(zhuǎn)入費(fèi)城米德維爾鋼鐵公司(Midvale steel Works)工作。從機(jī)械工人做起，歷任車(chē)間管理員、小組長(zhǎng)、工長(zhǎng)、技師等職，他在該廠(chǎng)一直干到1897年。 1881年，泰勒開(kāi)始在米德維爾鋼鐵廠(chǎng)進(jìn)行勞動(dòng)時(shí)間和工作方法的研究，為以后創(chuàng)建科學(xué)管理奠定了基礎(chǔ)。同年，在米德瓦爾開(kāi)始進(jìn)行著名的“金屬切削試驗(yàn)”，經(jīng)過(guò)兩年初步試驗(yàn)之后，給工人制定了一套工作量標(biāo)準(zhǔn)米德瓦爾的試驗(yàn)是工時(shí)研究的開(kāi)端。 1883年，通過(guò)業(yè)余學(xué)習(xí)，獲得新澤西州霍肯博的史蒂文斯技術(shù)學(xué)院機(jī)械工程學(xué)位。 1884年，擔(dān)任米德維爾鋼鐵公司的總工程師。同年結(jié)婚。 1886年，加入美國(guó)機(jī)械工程師協(xié)會(huì)(The American Society of Mechanical Engineers) 1890年，離開(kāi)米德維爾，到費(fèi)城一家造紙業(yè)投資公司任總經(jīng)理。 1893年，辭去投資公司職務(wù)，獨(dú)立從事工廠(chǎng)管理咨詢(xún)工作。此后，他在多家公司進(jìn)行科學(xué)管理的實(shí)驗(yàn)。在斯蒂爾公司，泰羅創(chuàng)立成本會(huì)計(jì)法。在西蒙德滾軋機(jī)公司，泰羅改革了滾珠軸承的檢驗(yàn)程序。 1895年，在美國(guó)機(jī)械工程師協(xié)會(huì)發(fā)表《計(jì)件工資制》。 1898年，在伯利恒鋼鐵公司大股東沃頓(Joseph Wharton)的鼓動(dòng)下，以顧問(wèn)身份進(jìn)入伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel Company)，此后在伯利恒進(jìn)行了著名的“搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”和“鐵鍬試驗(yàn)”，搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)，是在這家公司的五座高爐的產(chǎn)品搬運(yùn)班組大約75名工人中進(jìn)行的。這一研究改進(jìn)了操作方法，訓(xùn)練了工人，結(jié)果使生鐵塊的搬運(yùn)量提高3倍。鐵鍬試驗(yàn)是系統(tǒng)地研究鏟上負(fù)載后，研究各種材料能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)載的鍬的形狀、規(guī)格，以及各種原料裝鍬的最好方法的問(wèn)題。此外泰羅還對(duì)每一套動(dòng)作的精確時(shí)間作了研究，從而得出了一個(gè)“一流工人”每天應(yīng)該完成的工作量。這一研究的結(jié)果是非常杰出的，堆料場(chǎng)的勞動(dòng)力從400－600人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸，每個(gè)工人的日工資從1.15美元提高到 1.88美元。。 1898年，與懷特(Munsell Wright)共同發(fā)明高速鋼。 1901年，離開(kāi)伯利恒鋼鐵公司，不再同任何工業(yè)公司來(lái)往，只從事不收取報(bào)酬的管理咨詢(xún)、寫(xiě)作和演講工作，推廣科學(xué)管理。 1903年，正式出版《工場(chǎng)管理》。同年，在美國(guó)機(jī)械工程師協(xié)會(huì)的年會(huì)上宣講《商店管理》(Shop Management)。 1906年，正式出版《論金屬切削技術(shù)》。同年，當(dāng)選美國(guó)機(jī)械工程師協(xié)會(huì)主席，獲得賓夕法尼亞大學(xué)名譽(yù)科學(xué)博士學(xué)位。 1909年，發(fā)表《制造業(yè)者為什么不喜歡大學(xué)生》。在伊利諾斯大學(xué)演講《論成功之道》。這年冬天，泰勒受哈佛大學(xué)企業(yè)管理研究生院院長(zhǎng)蓋伊(EdwinF.Gay)的邀請(qǐng)，到哈佛講授科學(xué)管理，一直持續(xù)到他去世。 1910年，洲際貿(mào)易委員會(huì)舉行東部鐵路公司運(yùn)費(fèi)聽(tīng)證會(huì)，科學(xué)管理開(kāi)始廣為傳播。 1911年，發(fā)表《效率的福音》，同年正式出版《科學(xué)管理原理》。在陸軍軍械部部長(zhǎng)克羅澤的支持下，泰勒在馬薩諸塞的沃特頓兵工廠(chǎng)和伊利諾斯的羅克艾蘭兵工廠(chǎng)進(jìn)行科學(xué)管理實(shí)驗(yàn)。具體實(shí)施科學(xué)管理的梅里克在沃特頓兵工廠(chǎng)解雇拒絕配合的工會(huì)會(huì)員引起罷工，國(guó)會(huì)眾議院組成特別委員會(huì)展開(kāi)調(diào)查。 1911年10月至1912年2月，美國(guó)國(guó)會(huì)舉行關(guān)于泰勒制和其他工場(chǎng)管理制度的聽(tīng)證會(huì)，泰勒出庭作證。 1912年，正式出版《在美國(guó)國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上的證詞》。 1915年，3月21日因患肺炎在費(fèi)城逝世，終年59歲。 弗雷德里克·泰勒的背景簡(jiǎn)介 弗雷德里克·泰勒是美國(guó)古典管理學(xué)家、科學(xué)管理的主要倡導(dǎo)人。出生于1856年3月20日，他去世的日期是1915年3月21日。他的墓碑位于一座能俯視費(fèi)城鋼鐵廠(chǎng)煙囪的小山上，墓碑上刻著：“科學(xué)管理之父－－弗雷德里克·溫斯洛·泰勒”。泰勒是帶著郁悶的心情離開(kāi)這個(gè)世界的。他生前殫精竭慮研究的科學(xué)管理原理和方法，由于受到曲解而推行舉步維艱。國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)上國(guó)會(huì)議員和調(diào)查人員無(wú)休止的盤(pán)問(wèn)，特別是幾次發(fā)生的針對(duì)推行泰勒制的工人罷工風(fēng)潮，更是傷透了這位骨子里同情工人并付出了艱巨勞動(dòng)的思想者的心。為了排除人們的疑慮，這位不善言辭的人不得不屢屢長(zhǎng)途履行，為其理論和方法進(jìn)行說(shuō)明和辯護(hù)。而正是一次外出發(fā)表演講的歸途中，他在通風(fēng)的臥鋪車(chē)廂感染了肺炎，不久被奪去了59歲的生命。 泰勒所處的時(shí)代，特別是19世紀(jì)的最后數(shù)10年中，美國(guó)工業(yè)出現(xiàn)前所未有的資本積累和工業(yè)技術(shù)進(jìn)步。但是，如何發(fā)展、組織、控制和管理這些工業(yè)資源的低劣方式嚴(yán)重阻礙了生產(chǎn)效率的提高。另一個(gè)問(wèn)題是如何使勞動(dòng)者發(fā)揮潛力。當(dāng)時(shí)工人和資本家之間的關(guān)系嚴(yán)重激化：資本家對(duì)工人態(tài)度蠻橫，工人生活艱苦，而資本家個(gè)人卻過(guò)著奢侈的生活；工人則不斷用啊搗毀機(jī)器和加入工會(huì)組織領(lǐng)導(dǎo)的大罷工來(lái)爭(zhēng)取自己的權(quán)利。勞資關(guān)系的對(duì)立嚴(yán)重影響了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。對(duì)于如何解決發(fā)揮勞動(dòng)力潛力的問(wèn)題，有人主張使用優(yōu)良機(jī)器替代勞動(dòng)力，有人主張?jiān)囆蟹窒砝麧?rùn)計(jì)劃，還有一些人主張改進(jìn)生產(chǎn)的程序、方法和體制。泰勒當(dāng)時(shí)是一位年輕的管理人員和工程師，是美國(guó)工程師協(xié)會(huì)的成員，因而很了解人們提出的上述一些解決辦法，并在此基礎(chǔ)上提出了他的具有劃時(shí)代意義的科學(xué)管理理論和方法。 泰勒出生于美國(guó)費(fèi)城一個(gè)富有的律師家庭，中學(xué)畢業(yè)后考上哈佛大學(xué)法律系，但因眼疾而不得不輟學(xué)。1875年，他進(jìn)入一家小機(jī)械廠(chǎng)當(dāng)徒工，1878年轉(zhuǎn)入費(fèi)城米德瓦爾鋼鐵廠(chǎng)(Midvale Steel Works)當(dāng)機(jī)械工人，他在該廠(chǎng)一直干到1897年。在此期間，由于工作努力，表現(xiàn)突出，很快先后被提升為車(chē)間管理員、小組長(zhǎng)、工長(zhǎng)、技師、制圖主任和總工程師，并在業(yè)余學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上獲得了機(jī)械工程學(xué)士學(xué)位。泰勒的這些經(jīng)歷，使他有充分的機(jī)會(huì)去直接了解工人的種種問(wèn)題和態(tài)度，并看到提高管理水平的極大的可能性。 泰勒一生大部分的時(shí)間所關(guān)注的，就是如何提高生產(chǎn)效率。這不但要降低成本和增加利潤(rùn)，而且要通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率增加工人的工資。泰勒對(duì)工人在工作中的 “磨洋工”問(wèn)題深有感觸。他認(rèn)為“磨洋工”的主要原因在于工人擔(dān)心工作干多了，可能會(huì)使自己失業(yè)，因而他們寧愿少生產(chǎn)而不愿意多干。泰勒認(rèn)為，生產(chǎn)率是勞資雙方都忽視的問(wèn)題，部分原因是管理人員和工人都不了解什么是“一天合理的工作量”和“一天合理的報(bào)酬”。此外，泰勒認(rèn)為管理人員和工人都過(guò)分關(guān)心如何在工資和利潤(rùn)之間的分配，而對(duì)如何提高生產(chǎn)效率而使勞資雙方都能獲得更多報(bào)酬則幾乎無(wú)知。概而言之，泰勒把生產(chǎn)率看作取得較高工資和較高利潤(rùn)的保證。他相信，應(yīng)用科學(xué)方法來(lái)代替慣例和經(jīng)驗(yàn)，可以不必多費(fèi)人們更多的精力和努力，就能取得較高的生產(chǎn)率。 1898－1901年間，泰勒受雇于伯利恒鋼鐵公司(Bethlehem Steel Company)，取得了一種高速工具鋼的專(zhuān)利。1901年后，他更以大部分時(shí)間從事咨詢(xún)、寫(xiě)作和演講等工作，來(lái)宣傳他的一套管理理論－－“科學(xué)管理”。從1881年開(kāi)始，他進(jìn)行了一項(xiàng)“金屬切削試驗(yàn)”，由此研究出每個(gè)金屬切削工人工作日的合理工作量。經(jīng)過(guò)兩年的初步試驗(yàn)之后，給工人制定了一套工作量標(biāo)準(zhǔn)。米德瓦爾的試驗(yàn)是工時(shí)研究的開(kāi)端。1898年，泰勒受雇于伯利恒鋼鐵公司期間，進(jìn)行了著名的“搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)”和“鐵鍬試驗(yàn)”。搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)，是在這家公司的五座高爐的產(chǎn)品搬運(yùn)班組大約75名工人中進(jìn)行的。這一研究改進(jìn)了操作方法，訓(xùn)練了工人，結(jié)果使生鐵塊的搬運(yùn)量提高3倍。鐵鍬試驗(yàn)是系統(tǒng)地研究鏟上負(fù)載后，研究各種材料能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)載的鍬的形狀、規(guī)格，以及各種原料裝鍬的最好方法的問(wèn)題。此外泰勒還對(duì)每一套動(dòng)作的精確時(shí)間作了研究，從而得出了一個(gè)“一流工人”每天應(yīng)該完成的工作量。這一研究的結(jié)果是非常杰出的，堆料場(chǎng)的勞動(dòng)力從400－600人減少為140人，平均每人每天的操作量從16噸提高到59噸，每個(gè)工人的日工資從1.15美元提高到1.88美元。金屬切削試驗(yàn)延續(xù)了26年，進(jìn)行的各項(xiàng)試驗(yàn)超過(guò)了3萬(wàn)次，80萬(wàn)磅的鋼鐵被試驗(yàn)用的工具削成切屑，總共耗費(fèi)約15萬(wàn)美元。試驗(yàn)結(jié)果發(fā)現(xiàn)了能大大提高金屬切削機(jī)工產(chǎn)量的高速工具鋼，并取得了各種機(jī)床適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)速和進(jìn)刀量以及切削用量標(biāo)準(zhǔn)等資料。 泰勒一生致力于科學(xué)管理，他的著作包括《計(jì)件工資制》(1895年)、《車(chē)間管理》(1903年)、《科學(xué)管理原理》(其中包括在國(guó)會(huì)上的證詞， 1912年)。但泰勒的做法和主張并非一開(kāi)始就被人們所接受，相反還受到包括工會(huì)組織在內(nèi)的人們的抗議。例如一位名叫辛克萊的年輕的社會(huì)主義者寫(xiě)信給《美國(guó)雜志》主編，指責(zé)泰勒“把工資提高了61%，而工作量卻提高了362%”。泰勒也遇到了來(lái)自管理部門(mén)以及伯利恒公民的反對(duì)。美國(guó)國(guó)會(huì)于1912年舉行對(duì)泰勒制和其他工場(chǎng)管理制的聽(tīng)證會(huì)。在那里，泰勒面對(duì)多半懷有敵意的國(guó)會(huì)議員們，不得不捍衛(wèi)自己的觀(guān)點(diǎn)。泰勒在眾議院的委員會(huì)作的精彩的證詞，向公眾宣傳了科學(xué)管理的原理及其具體的方法、技術(shù)，成為他對(duì)其科學(xué)管理原理所做的最好說(shuō)明，引起了很大的轟動(dòng)。 關(guān)于泰勒的科學(xué)管理理論 泰勒在他的主要著作《科學(xué)管理原理》(1911年)中提出了科學(xué)管理理論。20世紀(jì)以來(lái)，科學(xué)管理在美國(guó)和歐洲大受歡迎。90多年來(lái)，科學(xué)管理思想仍然發(fā)揮著巨大的作用。 科學(xué)管理理論的核心： 管理要科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化; 要倡導(dǎo)精神革命，勞資雙方利益一致。 實(shí)施科學(xué)管理的結(jié)果是提高了生產(chǎn)效率，而高效率是雇員和雇主實(shí)現(xiàn)共同富裕的基礎(chǔ)。因此，泰勒認(rèn)為只有用科學(xué)化. 標(biāo)準(zhǔn)化的管理替代傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理，才是實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段。 科學(xué)管理理論的內(nèi)容： 進(jìn)行動(dòng)作研究，確定操作規(guī)程和動(dòng)作規(guī)范，確定勞動(dòng)時(shí)間定額，完善科學(xué)的操作方法，以提高工效。 對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使工人在崗位上成長(zhǎng)。 制定科學(xué)的工藝流程，使機(jī)器、設(shè)備、工藝、工具、材料、工作環(huán)境盡量標(biāo)準(zhǔn)化。 實(shí)行計(jì)件工資，超額勞動(dòng)，超額報(bào)酬。 管理和勞動(dòng)分離。 科學(xué)管理理論應(yīng)用的成功案例 利用甘特圖表進(jìn)行計(jì)劃控制，創(chuàng)建了世界第一條福特汽車(chē)流水生產(chǎn)線(xiàn) ，實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化的大工業(yè)，大幅度提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，出現(xiàn)了高效率、低成本、高工資和高利潤(rùn)的局面。