學(xué)會(huì)這場(chǎng)okr培訓(xùn)課課程內(nèi)容，更好的發(fā)揮OKR的價(jià)值
本文關(guān)于學(xué)會(huì)這場(chǎng)okr培訓(xùn)課課程內(nèi)容，更好的發(fā)揮OKR的價(jià)值。
近年來，以O(shè)KR為代表的管理變革思潮愈加火爆，并在眾多企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，成為更加核心的一種管理思想方式。但是在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中，有很大一部分是錯(cuò)將OKR當(dāng)成KPI的替代品，將之當(dāng)成一種績(jī)效管理的工具。這其實(shí)是一種誤解。
OKR不是KPI的替代品，而是另一種管理思維。
在疫情之后，企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)增長的渴求越來越迫切，才讓OKR得以獲得更多的關(guān)注，發(fā)揮更大的價(jià)值。
從硅谷誕生的OKR，在中國日漸風(fēng)靡。而KPI的績(jī)效考核方法的弊端也逐漸暴露出來。
企業(yè)在一個(gè)VUCA（易變、復(fù)雜、不確定、模糊）和新生代員工成為勞動(dòng)力主體的時(shí)代，那種以指標(biāo)為導(dǎo)向、控制為主體的傳統(tǒng)績(jī)效管理模式已經(jīng)無法支撐的企業(yè)發(fā)展。
比如，某公司從內(nèi)部孵化出一款新產(chǎn)品，給銷售定下KPI是一個(gè)季度內(nèi)實(shí)現(xiàn)200萬營收。
為了達(dá)成這個(gè)KPI，老員工傾向于向自己的老客戶推銷這款新產(chǎn)品，并實(shí)行打包銷售和大量?jī)?yōu)惠的策略。
但這些老客戶是不是適合使用這些工具？這種銷售方式對(duì)新產(chǎn)品推廣到底起到了多大的作用？
但如果是在OKR管理思維下，目標(biāo)可能會(huì)從具體數(shù)字，轉(zhuǎn)化為一個(gè)方向“讓更多客戶看到新產(chǎn)品的價(jià)值”，從這個(gè)O拆解的關(guān)鍵結(jié)果可能會(huì)是吸引新客戶，或是配合市場(chǎng)做一場(chǎng)活動(dòng)。
在這一目標(biāo)下，銷售對(duì)產(chǎn)品的理解也會(huì)更加深刻，跨部門溝通協(xié)作更多，自我驅(qū)動(dòng)力也會(huì)更加充足。而不僅僅是完成一個(gè)冷冰冰的數(shù)字。
對(duì)于銷售人員來說，讓他從心底里認(rèn)可公司的產(chǎn)品，再加上公司柔性的管理模式（OKR），他會(huì)自主的去挖掘產(chǎn)品的賣點(diǎn)，從而讓客戶實(shí)現(xiàn)裂變式的增長。
因此，我們可以合理地猜測(cè)，國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)階段對(duì)于創(chuàng)新的需求已到達(dá)了前所未有的緊迫度。
一方面，疫情之后，企業(yè)都面臨著新業(yè)務(wù)增長的壓力，提升效率正在成為企業(yè)的第一生產(chǎn)力；
另一方面，過去傳統(tǒng)管理模式產(chǎn)生的問題越來越多，老板們不得不加緊“補(bǔ)課”，重新構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)管理和人力資源體系。
OKR成為企業(yè)改革中斬?cái)嗲G棘的利刃，但是這把刀該如何用，又成為企業(yè)需要攻克的真的難題。
企業(yè)在推行OKR的時(shí)候，常見的問題有：
1、OKR落地執(zhí)行的時(shí)候理解不到位，導(dǎo)致用著OKR，卻走回了KPI的老路
2、OKR績(jī)效考核難以抉擇。不考核不放心，考核又違背了使用OKR的初心，甚至?xí)孫KR的效用大打折扣。
3、不知道該如何制定OKR。有野心的目標(biāo)到底是什么樣？O定幾個(gè)合適，kr定幾個(gè)合適？如何承接上級(jí)的目標(biāo)？
4、員工在公司推行OKR的時(shí)候積極性不高。
5、OKR后續(xù)的跟蹤、復(fù)盤、反饋難以推動(dòng)執(zhí)行。
......
所以：
到底什么是真正的OKR？
OKR能為企業(yè)帶來什么價(jià)值？
如何促成這些價(jià)值的實(shí)現(xiàn)？
如何避免把OKR用成了KPI？
如何制定有效的OKR？
如何避免把OKR制定好后被束之高閣？
三、培訓(xùn)的價(jià)值和意義
OKR到底有多重要?無論是世界知名企業(yè)如谷歌、英特爾、騰訊、推特，還是崇尚扁平化管理的創(chuàng)業(yè)公司都在使用它。谷歌董事約翰·杜爾最早引進(jìn)OKR進(jìn)入谷歌，這也是谷歌早期快速擴(kuò)張以至取得如此大成就的重要因素之一。
破除唯KPl論，OKR在幫助企業(yè)識(shí)別戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)，培育團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果意識(shí)，加強(qiáng)跨部門協(xié)作，適應(yīng)高速的市場(chǎng)環(huán)境變化，以及識(shí)別高績(jī)效員工方面能夠起到關(guān)鍵作用。OKR還體現(xiàn)了一種責(zé)任，構(gòu)建組織契約，讓員工積極踴躍的去嘗試去突破，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏。
OKR與KPI的最大差別在于：
OKR本質(zhì)上不是用于上級(jí)對(duì)下級(jí)考核的被動(dòng)性工具，是員工實(shí)現(xiàn)主動(dòng)對(duì)團(tuán)隊(duì)總體目標(biāo)（戰(zhàn)略）思考的前提下，自我確立目標(biāo)、自我計(jì)劃、自我管理的能動(dòng)性工具。
上述就是小編為大家整理的OKR培訓(xùn)相關(guān)內(nèi)容。
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