okr培訓

本文目錄一覽：

• 1、講okr工作法的培訓機構
• 2、okr培訓課
• 3、OKR的八大激勵措施，激發員工自驅力！
• 4、最權威的okr培訓機構
• 5、okr起航篇：我為什么要研究目標管理？

講OKR工作法的培訓機構

OKR工作法是一套工作方法，O表示目標（Objective），KR表示關鍵結果（Key Results），目標就是指你想做什么事情，關鍵結果就是指如何確認你做到了那件事。

幫助協調和集中精力。OKR工作法不是對一種績效考核工具的簡單運用，而是提倡企業發展的一種目標精神，通過這種目標精神，協調公司、團隊和員工的目標得以保持一致，激發團隊的內驅動力以靈活地應對變化的環境。所以，我們在實施OKR時，培訓長期思維，產生OKR工作法的真正作用。

商業培訓：

區別于以上兩種教育形式是因為，商業培訓的登記機關是工商局，所以商業培訓是以盈利為目的的商業機構，而且培訓課程是公司的商品，在設置課題和訂立價格等方面比以上兩種形式簡單，但不可提供教育部門相關的學歷教育也不可以提供勞動部們的上崗認證教育培訓。

中國消費者協會發布的2003年上半年全國投訴分析情況中，教育培訓行業位居投訴增幅的第二位，投訴比例比2002年同期增長了70.2%。對培訓質量的投訴占了很大的份額。

okr培訓課

如下：

一、okr培訓課課程內容：

擁抱不確定，激發員工的內驅力?

目標管理之OKR?

《OKR:目標與績效管理的創新》?

《OKR目標與關鍵成果法》?

OKR的思維、原理、工具?

OKR的績效管理?

以OKR為基礎的績效管理 ?

二、培訓目標：

1、 學會目標分解與目標的具體化。

2、 明確OKR的核心思想及理念；學會尋找落實目標、管控目標的有效方法。

3、 培訓、輔導學員制定自己企業核心部門的OKR，掌握制定OKR管理體系的完整套路。

OKR是什么？

OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

OKR在幫助企業識別戰略優先事項，培育團隊的目標導向、結果意識，加強跨部門協作，適應高速的市場環境變化，以及識別高績效員工方面能夠起到關鍵作用。OKR還體現了一種責任，構建組織契約，讓員工積極踴躍的去嘗試去突破，實現企業與個人的雙贏。

OKR的八大激勵措施，激發員工自驅力！

OKR管理，在激勵機制設計上，從外部激勵轉向內部驅動。

但是，OKR管理并不否定物質激勵的作用，只不過在物質激勵設計上，要使物質激勵能匹配OKR所強化的行為，讓整個激勵體系是一個系統，綜合發揮作用。

以下，根據 源目標OKR 在企業實施的OKR項目經驗，推薦四個類別的八種激勵方式，供借鑒參考！

鼓勵OKR推動的激勵措施

在OKR剛導入公司的時候，為了使OKR能夠更好的落地，可以在組織中設置一些獎項，鼓勵員工和管理者運用OKR。

這些獎項可以在年度進行評選，評選可以參照以下標準。評選完畢后，可以在集體會議上闡述先進事例、頒發獎項（獎狀和獎金）。

1、OKR大使獎

OKR大使，可以獎勵具有以下特征的員工：

⑴ 深入理解OKR：用 OKR設定 的目標，撰寫符合OKR要求（比如目標具有商業價值，關鍵結果符合SMART，關鍵結果可以支撐目標實現等）；

⑵ OKR目標具有挑戰性；

⑶ 主動分享OKR目標，并能定期更新OKR進度；

⑷ 主動分享OKR實踐中感受與方法；

⑸ 可以培訓/輔導其他人員設置OKR。

2、OKR優秀團隊獎

OKR優秀團隊，可以獎勵具有以下特征的團隊：

⑴ 部門OKR完成優秀；

⑵ 部門員工目標具有挑戰性；

⑶ OKR推動到全員工作之中；

⑷ OKR制定 流程和撰寫結果符合規范；

⑸ 定期跟蹤OKR，能及時開展月度會議和季度檢討會議；

⑹ 進行OKR復盤，總結經驗教訓，刷新OKR。

鼓勵團隊協作的激勵措施

OKR要求員工的目標與組織的愿景、目標相關聯，并通過部門間水平聯結，團隊共同協作實現組織目標。在獎勵設計上，可以導向團隊協作。

3、團隊協作獎

在年度獎金設計上，可以增加與組織績效掛鉤的因素。這樣，促使全體員工共同關注組織績效實現狀況，“把蛋糕做大”。

組織績效目標，需要通過OKR在部門和員工目標中實現落地，這些目標我們可以稱為承諾性OKR。

這些OKR，部門和員工必須保證資源和投入100%的完成。

通過這種掛鉤，確保組織/團隊目標實現。這種掛鉤設計可以有兩種實現方案：

⑴ 方案一：設置組織目標獎金池，將組織目標獎金池與團隊OKR掛鉤。

⑵ 方案二：設置團隊獎金池，將個人OKR業績表現與團隊獎金掛鉤。

4、全員認可獎

設計全員認可項目，鼓勵相互協作。全員認可包括以下要點：

⑴ 設置“勛章”，每個員工每個月有10枚勛章。

⑵ 贈送規則：每個員工這10枚勛章不能發給自己，只能贈送給同事，對同事努力/貢獻、同事的創新/挑戰、同事的協作/幫助給予積極反饋；每月未贈送完勛章清零。

⑶ 公開透明原則：每個員工贈送勛章是透明的（包括必須書寫的贈送理由），大家可以看到。

⑷ 排名規則：設PK榜，評出“月度之星”、“季度之星”、“年度之星”。

⑸ 兌換原則：到年度，員工可以將年度累計勛章進行福利兌換。

鼓勵責任承諾的激勵措施

在OKR的跟蹤管理過程中，對員工/團隊努力和取得成就的時候，給予及時的認可。這種認可既包含口頭/書面的形式，也包括有形的措施。

組織可以建立OKR基金，賦予管理者一定的權限，用于及時認可激勵。

5、個人及時獎

基于員工OKR的過程與結果中體現的員工努力與貢獻，給予及時的認可和獎勵。

這種獎勵，要結合員工的興趣愛好和個人需求，給予個性化獎勵。這種獎勵不一定是錢，可以是員工期望的東西。

比如有小孩的員工，可以給予免費的假期；喜歡運動的員工，給予運動裝備等。讓獎勵更有效，并能讓員工感受到管理者的關心與真誠。

6、團隊慶功獎

在OKR的推進過程中，可以在團隊經過一段艱苦工作的時間后，或者取得重大成就后，由管理者組織團隊予以慶功。

這種形式可以多樣化，可以組織下午茶、團隊聚餐，也可組織團建活動、OUTING等。

鼓勵創新突破的激勵措施

OKR鼓勵員工不斷挑戰，并期望通過OKR實現10倍增長。可以設計鼓勵項目和個人創新突破的獎勵。

這種獎勵設計是要及時的，發生后就要給予獎勵，讓員工感受到這種”預期“；要是個性的，可以根據結果的價值給予獎勵，讓員工產生”無限的可能“。

這種獎項，要充分發揮獎勵的效應，通過正式的形式舉行，通過多種方式宣傳，關鍵是在組織中營造鼓勵創新的氛圍。

7、OKR優勝項目獎

在組織的項目管理中推進OKR，根據項目完成結果給予獎勵。

項目的挑戰性：項目完成時間與計劃對比、項目結果標準是否提升；

項目的創新性：項目過程中的創新管理、項目結果的創新性。

8、OKR創新突破獎

在個人/團隊的OKR中，能實現創新突破，根據創新突破結果，給予獎勵：

⑴ OKR能在一個領域內實現創新突破，比如發明獎等；

⑵ OKR的價值能上升到更高層面進行管理，例如Google員工提出的Gmail項目。

OKR鼓勵內部驅動，但是可以融合物部分輕物質激勵員工。

認可，是員工敬業度的關鍵因素；通過一些物質激勵的方式，可以更加強化組織對員工的認可。

如果您的公司已經開始實施OKR，趕緊行動起來激勵員工和團隊吧！

最權威的okr培訓機構

最權威的okr培訓機構是合智連橫專業的OKR管理咨詢公司。OKR目標與關鍵結果，往往因其簡單的結構吸引著人們，可一旦組織單純憑借熱情將其導入，層出不窮的問題往往會將團隊的努力化為泡影，甚至導致組織陷入進退兩難的境地。

究其原因，一種情況是因為缺乏經過廣泛驗證的成熟模式，試錯成本在所難免，也不能完全規避探索的風險，另一種情況則是，照搬照抄他人所謂的成功經驗，最終淪為徒有其表的形式主義。

合智連橫公司的特點

作為美國OKR教練網中國戰略伙伴，中國OKR教練網的創始成員，我們的方法經過中國及全球二十多個國家逾200個組織的試錯學習和成功驗證，成熟有效，無論你是準備導入OKR，還是希望對當前的OKR系統進行優化，我們為不同行業、不同規模、不同發展階段的組織，創造性解決問題的經驗，讓我們有信心進一步將這種成熟的框架匹配組織自身獨特的體質，進而確保OKR在你的組織中快速發生化學反應。

李靖老師是合智連橫的創始人，美國OKR教練網的創始成員，CMC 國際注冊管理咨詢師，擁有工商管理碩士和法學碩士的學位，曾就職于世界500強及德國政府機構，具有豐富的高層管理和咨詢經驗。

作為中國管理科學研究院學術委員會的智庫專家，李老師凝結多年深度輔導企業OKR實踐落地的經驗，所著的OKR完全實踐被業內專家和商業精英譽為無出其右的良心之作，口碑載道。

作為美國OKR教練網唯一的中國會員，李靖老師翻譯了全球第一本專為OKR教練寫的書The OKRs Field Book，并創辦了中國OKR教練網，致力于將全球管理的最佳實踐與中國企業的實際情況相結合，不斷提升中國OKR教練的專業水平，幫助組織提升聚焦、協同、溝通和學習的能力，賦能民族企業創新發展。

okr起航篇：我為什么要研究目標管理？

OKR的前奏...

這是一篇很長很長的分享...

至于多長，其實我也不太清楚，但如果我有勇氣，那么我相信會一直寫下去。因為，這個分享拖了很久，可能有7年，可能有5年，或者，僅僅拖了幾個月。

這一切的一切，關于的是時空。

因為，在時間的維度上，我30歲了。

30歲，對于很多人來說，是一個分水嶺。我說的不只是身份、地位等物質層面，更多的關乎內心里的巨變。

這篇分享，緣起于我在日復一日上下班擠地鐵途中的某一刻觸發。廣州地鐵早晚高峰帶給我的，就好像每天都經歷1次人墻的瘦身，雖然出了地鐵， 仍舊保持BMI達到26左右被定義為微胖的狀態。在這樣的時空中，有許許多多的感悟，是自然不過。但當我擠地鐵擠到了30歲，如果可能，一直擠到35歲、40歲、50歲的概率有多大？

擠地鐵只是一道幌子，真正意識到的，其實是自己內心里不安分躁動。

這種復雜的想法，不斷的醞釀，直到某一刻，讓我停下來了。

我要往回看，看看我走了多遠。

首先我把自己的時間線拉到了大學。想到了幾段比較值得回憶的故事：

大一暑假，拎著家用自行車和好友一起，從上海出發，經轉蘇州、湖州再到杭州的騎行的熱血歲月。

大三，經營了一個校內社團，和社員一起將其經營壯大，并邀約到復旦演講冠軍前來交流。這也算是當時我的一個小小成績吧。

很多人不知道的是，我在大學期間和好友前往溫州工廠打工的故事。這段故事自然有原因。而如今回顧看卻是多么稚嫩。逐漸走向成熟過程中，不斷的反省自己所作所為。

畢業后，孤身一人前往京城。干過新媒體、從事過技術（前端開發），跌跌撞撞。在北京的日子，想著自己在寒冬寒風中，穿梭于北京的高校自習室學習場景。記得我走過的高校包括清華、北大、人大、北理工、華電力..如果你當時就讀于以上的高校，興許在自習室中見到過孤身一人攜帶著一臺thinkpad電腦和幾本書在桌面上學習的我。

回想到自己從學前班、小學一直到大學，一路走來，畢業后不斷的追逐所謂的虛榮，方向也在不斷的變化著。

最后，轉至目前的產品工作。

見過的多了，自然也會逐漸麻木在所謂的喧囂中。目標感也漸漸迷失。或者說，所謂已有的目標，不過是可望而不可及的遙遠。而這本不是我想要的。

...

走過了幾年的產品生涯，呆過的小廠、中廠，做過幾款產品，終究是停留在當時暢享的激情中，過后卻平庸如常。爆款似乎與我無緣了..

年已到30歲，在日復一日的產品工作生涯中。在做產品設計、上線、迭代...不斷循環的過程中，依然會有許多成就感，我想，這就是產品人的一些驕傲所在吧。但這遠遠不夠。

我的特長之一，就是喜歡讀書，別人吃雞，我閱讀。別人王者農藥，我閱讀。別人地鐵刷抖音短視頻，我閱讀。（也因此，我經過約幾萬字的經濟學筆記、看過系統思考領域知識，更刷過項目管理的題目...）

雖有所專注吸收新知識、主動學習，也懂得日拱一卒的道理，但仍感進步吃力。

這種感覺，正在閱讀這篇文章的你，也許也一樣有過。正是這樣，帶出了越來越多的想法，比如：沒有人指導應該怎么辦？自己孤軍奮戰怎么辦？不知道突破口在哪里？照這樣下去，暢想過“白富美”或“高富帥”的人生，不過是當前日子的復制而已..

思維回到當下。

這一切的突破口，是在沉寂了許久之后，我撿起的一本書。這本書名叫《OKR工作法》，重新翻閱完后..我的思維被擊穿了，如果你理解我的感受。再回想到自己的經歷和處境，無疑發現了問題所在，為什么自己會在不斷的學習和追逐當中，發現了迷失感、進步吃力、難以達成滿意的結果。

這個問題就是：

我的目標管理系統，已經生銹了。

工作的轉變、學習的不聚焦、專業管理不到位、難以達成的flag、由此而產生的焦慮和迷茫，又帶來了新一輪的負面感受..這其中原因，很大程度是在于，我的目標管理出現了問題。有問題如果不處理，只會讓問題越來越嚴重。

而一旦問題本身沒有定位的，導致的是更多精力消耗、效率低下等負面影響。而我必須要重塑我的目標管理系統！而重塑的方式，就是OKR！

OKR（Objectives and Key Results），顧名思義，就是目標和關鍵結果。在產品的工作實踐中，曾經也指導過一段時間，但沒有特別留意。而如今看來，OKR給我的意義，不只是把電子桌面上的任務列表勾選完成那么簡單。

OKR，對于我們的工作、學習和目標的實現，比較有幫助。這也是我當下持續研究和實踐OKR的原因所在。

這就是OKR分享的前奏..

我是阿藝，一個產品經理的OKR之旅，正在路上！

第 1 篇

OKR是一個重要的工具，能幫助到我不斷改進目標體系，構建有效可落地的行動計劃，初步使用起來讓我受益頗豐。本文是匯總了我近期學習OKR的學習和思考，主要分為3個部分：

一、我是如何開始OKR的？

二、我在OKR中的認知轉變是怎樣的？

三、OKR全景體系的構建之路

一、我的OKR開啟之路

毫無疑問，這篇文章是我正式關于OKR之旅的開始。目前我就是一個OKR的小白，我即將使用OKR工具，在未來1個月中使用執行，根據OKR的方法和策略逐步實施，試圖去完成我制定的一個小目標：成為OKR的入門選手。祝福我吧，如果我挑戰也沒有什么損失。如果我成功了，那是最好不過，也是獻給我30歲的一個重要禮物吧。

OKR的含義非常好理解（這也是它廣泛被應用于各大互聯網巨頭的原因之一）。O代表目標，KR，即關鍵結果。圍繞核心目標制定結果。

我嘗試去使用這樣的工具，探究其深層次的本質、路徑執行，也同樣關注使用工具后所達成的結果。

我對OKR的簡單理解

對于OKR，我目前的理解只是根據其概念和內涵所得出。

簡而言之，OKR就是用行動拿結果的能力。即使用行動去完成任務，通過任務的達成，去權衡目標的完成。

從下到上：完成任務的結果，是構成目標的子要素。

從上到下：目標是由量化結果定義。之間的關系更多是近似等于或包含關系。

目標?≈∑關鍵結果

使用下圖表示為：

圖示說明了目標和關鍵結果之和的關系。這也給我們啟示：

如果我們要完成一項目標，則不再執著于目標的形式或范圍，而專注于解決滿足目標達成的若干要素。

例如：我的目標是成為初級的OKR入門選手。這個O代表了我的目標。其中構成包括了：初級+入門選手的所需滿足條件。

遵循這樣的思維模式，我只需要定義【成為初級的OKR入門選手】要完成哪些條件即可。最后得出了構建O所需的KR。我只需要做出一些努力，完成一些挑戰或沖破我的部分邊界，即可完成我定義的目標。

當然，還可以舉出很多這樣的例子。遵循這樣的思路會發現，許多難題都迎刃而解。我們所定義的“遠大的目標”不再“遠大”，而是兼顧了挑戰和激勵并存，不斷激發我們完成目標，沖破重重阻礙，做成我們希望做到的事情。

這就是我對OKR的初步理解。

二、OKR的理解轉變

快速學習和使用OKR，是對OKR本身的有效的踐行而不是平庸的照抄。OKR的核心是用具體行動拿結果，把行動拆解開，其中一環便是建立快速學習OKR的知識體系。而快速學習的首要任務，就是要搭建OKR本書的知識體系。那么，如何構建知識體系呢？

我的原來理解是：確立行業的知識樹干，再填充樹枝、樹葉，形成知識體系的大樹。

后期的理解是：一步步用底層的規律、定律和事實，推導出正確的結果，逐步形成樹干，并不斷填充樹葉，深化這樣的體系。

之間的區別在于，這一套知識體系的前置邏輯是什么？一個是行業、他人的、市場造的。一個是從底層規律推導的、從鐵一般事實角度出發得出的。

構建知識體系，使用后者的優點是：

1、擺脫了原來的固定式的學習路徑。那些路徑大多數建立在其他人的理解和思考之上的，有正確也有失誤，但全抄則容易出現錯誤。而從底層規律重新建立推演邏輯，也是更高層級的玩法。

2、通過底層規律和事實推演出的樹干，可能產生獨特、正確但更少人發現的認知。認知的差異本是競爭力的一部分。認知相同容易產生內卷，認知差異獲得增長。

因此，首要在于，通過此方法，建立我對OKR知識體系全景圖。

閱讀《OKR工作法》對我影響最大的部分之一。

其中講述了關于OKR一段趣事。這個故事是為了證明，無論是初創公司還是大企業，使用OKR都沒有問題，而那些初創小公司因為使用OKR出現的問題，并非OKR本身不適用、水土不服，而是執行人、執行方式出現了問題。

那么，哪些問題會導致使用OKR過程的失敗呢？書中講述了一個創業公司使用OKR后失敗的案例，該公司將OKR僅當成目標發布和任務分配的工具，每個人都擁有不同的OKR。這些OKR并沒有聚焦到公司最核心的O上，導致了資源浪費。

其次，企業領導層并沒有對每個KR做風險量化：比如：問下員工，完成KR的可能性有多大。沒有量化，導致KR給人都是一樣的，過程沒有監控，就容易對結果產生失控，即對KR失去了控制，目標更難以達成。而過程的監控工具，就包含了每周會議復盤、總結和慶祝等。總而言之，OKR的O產生了，KR發布了，最后項目失控了。這就是慘痛經歷。

OKR應用失敗后，書中的一位技術大牛被邀請加入公司成為技術總監。在傾聽了創始人分享之前一段OKR應用黑歷史后，提出了有效的改進建議。他在改進建議中，使用了四象限性質看板，這讓我印象深刻。

因為，看板的內容，是OKR的核心思想之一。

這四個象限分別是：

第一象限：目標+關鍵結果

核心點：要備注每個關鍵結果的信心指數。0~10。使用5作為默認值。于是寫成了（5/10）

第二象限：作為本周的工作

核心點：建立工作的優先級。這些工作是能輔助完成KR的指標的。優先級可以使用P0-P3。P0代表十分重要，P1代表一般重要，P2，P3沒那么重要，但也要完成。不重要則不列舉

第三象限：未來4周工作

核心店：將其列出來，作為未來工作的重點，持續提醒。

第四象限：狀態指標

即表示其他雖然重要，但并未列入公司最重點O的其他O。作為提示，也要去完成。

從中你會發現什么？我驚喜的發現，目標的本質藏在了細節之中：

1）第一象限：強調了信心指數，其實是對風險的一種控制。信心越高，完成的可能性越大。當然，如果你使用風險指數也可以，但維度和激勵效果上，有所區別。

2）狀態指標：列出了其他要關注的重點指標。但只有唯一的O。強調了聚焦和專注。這對應企業優先的資源，只放在價值最高的目標上。

3）優先級概念。KR（關鍵結果） ，本質上是隨著時間軸完成優先級任務的累加。

最后，我們可以得出一個結論：

對關鍵結果給信心，對拆解任務給優先級。然后持續的監控、優化、反思復盤、增長效率。從而達到O的目的。

當我寫到這里時，我猛然發現，許多的理念的共通就在這里。因為，小范圍快速迭代、反饋、優化、交付，這本身就是敏捷和精益的部分理念。

OKR難道不是一個敏捷的目標工具嗎？

我發現越來越有意思了。如果是這樣的話，對個人、組織、企業而言，敏捷的目標可以保證最后完成要做的事情。

這給了我信心！

三、構建OKR的全景體系

分享學完的一門關于OKR的微課。作者是career x 。

回顧來看，OKR這門課對我而言，理解的越來越深入了。

簡單回顧下，這門課的知識體系，并且嘗試去構建OKR的整套知識樹，用于后續不斷完善。

這門課回顧來看，主要知識點：

1）OKR的歷史

1、從德魯克的MBO目標管理體系說起：有了目標才有工作。很多人是反過來看。用目標去指導工作。

英特爾的CEO安迪格魯夫發明了OKR，將其用于英特爾中（包括和摩托羅拉的“粉碎行動”中）。約翰·杜爾當時是英特爾的工程師，后來成為了獨立投資人。后面發生了一道佳話：投資了谷歌，將這套OKR體系方法論，帶入谷歌中。谷歌的市值，目前來看，達到了1.53萬億美元。

后來，包含國外的Facebook、推特、Uber，國內的大廠包括字節跳動等大型互聯網公司，紛紛將這一工具投入企業中使用。

2）OKR的四要素

1、可以說，四個要素是OKR的核心。包括：聚焦、對齊、跟蹤、挑戰性。

聚焦：O（目標）要聚焦。不要分散。最好2-4個O。每個O下面有2-4個KR。這樣形成了最主要的OKR。

對齊：將OKR從員工到領導層和員工之間的對齊、跨部門之間的對齊。后面這點也很重要，防止部門之間的推諉，提升協作水平。

跟蹤：可以理解為不斷對執行情況的反饋。這點以后我在深度詳細說明。將反饋的時間維度盡量最小化，快速跟進，是面對如今快速變化的商業場景的一劑良藥。這也是要有技術含量的。跟蹤的另一個說法包含了其[溝通]。持續的溝通反饋，持續的優化。

挑戰性：設立目標不要過于簡單，需要一定的挑戰。為什么呢？OKR本質上是一個激發個體、團隊和組織的工具。如果目標平常普通，OKR將會失去意義，跟領導布置任務沒有任何區別。OKR是一個激發欲望和創造力的工具，這涉及到對OKR完成情況的評分。

一般來說，OKR的評分包括4個區間：1、0.7、0.4、0分。每個分值代表不同的完成目標的含義，對應對目標的完成程度。

3）OKR的執行落地

如何針對企業進行OKR的落地呢？如何將OKR引進企業并解決其問題？

作者提供了一系列經過實踐的步驟：

1）和領導層深入溝通，明確企業的主要情況和目標。

2）和團隊溝通。理解團隊當前的處境，發現團隊的問題。

3）引入OKR，進行OKR基本知識的培訓。

4）執行OKR。并在執行過程中，持續復盤和跟進OKR的執行情況 。

5）持續以上的4過程。不斷調節和優化。沉淀成為企業的OKR實踐。

4）OKR在公司的落地范圍和風險

一般針對3個范圍：在項目組落地、在部門落地、在整個公司落地。不同的組織大小，落地OKR后的風險也是不同的。把OKR理解為改正和優化員工目標和執行系統的工具，毫無疑問，這是一種重大的改變。自然會面臨員工的抗拒、不服從甚至有其他的想法。落地的風險要充分考慮到，并準備好相關的預案。

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公眾號介紹：王藝翔OKR

一個含氧量達99%的目標管理領域公眾號。由阿藝創建發起，致力于傳播親身做、親身用的OKR知識經驗。通過OKR的分享、咨詢和培訓，幫助個人和組織達成目標。