淺出了解 OKR（一）：揭開 OKR 的神秘面紗

OKR逐漸火熱，但是和很多概念一樣，人們對他期望但是也存在很多的誤解。

最近幾年，OKR變成IT行業和很多行業特別期望能夠實施落地的績效管理工具，這就是最大的誤區之一了，人們將OKR當成KPI的升級版本，或者新的績效考核工具，希望他能夠對公司和團隊帶來一次質的飛躍。

OKR本質上是一個目標管理工具，能夠幫我們對學習、生活和工作進行管理。當然，OKR的威力不僅僅在個人層面，在團隊、部門和公司層級，更可以帶來倍增的效果。同時，OKR結構簡單，學習和實施成本也較低，可以通過快速的學習掌握。

我們看看OKR是如何來的。

人類對于管理的追求一直都在精進，從最早的農耕時代開始，由于工作非常簡單，不需要太多的協作，以個人和小型作坊為主，也不存在組織形式，這個時候的管理基本處于“一窮二白”的階段，相當于“管理0.0”階段。

進入到工業時代后，很多工作產業化，工作不再是簡單的重復了，也存在大量繁雜的工作，大量需要協作的工作，所以泰勒的“科學管理”出現了，管理進入了“1.0”階段，這個時候出現了“金字塔型”的組織架構，管理出現了層級，工作基本以上級命令，下級執行為主，勞動分工也是這個時期出現的，人是典型的“機器”和“資源”，以“大棒”為典型代表的懲罰制度比較流行。

這個階段出現的組織，以紅色組織和琥珀色組織為主。所謂的紅色組織，典型的有街頭黑幫，監獄等，主要以首領崇拜和暴力為主的管理手段，簡單粗暴，這種組織一般也沒有中長期計劃，主要以被動的應變為主。琥珀色組織，典型的為政府、軍隊，有比較清晰的組織架構和等級制度，出現了工作流程，也出現了中長期規劃，開始了一些主動管理。

時代進入到“電氣時代”，工作不再以體力勞動為主，隨著腦力勞動的比例增加，工作復雜度增大，彼得·德魯克于1954年提出了“目標管理”，管理進入了“2.0”階段，目標管理以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，從而使組織和個人取得最佳業績。這個階段，對人的關注度有了比較高的提升，管理上也出現了KPI，BSC等管理實踐和工具，出現了“胡蘿卜”為主的獎勵方式。

橙色組織是這個時期的代表，人們開始認為世界是一個比較復雜的機械體，開始探索和理解內部規律和運作方式，開始更主動的追求創新。組織內部有很明確的結構化組織架構，組織架構追求平衡、適用，人們已經有了很強的責任意識，出現了很明顯的晉升規則，管理上出現了很多方法論，對管理技術和能力有較強的訴求。組織內出現了精英制，高層管理人員確定方向和目標后，中層管理者和員工圍繞其開展工作。

但橙色組織倡導的“成功學”會帶來一些弊端，比如以金錢和職權為成功的標準，讓我們為了追逐名利而過渡消耗資源，不擇手段的達到目標，以及這些帶來的空虛感和缺乏歸屬感。我們看到的嚴重加班現象，中年危機等都是這個的反應。

近幾十年，隨著計算機和智能手機的發展，信息的流動加速，世界的不確定性、復雜性急劇增加，越來越多的“混沌”情況出現，管理進入了“3.0”階段，敏捷管理隨之出現，敏捷最早以“敏捷開發”出現在軟件行業，現在已經從開發擴展到整個組織，從IT行業擴展到了很多不同的行業。管理3.0階段的組織，組織架構出現了網絡化的趨勢，傳統的管理層級和命令型方式開始瓦解，更追求員工工作的幸福感和歸屬感。

從根本上講，進入到管理3.0時代，傳統的左腦驅動的固化邏輯思維，會逐步被右腦驅動的創新成長型思維替代。綠色組織是這個時代的代表，以各種社區、非營利性組織為代表，這種組織更講究文化和價值驅動，更追求共識和共創，在組織內存在大規模的“賦能”活動。青色組織是這個時代的另一個代表，屬于更高層級的進化組織，依靠使命和愿景驅動，員工自我管理。

OKR是源自“管理2.0”的工具，但是卻非常適合“管理3.0”的場景。OKR是目前全球流行的管理框架之一，是一套適用于企業、團隊和個人的目標管理方法，同時，OKR還是溝通工具和授權工具。

后來，他作為谷歌的投資人，在1999年將OKR介紹給谷歌的兩位創始人，并被兩位創始人引入到谷歌使用，一直被谷歌持續使用至今。借助谷歌的成功，OKR后續被很多著名企業學習使用，包括IBM、Facebook、Linkedin、Twitter、Airbnb、Uber、Orcale等，也被很多創業團隊做為管理框架使用，并取得了良好的效果。 企業需要的管理原則是：能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。 -《管理的實踐》，彼得·德魯克

OKR是非常簡潔的目標管理工具。目標管理（Management by Objectives，MBO）是由管理大師彼得·德魯克1954年提出的，原本也是建議員工可以參與目標的設定，但是傳統的組織架構基本上都是基于層級的“金字塔型”，管理人員是專業能力和行政權力集于一體的“英雄”。所以很多企業為了節省時間和提高效率，目標往往都是由上級制定，下級執行，員工基本沒有參與的積極性。而且MBO的目標都是按年度來設計，中間基本不改變，難以適應現代管理的訴求。

OKR在VUCA時代中發揮出巨大的威力。通過向組織內成員強化使命、愿景以及展示更宏偉的發展藍圖，借助跨業務和跨團隊間的密切溝通和交互過程，可以幫助復雜組織協調一致地去圍繞—個共同目標而努力。對使命和愿景的信念，以及未來可期的宏偉藍圖，可以讓各團隊更加的顧全大局和更加的融合，從而調整優先級和組織保持一致。

所謂VUCA即：

Volatility（易變性）是變化的本質和動力，也是由變化驅使和催化產生的； Uncertainty（不確定性）缺少預見性,缺乏對意外的預期和對事情的理解和意識； Complexity（復雜性）企業為各種力量，各種因素，各種事情所困擾； Ambiguity（模糊性）對現實的模糊，是誤解的根源，各種條件和因果關系的混雜； OKR是“Objectives and Key Results”的縮寫，某些時候你也可以看到OKRs的縮寫，中文名稱為“目標和關鍵結果”，OKR主要關注于“目標”（簡稱為“O”）和“關鍵結果”（簡稱為“KR”或者“KRs”）。

簡單來說，“目標”是“我想達到的目的是什么？”或者“我想取得什么樣的成就？”，區別于長期的使命和愿景，目標是一個組織內的中短期的指向標，對組織和員工來說應該是重要的、具體的、有挑戰的、受鼓舞的、可達到的。“關鍵結果”是“我如何完成目標？”和“我如何界定完成了目標？”，關鍵結果是對目標的界定，一般說滿足SMART準則，具備量化管理的基礎。

OKR就像瑞士軍刀，在任何環境中都相當有效，是一種放之四海而皆準的方法體系。 -《這就是OKR》，約翰·杜爾 OKR歡迎設定具有野心和困難度的目標，鼓勵所有員工不斷挑戰極限，從而追求更大的成就；提倡目標自下向上制定，由員工結合公司目標和上級的目標自發制定工作目標；同時要進行上下左右的對齊，確保工作目標的正確性和完備性；OKR提倡透明，OKR在整個組織內公開，每個人的OKR都是可隨時隨地可以查詢的；同時也提倡OKR和績效考核進行解耦，以保證員工的創新和創意不斷的出現。

當然具有野心的目標并不是要異想天開，而是具備實現的可能的，是“跳起來可以夠到的”目標，然后配合關鍵結果就可以看到其“如何實現”的。OKR要求關鍵結果符合SMART原則，其中可度量，可量化是非常重要的，這使得我們可以不斷的檢視我們和目標的差距，做出目標達成情況的評估。

S：Specific，具體的，精確的 M：Measurable，可度量的 A：Attainable，可實現的 R：Relevant，相關的 T：Time-bound，有時限的 OKR中的目標，分為“承諾型（任務型）”和“理想型（挑戰型）”兩類，每一類都有不同的要求和關注點，后續會進行更近一步的解析。

OKR顯性的是兩層的“目標-關鍵結果”結構，但實際上是“目標-關鍵結果-任務”的三層結構。我們在使用過程中，不僅要關注目標和關鍵結果，對于任務層級也要關注，確保實現的可行性是非常重要的，避免使用OKR后的放飛狀態出現。

OKR目前已經被世界范圍內的多個著名公司使用，包括Linkedin（領英）、Oracle（甲骨文）、IBM（國際商業機器）、Uber（優步）、Airbnb（愛彼迎）、Twitter（推特）、Facebook（臉書）、Amazon（亞馬遜）、Dropbox（多寶箱）等等。

從2014年前后傳入國內后，包括百度、騰訊、華為、京東、小米、滴滴、今日頭條、抖音、知乎、順豐、鏈家、聯通等多家公司先后實施。其中京東在2016年和2019年分別進行過兩次的大力推動，傳統型企業，比如TCL、美的、伊利、吉利、南孚電池等也在使用OKR。還有很多創業團隊，都在實踐著OKR，幫助團隊創業成功。

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