深入淺出了解 OKR（三）：好的 OKR 這么制定（深入淺出 百度百科）

OKR 這么好，但是要寫出好的 OKR 可不是一件容易的事。我們已經(jīng)知道：“目標(biāo) Objectives”要回答的是“What”的問題，所有的目標(biāo)其實(shí)都是對未來的假設(shè)，需要進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，所以它應(yīng)當(dāng)：

“關(guān)鍵結(jié)果 KR”要回答的是“How”的問題，它應(yīng)當(dāng)：

目標(biāo)一般要考慮公司業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)，也要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展的里程碑和時(shí)間點(diǎn)要求，要考慮相關(guān)部門的依賴和協(xié)作，還要兼顧創(chuàng)新；同時(shí)也要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的成長，以及團(tuán)隊(duì)章程的滿足；個(gè)人方面則要關(guān)注個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、興趣愛好以及專業(yè)能力提升。

目標(biāo)要挑戰(zhàn)，具備野心，要有企圖。谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里描述這樣的情況為“不舒服的興奮”，同時(shí)要“正視目標(biāo)的不可能”。領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情，是保證結(jié)果的正確性和結(jié)果能被實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)定信念。

挑戰(zhàn)和野心，也是“影響力”的一個(gè)體現(xiàn)，而影響力又是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)核心因素，OKR 對于組織內(nèi)的“領(lǐng)導(dǎo)力”發(fā)展是有巨大幫助的。領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)乎所有人，但和組織架構(gòu)的層級和職位沒有關(guān)系。

理想的 OKR 的實(shí)施是需要企業(yè)文化來支持的，同時(shí)又對企業(yè)文化有顯著的影響。企業(yè)導(dǎo)入 OKR 的方法和關(guān)注點(diǎn)，我將在第 9 篇《OKR 導(dǎo)入：讓組織和團(tuán)隊(duì)使用 OKR》中進(jìn)行介紹。

目標(biāo)同時(shí)要做好向上的對齊，對于組織使命、愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)，我們不是簡單的“分解”（如果有講師或者咨詢師，采用的是“分解”的提法或者做法，這樣的講師和咨詢師可以直接 Pass 了），而是需要在理解的基礎(chǔ)上“繼承”，提出我們的想法和要求，要“支撐”上級目標(biāo)的達(dá)成。

關(guān)于“繼承”，程序員群體更為熟悉，這是一種面向?qū)ο缶幊陶Z言的通用標(biāo)準(zhǔn)，是指可以從“父類”接收所有的屬性和方法，并派生出自己的屬性和方法。

關(guān)于 OKR 目標(biāo)的“繼承”，可以說是一個(gè)“多繼承”，可以從多個(gè)上層 OKR 中獲得，同時(shí)還能對其進(jìn)行“覆蓋”，也就是進(jìn)行“加強(qiáng)”或者“減弱”。

我經(jīng)常用“繼承”來表示 OKR 的從上到下，用“支撐”表示 OKR 的從下到上。

使命是組織和團(tuán)隊(duì)存在的根本原因，而愿景是組織的夢想和未來藍(lán)圖，這兩個(gè)是驅(qū)動(dòng)組織、團(tuán)隊(duì)和員工的原始動(dòng)力。

OKR 的目標(biāo)并不都是自下而上的，從根本上來說，目標(biāo)分為“承諾型（任務(wù)型）目標(biāo)”和“愿景型（挑戰(zhàn)型）目標(biāo)”兩大類：

承諾型目標(biāo)是：

愿景型目標(biāo)是：

目標(biāo)不需要特別關(guān)注量化，只要能做到定性就好。建議目標(biāo)以積極正向的語句去表達(dá)，目標(biāo)的描述中，也要利用好“動(dòng)詞”來表達(dá)引導(dǎo)方向。

關(guān)鍵結(jié)果 KR 要滿足“SMART”原則，這個(gè)要求的是結(jié)果！結(jié)果！！結(jié)果！！！如果 OKR 中包含了“咨詢”、“協(xié)助”、“參與”、“分析”這樣的動(dòng)詞，一般都是描述的行為動(dòng)作，而不是我們要的結(jié)果。另外一個(gè)角度，關(guān)鍵結(jié)果就是從“用戶”出發(fā)，描述對用戶產(chǎn)生的影響。

在關(guān)鍵結(jié)果中，對于“度量”的描述來講，我們會(huì)有一些詞匯建議：

關(guān)鍵結(jié)果要量化，就需要大量的完整可查的證據(jù)。如果組織有工具或者平臺，可以直接進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和匯總，并和 OKR 系統(tǒng)直接關(guān)聯(lián)最好。

在制定關(guān)鍵結(jié)果時(shí)，要對其進(jìn)行“信心指數(shù)”評估，一般情況下是進(jìn)行 1~10 分的打分，1 表示完全沒有信心，10 表示有足夠的信心，谷歌的經(jīng)驗(yàn)是信心指數(shù)保持在 5 左右是最好的狀態(tài)。

過低的目標(biāo)是沒有辦法激活團(tuán)隊(duì)潛力的，也沒有辦法推動(dòng)組織業(yè)務(wù)形成指數(shù)型的增長，也無法推動(dòng)組織能力更上一層樓。

傳統(tǒng)管理機(jī)制下，大部分都是專業(yè)人員提拔為管理人員，這樣的人員管理能力是比較弱的，很難做好團(tuán)隊(duì)和人員管理；而通用的管理能力較強(qiáng)的人，專業(yè)知識又比較缺，如果做傳統(tǒng)的自上而下的分解，到了執(zhí)行層級就非常痛苦，完全失控。而 OKR 正視從目標(biāo)到制定出對應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果的難度和挑戰(zhàn)，這個(gè)部分一般由專業(yè)團(tuán)隊(duì)完成，團(tuán)隊(duì)共同拆解和廣泛的溝通協(xié)作，可以很好的支持關(guān)鍵結(jié)果的完成。

關(guān)鍵結(jié)果的拆解，如果是產(chǎn)品型團(tuán)隊(duì)，可以使用一些產(chǎn)品指標(biāo)和 MVP 的方式來進(jìn)行；如果是項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)，可以用里程碑的方式來拆解。當(dāng)然，還有很多不同的方法，歡迎大家一起來討論。

目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的對應(yīng)是一個(gè)“動(dòng)態(tài)”過程，相同的目標(biāo)在不同的時(shí)間和場景下，得出的關(guān)鍵結(jié)果是不同的；相同的目標(biāo)不同的團(tuán)隊(duì)，也會(huì)得出不一樣的關(guān)鍵結(jié)果；所以對于目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的制定，是一個(gè)需要不斷精煉的過程，也是非常重要和困難的過程。

OKR 一般分為組織 OKR，團(tuán)隊(duì) OKR，個(gè)人 OKR 三個(gè)層級。

組織 OKR 主要做使命、愿景到戰(zhàn)略的映射，也有可能會(huì)觸及到業(yè)務(wù)目標(biāo)。通常情況下，組織 OKR 按照年度來制定，在年初制定，按照季度做跟蹤，在年末進(jìn)行復(fù)盤。組織 OKR 指引全年的工作，但是其保有一定的彈性，是可以進(jìn)行修改的。某些組織 OKR 也是按照季度來制定的。

團(tuán)隊(duì) OKR 主要聚焦在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品層級。團(tuán)隊(duì) OKR 一般按照季度來制定，按照周和月度來跟蹤，在季度結(jié)束后進(jìn)行復(fù)盤。團(tuán)隊(duì) OKR 一經(jīng)確定后就不再改變；很多團(tuán)隊(duì)也會(huì)制定月度 OKR，并細(xì)化出周計(jì)劃和任務(wù)來進(jìn)行跟蹤（注意，這里不是周目標(biāo)，而是任務(wù)）。

個(gè)人 OKR 主要聚焦在產(chǎn)品和特性層級。個(gè)人 OKR 的周期和團(tuán)隊(duì) OKR 的周期是一致的。個(gè)人 OKR 在使用過程中會(huì)發(fā)生變化，會(huì)出現(xiàn)廢棄，新增，修改等狀態(tài)。

通常我們建議各層級的 OKR 目標(biāo)在 2~5 個(gè)以內(nèi)，對于小型團(tuán)隊(duì)，季度目標(biāo) 1~2 個(gè)足夠。當(dāng)然，年度、季度和月度這樣的周期是可以根據(jù)公司特性和業(yè)務(wù)的發(fā)展來定制的，如果是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，由于發(fā)展的不確定性，可能季度、月度和雙周就足夠了；某些企業(yè)可能采用半年，季度，月度的做法也是可以的。

對于組織 OKR 和團(tuán)隊(duì) OKR 的交互過程，團(tuán)隊(duì) OKR 到個(gè)人 OKR 的交互過程，以及組織 OKR 到個(gè)人 OKR 之間的交互過程，這在 OKR 中稱為“垂直對齊”。

同時(shí)，在各團(tuán)隊(duì)之間協(xié)同完成共同目標(biāo)制定出的 OKR，個(gè)人依托興趣、愛好和個(gè)體之間協(xié)作形成個(gè)人 OKR 的過程稱為“水平對齊”。

那么，如何來制定出好的 OKR 呢？公司層級的組織 OKR 通常是由公司高層管理者提出，團(tuán)隊(duì) OKR 和員工 OKR 的制定常用的方法有 3 種：

好的 O 和 KR 之間是“充要”條件，O 到 KR 的分解是完整有效的，而當(dāng)所有的 KR 完成后 O 就完成了。 關(guān)于 OKR 的制定，還有什么問題呢？歡迎留言！

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