為什么70%用OKR的公司，最后都沒有好下場？（公司說的OKR是什么意思）

近幾年，OKR頗受爭議。

一方面，用好OKR的企業，基本都是行業頭部，另一方面，更多引進OKR的公司，最終活下來的卻寥寥無幾，這讓本就受盡爭議的OKR，更加深了幾層神秘面紗。

你好，我是倪云華。

今晚和大家分享的主題，是關于OKR的落地實操技巧。

提到OKR，可能在今天絕大多數同學們來說并不陌生，你們或多或少都從不同的途徑和渠道了解過，知道OKR是什么，以及它目前在國內的實施與應用，或者哪些標桿企業使用OKR。

那么，我今天就用一個小時的時間，把我在過去幾年的時間里，在企業培訓與咨詢過程中，所接觸到的OKR實操過程，遇到的一些問題以及解決的思路。

在今晚分享過程中，我可能不會只是一個知識的簡單傳遞，我更希望跟大家去講一些在應用過程中，可能會遇到的一些問題，應該怎么去思考、怎么去解決。

開始前，我用非常簡短的時間，再講一下什么是OKR，免得有些小伙伴說從來沒有聽過，不知道OKR是什么。

OKR最早誕生在1976年，在英特爾公司擔任首席執行官的格拉夫先生，推行了OKR這種管理方法，但是在上世紀的八十年代到九十年代，這個方法并沒有被很多人熟知。

直到1999年，當谷歌開始使用OKR，也就是安迪·格拉夫的好朋友約翰·杜爾，把這個方法介紹給了谷歌，在谷歌使用以后，才讓更多人所熟知。

今天包括國內眾多的企業也在紛紛效仿和推行，這樣一個目標管理的方法。這就是OKR最基本的來歷。

我想對于每一家公司來說，在使用OKR的過程中，其實最想了解的是：OKR這樣一個管理的工具，到底有什么價值？用它所要想要達到什么目的？

如果你們公司正在使用OKR，你可以回顧一下，是否是借助OKR去達成企業的業務目標或者價值？在我參與的眾多推進OKR的過程中，我其實關注的重點是，希望利用OKR幫助去解決一系列的問題。

這是對于組織來說，利用OKR這種目標管理方式，所要達到的目的。在OKR實施過程中，包括在硅谷的眾多公司里，在實施OKR的過程當中，應用比較多的是「3-3原則」，也就是OKR想要達到目標所期望的方式。

所謂的「3-3原則」，是在OKR的執行過程中，要求我們在某一個時間階段，對于某一個崗位或者某一個部門，OKR的數量在這一個時間階段可以有三個O（Objectives 目標）。

每一個目標所對應的KR（Key Results 關鍵結果），也是三個。就是說三個目標，每一個目標對應的KR也是三個。這是硅谷眾多公司在實踐OKR過程中，得出的一個建議。

「3-3原則」其實是想告訴我們，團隊在執行OKR的過程當中，我們不需要給團隊成員太多的目標或者方向，我們需要能夠更加聚焦我們的資源或者人力等核心的方面，所以在一個時間階段我們就三個目標就可以了。且達成這個目標的KR（關鍵結果），我們也不需要太多。你要找到實現這個目標最核心的三個關鍵的KR是什么。

所以，這是第一點，在使用OKR的過程中，首先要做到的是聚焦。如果你在做OKR的過程中，一個時間點制造了太多的目標，那可能你沒有理解OKR的價值。

在我們傳統的組織架構中，過去接觸到的管理咨詢項目中，我經常會遇到很多的企業，包括老板或者HR都和我過，部門之間缺乏協同、部門之間的“部門墻”很嚴重，團隊之間也有很多這種情況，都是各自為陣，很難達成應有的協作。

那OKR第二個目的，就是強調能夠鑄就一個協同的組織，達成協同和協作的目標。

在操作過程中具體方法是什么呢？有兩個方式讓我們做到組織中的目標協同。

第一個方式是，在采用OKR的團隊或組織里，要求所有的OKR都是公開的。就是說，你作為組織當中的一員，你要清楚地知道，組織當中其他人是做什么的，而不僅僅是知道你的上司、你的下屬是在做什么，你要清楚地知道跨部門的其他同事在做的事，你需要在什么方面跟他們去協作。

這是在KPI里，并不要求的一件事情。在KPI階段，我們每個人只要盯住自己的目標就可以。但是在OKR的階段下，要求每個人的目標都是被其他人所能看到，這就為協作和透明的企業文化創造了條件。

第二個要做到協同的方式，就是在OKR的制定過程中，有一個非常重要的環節，就是要做到對齊。需要每個人并不只是關注自己的目標。在推行OKR的過程中，你必須要做到自上而下的層層對齊，以及縱向所有指標之間的對齊。

對齊的一個好處是讓成員知道，在某一項任務或者某一項工作里，有哪些人或者團隊在關注這個任務，這就為跨部門的協作提供了前提。

OKR所解決的第三個問題，就是如何能夠激發團隊里面個體的能力。

我們如何激發團隊成為更有自驅力的組織？這也是今天我們在組織發展中對個體的一種要求，所以在這個層面，我們希望通過OKR的管理方式實現這個目的。

首先，對于目標制定的過程中，要求員工要有自下而上的目標制定方式，員工首先要自己去思考，在接下來的時間周期里，你想要達成的目標是什么，自我驅動的任務和向上的動力是什么？

這也就是今天，為什么很多組織都希望去推行OKR的原因之一。

在過去我所合作的很多企業里，在我所操盤的OKR的咨詢項目里，我觀察下來，OKR實施的成功率其實非常非常的低。

今天在中國絕大多數的企業實施OKR的過程當中，都并沒有完全達到所預期的目的，都可能存在各種各樣的問題，甚至有些就是徹底的失敗。在目前這個階段，有70%的企業在使用OKR的過程當中都會存在各種各樣的問題，這個數據是我們觀察了眾多的數據分析之后所得出的。

OKR用上了，但是并沒有達到預期的效果，這就是我們今天在國內實踐過程中面臨的一個非常讓人覺得有趣又比較尷尬的狀態。很多的企業都認為OKR好，但是我們在實現的過程中，確實遇到了非常多的不盡人意、沒有達到預期目的的情況。

對于很多企業來說，實施OKR的過程當中，為什么會遇到這些問題？

很多公司推行OKR的原因是什么呢？

是因為我們看到Google在用，而且效果很好；我們看到國內的字節跳動，好像在用；經常看到自媒體的文章在講解OKR如何如何好，所以我們也打算用。

如果你公司僅僅是因為這個原因，而采用OKR的話，那我想這個OKR，用的一定會不好。因為這不是我們使用OKR的最底層的動因。

還有一些企業在經營的過程當中，或者在管理的過程中發現，我們KPI好像不好用了，或者說公司管理存在問題，達不到我們預期的目標了，績效存在問題了，那我們覺得這個問題可能是KPI的問題，所以需要找到一劑靈丹妙藥，于是我們需要推行OKR。

所謂的病急亂投醫，覺得舊工具存在問題了，所以需要拿一個新的管理工具，希望得到改觀，這是很多企業使用OKR的第二個原因。

第三類原因可能是有很多公司HR認為需要有一些創新，HR要主動推動整個的OKR的，這個管理的方式也需要去做創新。

如果你所在的企業，是因為以上某一兩個原因而推行OKR的時候，那么在實際落地的過程中，往往會遇到很多問題。

在今天，很多企業已經在使用OKR，但在使用過程中，OKR或多或少都發生了一些變形。

比如很多企業在制定目標的時候使用OKR，但其他的時候可能還是照舊，只是在制定目標的時候，把以前的一個目標變成了一個OKR形式的目標，這是我們看到的一種變形。

所以在這里，我想跟各位說，OKR并不簡簡單單的是三個英文字母，其實OKR真正的發揮價值是基于公司底層邏輯而成長起來的一套系統的管理的方法。

如果我們只看皮毛，只是看OKR的表層，是很難抓住OKR的核心與整體意義的。因為OKR是一套系統的管理方法，所謂的系統的管理方法，不是簡簡單單地把目標寫出來就結束了，所以這是我們看到的第一個誤區。

第二個誤區，這也是絕大多數公司出現的問題。覺得KPI非常不好，我們要找一種新的管理工具或者方法來替代KPI，所以我們引進了OKR。

但在引進OKR以后，發現很多企業的使用OKR的方式，其實就跟過去使用KPI的方式完全一樣，只是用了OKR的外形，但它內部的整個的流程與考核都跟原來的KPI是完全一樣的，這也是很多企業存在的問題。

我記得北京有一家公司的HR打電話給我，說：

“老師，我們想請你給我們做一個OKR推動方案，現在我們老板希望下個季度立馬就開始，我們全集團使用這個OKR，但是我們有一些自己的要求，關于OKR的這個考核體系，必須跟以前是一樣的，OKR還是全部要進行考核的。”

總之就是一系列的要求，最后給我的感覺，就是變成了一個披著OKR外皮的一套KPI的體系，所以這就是存在的第二個大的問題。

第三個誤區就是，認為OKR無所不能。

如果我們希望通過OKR的持續優化，去解決組織的其他的所有的問題，比如希望去解決戰略的規劃以及戰略解碼等。這其實也是對它的誤解。所以今天我們看到在使用OKR的過程當中存在很多千奇百怪的問題。

所以，我們今天在很多企業在用OKR的過程中，一定要首先解決好三個問題。往往我們在了解OKR的這個管理的方法的時候，我們會首先會問，什么是OKR？以及在OKR學習之后，如何去使用？

但對我來說，對于一個企業，能不能夠用好OKR的關鍵要素是第三個問題，就是你為什么要使用OKR？如果我們只是為了做而做，沒有去思考使用OKR的目的，或者思考OKR能夠幫助我解決那些問題，如果第三個問題沒有回答，我們前兩個問題就很難做好。

首先關于What，什么是OKR，這個問題你可以看到我在今天的課程當中，我根本都沒有講什么是OKR，就是因為OKR的定義是如此之簡單，OKR、KPI等等這些東西的定義都是非常的簡單，你只要從名字當中就知道他是一個什么東西，對不對？我們今天講的OKR，我想在聽的每一位學員都可以說清楚，什么是O，什么是KR。

當年約翰杜爾把OKR推薦給Google的時候，Google的創始人把兩位工程師和Google的整個的高管團隊是不相信管理的，他們認為最有價值的是工程項目，而且他們認為管理過于繁瑣，被影響他們的效率。

之所以OKR能夠進入到谷歌開始使用，其中一個很重要的原因，就是因為當年約翰杜爾用了非常簡單的方式，介紹了給兩個創始人，說OKR很好理解很簡單，完全能夠在谷歌里面嘗試著使用，所以OKR其實也并不難，它沒有什么可多說的。

第二個關鍵是，如何去把它用好。

你們可以發現，其實在這些書籍中，這個體系并不是完整的，它們都是從不同的角度在看這樣一個問題。它們的角度也都不復雜，也不難理解，所以你需要想清楚的是，為什么要用OKR？OKR對組織有什么幫助？有哪些背后的意義所在？

如果你只是看到了這個工具，想要用，那之后每看到一個新的工具，你都要去用，完全不考慮組織文化和基因，肯定是不行的。

我之前在做咨詢OKR的時候，我最關心的問題是去探討，為什么你們這家公司適合或者想要OKR？

如果你告訴我的答案是OKR所能夠提供的價值，那我覺得你是有過研究和調查的，但如果你根本沒有想清楚這些問題，更不知道這些問題的答案的話，那我通常會再勸勸對方，好好去思考清楚。

我們經常說，任何管理工具和方法，第一都是為業務服務的。行業的特性和或者崗位和部門特點會決定了你是否適合OKR。

OKR的土壤一定是對于這個組織或個體是賦能的，這樣才能夠對外部的目標進行思考，提出創造性的目標，并去達成這個目標。所以OKR的邏輯，本身意味著這樣的對動態目標的變化和組織的快速的響應，其實是對組織結構有要求。

如果你是傳統的金字塔式的科層式的組織結構，那這樣的組織結構的核心就是你的中心思想就是從上面出來。你的最核心的是思考我們今天的目標是什么，然后層層分解到下面每一個層級，每個層級的任務只是執行目標就行了。執行目標上面思考目標下面執行目標。

而我們看這張圖的右邊，其實就是說，希望在組織當中的每一個節點都被賦予能力，不僅能去思考我們的目標，并且去達成我們的目標。這是我們兩種完全不同的的組織當中的思考方式和對戰略的思考方式。

這就是OKR適用與否，對于組織結構的要求，并非是完全的金字塔，可能是一種矩陣式的，也可能是一種網狀的組織結構。但是這些個體或者團隊，又無力去創造價值的可能性。

所以今天你告訴我說，我們公司組織內部要求都是中央處理提供。中央提供決策，然后我只要執行就可以了，然后你說想要實現OKR，那我告訴你根本沒有必要。因為對于你這樣的情況來說沒有任何意義。

你的組織結構，決定了你跟OKR這種方式是不匹配的。

所以這里就還有些問題，就是文化。

文化方面是怎樣的？是透明的，共享的，公開的文化，那也許可能OKR是合適的；如果你的文化水平要求命令和服從式的玩法OK，對你來說也完全沒有意義。

所以這是我們在思考時希望達成的狀態，OKR去幫我們達成。如果你希望的OKR，只是說管一個目標，那它幫不了你什么。

很多人說它是一個目標管理的工具，有些人用它要來考核，有些人說工作的方法，有些人說思維的方法有些事，我說它是文化對嗎？它真的有賦予了不同的屬性和特點。

那我們一一來看，首先OKR目標管理的工具，它為什么跟我們之前的目標管理的工具有什么最基礎的差別呢？

其實，作為一種目標管理的工具，當年這個格拉夫在設計它的過程當中，其實它是深諳管理的思想。因為過去在做一件事情的時候，我們只有KPI，只奔著一個目標去，只是簡單地去實行達成這個目標。

但其實對于過程沒有任何的監控。所以它從形式上它就做到了一種非常好的結果和過程的雙重把控。

首先你要想去哪里？就是你的目標，然后你達到這個目標，過程當中有哪些關鍵的里程碑呢？

在一個公司的運作的過程當中，團隊既能夠對于目標達成一致，也能夠對于達成目標的這些關鍵的里程碑達到一致，那才能夠讓你們的行動完全一致。

過去可能我們設定一個目標，每個人對于這個目標的達成過程都有各自的想法。比如我們的目標是到達北京，有些人是說，那我坐飛機走，有些人說我坐火車走，有些人乘汽車走，所以這就是在過程當中，大家有不同的想法，而OKR就是說要確保共同的目標，也能夠確保過程的監控。

當我們在組織當中，每一個人的目標和每一個人達成目標的過程被監控了，你想這個組織是多么可怕啊，這個組織也能帶來了相互之間的協同和協助。

所以即使OKR，它能夠在今天，也就是我們更希望協作和協同的過程當中，它對目標方面所帶來的改進。

第二個，OKR，它不僅僅是一個工具。

就像我前面所講的，然后可以讓它不僅僅是說我只寫完O和KR而已。首先你的目標從哪里來？你們這家公司的目標從哪里來？你們公司的愿景和使命和戰略目標，中短期長期的目標從哪里來？這是第一個我們要去思考的。

第二就是這個目標，如何能夠直接從上到下地貫徹到每一個個體中去，而且也能夠實現縱向和橫向的完全的對齊？

第三個，在制定完OKR以后，不能說我們這個季度的OKR，放到下一個季度去實現的情況。它一定是要在過程當中，隨時對OKR的達成的情況，作出不停的復盤和溝通反饋的過程。它要求我們每周都盯住這個OKR，去看這個OKR到底離目標遠了，還是近了，離目標的達成的方式或者方法對不對？或者這個目標設定的對不對？是不是我們要做有效的變化和調整？

它是一系列工作的方法集合。

員工的每一天的工作，都是跟它的OKR所關聯。它的OKR決定了，今天這件事情該做不該做；它的OKR決定了，今天跟那個團隊成員是否該協作；作為領導，就決定了通過什么樣的方式去幫助你的團隊成員，去達成它的目標。

每周或者每半月，就要不停地回顧達成的情況以及復盤的情況，還在這個過程當中，其實也包含了對于團隊成員的輔導對它的成長過程，所以這是一個一系列的工作的方法。

當然，OKR很重要的還有一個價值，就是它對于創新的價值。對不對？它通過這種方式能夠培育出企業不斷的去挑戰去創新，這就是它是一種系統的管理的方法和思維方式，去指導著我們去工作。

它不僅僅是我們看到的O和KR而已，它不是那么簡單，所以它是一整套的系統。

當然OKR也是匹配文化的，沒有合適OKR的文化，還是發揮不了作用。

文化是什么呢？OKR要求的文化就是要透明的，舊文化要公開，鼓勵失敗、個人文化要包容嘗試和創新，要鼓勵更多的溝通和協作的，所以OKR，它不僅僅就是個工具，更大的價值在于培養了這種創新的文化。

我們說為什么谷歌這么強大？為什么字節跳動過去幾年在國內發展全球發展的這么好？就是其實它通過這種方式培養了人們團隊成員敢于去創新，敢于去挑戰不可能的這種文化的方式。

OKR源于文化，最終它也會塑造一種文化的價值。

這是OKR這棵大樹，能在這個組織當中漸漸成長的，非常重要的價值。

OKR要成功，跟它的行業屬性相關。

我們說OKR，在你的公司能不能夠成功？它有個關鍵的因素：是否跟你的行業相關？你的行業是否適合OK？不是說每一個行業的組織，它都要求OKR的這種這種狀態，希望你去快速的敏捷的反應，希望你開放，希望你去協作，公開平等的這種協作的方式。有些行業說，我們就不需要。比如我們就是生產制造業，我們就是車間，我們就是要求它執行，那其實你不需要KPI發揮的價值會更好行業屬性。

說白了，生產制造業就是不適合用OKR的。

然后是崗位熟悉。在一家公司當中，我們在實踐過程當中，它可能會有不同的部門都在使用不同的目標管理的方法都在使用不同的目標、管理方法。比如說有一些產研發部門，它們在使用OKR，還有一些其它的部門業務部門，使用了KPI的方式，要成功跟它所在的環境相關。

一個公司的OKR，要取得成功，必須是高層發起人必須是高層發起的，這種方式才會行。如果說只是我們公司的HR的同事在推進，那可能就會有問題。其實我們往往會設定不同的OKR的推進小組，在最高層沒有OKR的推進委員會?這個委員會一定是公司的最高層戰力。

在一個公司當中，你想要推進OKR，就必須讓高層推動全體人員，才能夠發揮真正的價值。

另外，OKR想要取得成功，需要持續的優化。

不是說很快就結束了，因為OKR最終就一定要跟這個公司融為一體。要融為一體，就要不斷地打磨，持續形成公司文化。我的團隊、我的認知或者我的執行得要完全一體。這樣的OKR體系，才是真正會帶來價值的。

古人說，盡信書不如無書。我們在使用這個OKR的時候，變得小心翼翼，我們完全參照OKR在Google的每一個操作的細節，一次都不敢變化，也許這并不是最好的方式。最好的方式是你理解它背后的價值，再去使用它。

可能有人會問：關于考核的問題，怎么來解決？

一定會遇到這個問題。因為在Google使用OKR的時候，不和薪酬直接掛鉤的。

所以有些企業最初在使用這個過程當中，完全按照完全按照Google的操作，我們不掛鉤，結果發現我們的員工反而沒有達到原來的狀態，因為它們找不到方向，而且也不會影響到它們的績效，所以反而產生問題。

所以我們在這里的考量，是說我的個人的觀點，OKR是一個目標管理的方式。在一個公司當中，績效考核體系仍然是存在的，而不是說有了OKR，就必須影響績效考核體系。

在這里面，我們有不同的操作的方式，就是在OKR的設定的過程當中。比如，我們知道這個常規目標是什么，能夠達到平均的目標是什么樣，能夠達到極致的目標是什么樣，這種目標其實是我們基于我們的認知，是很好去判斷的，這種目標的達成，叫做承諾型的OKR，是直接根據最終的達成結果，來進行考評和考核的。

當然我們在使用后的過程中，更希望它去做更多探索，做更多探索型的創新目標。對于這些目標來說，就很難知道。到底做到什么程度是好，做到什么程度是壞？因為也許在這個過程當中有很大的難度，我們很難判斷，不知道好還是不好，所以這種探索型的OKR，就很難直接用這個員工達成的目標系數來評價。

所以這種方式我們最終的評價，可能我們去參考360度。這樣就評價的方式通過對于它的過往其它的完成情況，上司、同級、下屬對他的綜合評價。

OKR能夠更清楚地聚焦目標，能夠更清楚地進行有效分解、協同協作、創新去應對快速的目標。

最后，和大家總結一下，OKR作為管理方式的一種，是比較適合數字時代下的大環境，但它也并沒有像一些自媒體寫的那樣厲害，更不知道要去“神化”OKR。我們客觀地去看待它，有好的地方，也有不足的地方。

今天分享的內容看著不多，但大家實踐起來卻是不容易的，實踐出真知，或許你現在聽著沒覺得怎么樣，但是等你真正實踐的時候，就有遇到各種各樣的問題。畢竟，一些新的管理方式，都不會像我們想象的那么簡單。

當然，我覺得這也是很正常的現場，就像我們之前的KPI，方法本身很簡單，但是每個公司用起來，就會產生不同的效果。

我想說，當我們去拘泥于整個工具本身的時候，就不知道我該選A還是選B，你在當你跳到事物的底層本質的時候，其實就會發現，任何管理工具都是想激發人的活力。

激發每個個性個體的價值，促進組織的協同，用公平公正的方式去衡量價值評估價值會分享價值。

多去看看每個管理背后的底層邏輯，在執行的過程中，我們知道它如何去調整，慢慢適應公司價值觀的節奏，好吧？

Q1：怎么劃分OKR和KPI？需不需要將OKR和KPI區分開來？

我覺得其講這個問題的前提，是在于說需要有一些你的信息啊。我在這里默認你，是把OKR和KPI是認為是你們公司的績效管理的體系，如果是這樣的話，那我前面已經講過了OKR和你公司的績效考核的體系是可以并存的。 OKR是管理目標達成的情況，我們對于員工的績效的管理，績效的評估，績效的考核還是照樣。只是在對于有一些探索型OKR過程中，可能沒有辦法用最客觀的、絕對值、評估方法來評估出它。那可能用360度評估的方式來進行。這樣相對的對這個個體進行評估，最終進入績效考核和績效管理的體系。

Q2：如何判斷所在的企業是否適合推行OKR？

這個是個好問題。這個問題我前面簡單提到，我再強調一下，如何判斷一個企業是否適合推行OKR？就看OKR是否能夠帶來你需要的價值，這個價值是不是公司目前的需求？ 第一，它能不能讓你的目標更加聚焦，讓員工更有自驅力？第二思考一下，你們公司對于目標或者戰略方向的把控，是否希望整個組織有更多的思考？?有些行業是對未來的把握是非常既定的，行業不會有大的變化，那就不適合OK。如果你的行業是變化非常快，有時候應接不暇了，那你可能需要OKR，所以這就是你去判斷的依據。?大環境具備了，小細節自然就能夠跟上了。

Q3：如何判斷OKR在企業中的實施的效果？

嗯，這個問題也是個好的問題。 我覺得判斷實施的效果，是在于組織當中的每一個個體。它們每天的思考的方式、行為的方式、協作的方式是以OKR作為的思考方向。這是第一個。第二個是在組織，是不是有更多的挑戰性的目標的達成。就是我們經常會有一些挑戰性的目標，新的目標或者自下而上的目標和結果、創新、成就，在這個公司當中，那這樣的公司OKR實施有價值是很好的，所以我們通過這個方式來判斷。

Q4：OKR的書籍推薦。

Q5：如果是金字塔的結構，一定不適合OKR嗎？

我不能說一定，對于組織當中，目前金字塔結構對在你的公司當中是非常適用的，它能夠達到金字塔結構的本身，這個金字塔的方式就是效率。如果在組織中非常實用，能夠達到最好的效果，然后也許其實根本就不需要。而且金字塔的這公司，內部的決策的流方式一定是自上而下，它不會帶來更多的橫向的或者其它的這個新的決策。 所以你可以使用，不是一定不能。

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