為什么你定的OKR，走著走著就變成了KPI？到底什么是OKR？（okr與kpi的區別感悟）

從谷歌刮起的OKR風吹進了中國，隨著同樣的擁躉者字節跳動的崛起，這股風席卷了諸多企業，許多老板聽了管理課之后紛紛效仿，于是吶喊著：

“去KPI，擁抱OKR!”

“KPI已死，OKR怎么立?

“如何從KPI走向OKR?”

然而卻在落地時有諸多水土不服：

員工紛紛吐槽：

l“反正OKR又不影響薪資，那我還拼命干什么”，失去了外在激勵，被動型員工難以有效激發活力;

l“反正OKR根本完不成，那我還努力干什么”，目標過高，讓員工容易放棄;

l“拼了命這個任務也完不成，是不是我太廢物了?”總是沒有達成目標，時間一長讓員工很有挫敗感，打擊了他們的積極性，讓他們自我懷疑;

中層也暗暗叫苦：

l“60%自下而上制定目標?根本沒用啊，目標都是老板與各個部門負責人開會敲定下來的”，很難做到洞察員工需求，讓員工自驅動;

l“最多5個O?直接沒可能，帶個小團隊，砍了半天，也是11個”，明明就是披著外衣的KPI，掛羊頭賣狗肉，換湯不換藥。

那么問題來了，OKR為什么會在落地時遇到水土不服?

要說哪里做錯了，首先我們要知道OKR和KPI到底區別在哪里。

簡單來說：

OKR是目標(Objectives)，是我要做，是讓員工自下而上，愿意主動去完成;

KPI是指標(Indicator)，是要我做，是老板定了任務之后，自上而下命令員工不得不完成的。

OKR在國內的應用達人張一鳴曾做過一個非常形象的比喻，KPI就像是超級計算機，也就是由老板提出戰略設計，并將其分解為任務，再將其層層下發，整體由領導Control。

而OKR就像分布式運算的計算機，做的是Context，也就是讓員工基于大目標做出判斷，自行分解任務，讓更多的想法自下往上涌現出來，而不是根據老板的指令來執行。

對于我們行政來說，KPI就是老板跟你說，你需要把采購成本預算控制率保持在95%，否則就完不成KPI，需要扣錢，而OKR則是，老板和你有一個需要控制成本的共識，然后中間怎么做你自己來定，最終只看關鍵結果即可。

為什么我們的OKR會水土不服呢?

一是因為我們沒有分清企業性質

一般來說，如果你的企業屬于互聯網、文化、傳媒等創新型企業，或者是尋求轉型的傳統企業，以及設置崗位以腦力勞動為主的知識型崗位居多，那么OKR更合適，因為這能夠給予員工足夠的自主性。

而如果你是傳統企業，崗位以簡單重復性的工作為主，那么KPI比OKR更合適。

二是因為我們沒有厘清員工心態

OKR誕生于英特爾，后來發展于Google，而之所以OKR在西方能夠流行，而在中國水土不服，核心是在于OKR設定的是挑戰性的目標，也就是不是人人都能完成的，而是需要跳一跳才能夠得著的。

要知道，西方教育是創新性的教育，更加注重人的自驅力，他們認為不斷挑戰自我極限才是最爽的。

而中國的員工在應試教育培養下，更加需要一個外在的力來推動他們前進，甚至很多情況下，員工僅僅是能完成這個任務就不錯了，更別說做得更好了。

相信許多人都知道OKR的制定中，大目標O需要做到鼓舞人心、是可達成的挑戰目標、需要這個周期內可執行、要可控、要對公司整體業務有價值這五點。

但是許多人卻忽視了，這個目標O，需要達到“以前做不到，但現在可以完成”這個核心關鍵點，即不能夠將其設置為無法完成的海市蜃樓，只有這樣，才能夠讓員工在完成時更有成就感。

而關鍵結果KR大家也知道很籠統的五點，即夠具體、可衡量、有挑戰、能支撐到目標完成、有明確的時間節點。

而在實際制定時，需要做到這么幾條：

a. 只寫關鍵項，而非逐項羅列工作

我們需要知道，KR不是為了向老板證明“我有多么辛苦”而羅列的需要做的具體工作，而是把精力集中放在可以讓目標取得進展的關鍵項上。

比如我們的目標是提高企業的安全管理，那我們的KR并不是羅列“需要每周抽查食堂、員工宿舍安全衛生一次”，而是“制定規則，將安全發生事故次數率降低5%”

b. 基于結果，而非任務

我們設置KR的目的并不是制定一個任務清單，而是要找出能夠影響目標的具體做法。

例如，“拜訪供應商”只是任務，而不是KR。“獲得3個有效供應商”才是一個KR，因為它需要付出一定的努力才能實現。

c. 考慮所有的可能性

我們制定KR時，不要盲目自信，覺得一定能完成，也不要覺得給自己留有余地而降低KR，一定要考慮全面因素，對任何可能影響到目標的可能性都有考慮進去。

比如某快餐店的行政團隊想要提高員工的企業滿意度，由于缺乏相應的數據，他們理所當然地認為員工滿意度較低是受到了福利的影響。

于是，團隊將團建活動作為一個關鍵度量指標，并且投入了很多精力和財力，最后卻發現這并不是影響員工滿意度的關鍵因素，更多人只是因為高層的指令朝令夕改，難以完成才離開的。

首先，對于OKR本身來說，需要重視季度中期的反思，不要一開始隨心所欲，等到季末時才發現KR的評分不如意是因為一開始制定就不合理，又或者1月制定了，3月才評審OKR，這都是不可取的。

其次，在考核層面，需要注意，OKR是工作方法，而非考核方法。

有些領導將OKR結果作為績效獎金的參考，也有人認為要直接考核OKR，然而不論是參考還是直接考核，都是考著考著就回歸了KPI。

我們還是看看OKR的鼻祖谷歌是怎么應對的：

谷歌將員工評價分為：員工出色的OKR業績成果、其它工作表現和完成情況三方面，但并不將OKR打分直接用于個人評價。

然后評價方式包括自我評估、同事評價、經理評價、校準會議糾偏等幾種形式.

其中最重要的是校準會議，由多個部門經理共同參加，從多個視角對員工全面評議，充分討論員工的價值貢獻大小，個人優勢、潛力和發展方向，避免了直接經理做出片面的或不公正的評價。

所以說，OKR只是作為參考，而非決策因素。

說白了，OKR其實是一個工具，一個幫助我們變得從外在驅動變成內在驅動的工具。

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