字節跳動估值超4000億美元，到底做對了什么事？（字節跳動估值2000億美元）

OKR最初起源于英特爾公司，在1999年被引入谷歌，進而被推廣到更多硅谷公司。在這套體系中，O表示目標（Objective)，KR表示關鍵結果（Key?Results），它強調將公司的大目標分級拆解為每個員工的工作目標，如果員工能自下而上地實現自身的OKR，公司的大目標自然也得以實現。不少硅谷公司是OKR的推崇者，谷歌的創始人曾說“OKR能幫助企業提升至少10倍的生產力”。

但這套體系在崇尚KPI制度的中國企業并不多見，很多公司還是停留在KPI階段，員工上下級關系只是命令任何和被動執行的過程，而字節跳動在公司管理上，張一鳴一直信奉Netflix的“Context（信息賦能），not?Control（控制）”。Control更像是用一臺超級計算機處理很密集的任務，落實到現實中是由CEO提出企業戰略設計及規劃，經由層層分解后交由不同部門執行；而“Context”代表的思路，則像分布式的運算，讓很多機器共同處理任務，現實中就是讓更多人參與決策，讓更多的想法自下而上的提出。?這一原則也落實到字節跳動的OKR設計中。

OKR除了能夠提高主動性之外，還有就是公開：多名字節跳動的員工都表示，入職當天最令他們感到新奇的是，可以直接在系統中查看任意同事的OKR，即便是張一鳴的OKR也是對所有員工公開的。

即使在開放的互聯網行業，這樣的文化也并不常見，多數企業的慣例是只能查看同組及直屬上級的工作目標。同樣地，字節跳動員工雙月OKR的擬定也不是自上到下的分解，而是先由小組討論中提出，再經由跨部門協調“對齊”，并參考上級OKR中公司任務的優先級，最終得以確定。一名前字節跳動員工表示，每到制定雙月OKR都是一場扯皮大戰，“因為彼此的工作目標都是息息相關的，比如產品（經理）這個雙月希望達到的核心數據指標，也需要依賴運營的工作來完成，雙方只有在對齊目標優先級之后，才不會擾亂對方的節奏”。

但這也是字節跳動OKR體系的另一種魅力：多方爭論后確認的可協同工作目標，總比脫離一線許久的高層“拍腦袋”想出的更具執行性，往往也更能煥發由下而上的創造力。除了雙月對齊一次目標，OKR制度在日常管理的作用更多通過“Context”的思路來體現。

很多人覺得只有互聯網行業才適合使用OKR，其實這是一個誤解。OKR的底層邏輯是“聚焦目標”，使用OKR就是為了保證目標能夠有效達成，所以，只要你的企業、團隊有“目標”，你就可以使用OKR。現在越來越多的企業都開始加入OKR陣營，得OKR者，得未來，你還在猶豫嗎？

不是說今天HR或CEO決定全員開始使用OKR了，下周大家都能極速進入OKR。所謂“工欲善其事，必先利其器”，要實踐OKR，首先要有一套便捷的OKR工具。因為要全員對齊目標，要可以實時查看員工的目標進度，還要實現社交化互動等等，這些都是用傳統的Excel表或者共享服務器的形式無法實現的。所以，上線一套合適的OKR工具是企業實施OKR的第一步。

有了OKR工具之后，是不是就萬事大吉了呢？實際上，OKR工具承載的只是一個可視化的工具系統，譬如我們的，為何在釘釘圈層有如此高的反饋，論產品設計、技術開發?這個越來越難以成為行業壁壘，信息如此透明化，行業的護城河早已經不能完全依賴程序員了，所以的TCM（培訓和咨詢）服務深入到每一家企業去支持他們達成“”目標。從企業OKR宣導到OKR培訓、到OKR的陪跑等，的TCM團隊都積極參與，不僅幫助企業統一認知、創建OKR，并協助企業做好輔導、復盤等，將其他成功企業的經驗傳播開來，讓企業在實踐OKR的過程中少走彎路，逐漸形成良好的OKR文化。

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