字節跳動 6 萬人在用的OKR，如何用來管理咨詢公司？（字節跳動招聘）

咨詢公司也是公司，必然需要經營，也面臨市場化公司運作提升績效的所有問題。

在一次交流過程中，某位朋友提醒我，做咨詢公司自己經營得如何？是否也可以給自身的經營管理咨詢下？

下面我就來給大家聊一個咨詢公司采用OKR來提升運營績效的案例。

某咨詢公司是中國領先的管理咨詢服務機構之一，涉及的核心業務包括管理咨詢、信息技術咨詢等。公司服務機構遍布北京、上海、廣東、蘇州、成都等十余個城市。

該公司為客戶提供從戰略規劃、商業模式設計、組織及人力資源優化、業務流程優化、知識管理、IT系統規劃、融資改制、上市管理等全鏈條綜合服務。

從十多年前建立開始，該公司的整個組織架構就是扁平化發展，以管理中心、人才培養中心、大區及行業線、IT事業線等利潤成本中心為戰略模塊布局。

在績效考核方面，公司一直使用KPI績效考核，實行不同崗位不同等級薪酬、同崗同薪、按勞分配的原則。在2014年，為了應對行業發展，更好的滿足客戶及合作伙伴的需求，公司從傳統公司管理制度，逐漸過渡到事業合伙人制度。

公司績效管理也迭代為兩個模塊，其中集團層所屬部門執行公司總績效考核，專業團隊單獨執行團隊績效考核，集團層面和事業合伙人層面的績效管理完全分離。

通過訪談，公司現有績效制度的問題包括下面幾個方面：

公司績效考核未從其他利益相關者出發設計指標，如對組織效能可能產生較大影響的資本市場和產品市場的利益相關方，設計績效考核角度比較片面。

團隊指標大多實行短期戰略目標，而集團總部注重長遠目標，因此，在公司目標制定與各利潤中心短期階段目標制定兩者間，存在總部關注結果、團隊關注階段性量化指標的不一致情況。在這樣的情況下，常常出現團隊指標達成，而公司層面指標未達成的情況，即各團隊指標之和小于公司總指標。

公司考核結果僅用于員工加薪，但對員工培訓、同業交流等社會提升方面激勵較少。不少員工反映應該借鑒同行業其他咨詢公司的考評結構多元化應用方案，如績效與公司股票期權掛鉤、增加海內外企業參觀集訓等多元化發展機會的績效激勵等，尤其是公司的中層管理及以上的管理層，對這種成長需求更加強烈。

公司績效考核流程規定，員工將績效指標數據提交后，經過一段評估周期之后，考核結果僅限于郵件或網上績效管理系統發放到員工，員工登錄查看最終分數，對需要改善改進的部分沒有做出提示性或引導性溝通反饋。不少員工反映這樣的管理方式僅成為了一個工作任務，對績效提升并無好處。

針對該公司現存在的四個主要問題，OKR分別對這些問題給予改善：

目標一致。借助OKR推廣工作，對基本績效迭代方案進行全員從上到下宣貫，然后劃分明確的新績效管理制度考評對象，即相關利益者主題。結合該公司的業務鏈條利益相關方，判定公司當前的利益相關方包括公司股東、員工、客戶及政府機構，將單一維度的績效評估KR體系，升級為考慮四個利益相關方評估維度KR體系指標。

戰略下沉。公司管理層從公司戰略愿景出發，明確給出管理層角度的目標要求，根據公司總體戰略目標在各部門的意見統一，再逐級明確各部門的戰略重點任務目標。最后才開始推進OKR從上到下拆分分配工作。制定OKR的目標需要公開透明，各部門的關鍵結果之和要大于等于公司的總關鍵結果產出成果。

改善3

復盤迭代。按照季度為評估周期，每個月高管參與關鍵結果的階段性回顧，了解關鍵結果的達成情況，鼓勵部門提出期間遇到的具體問題和工作障礙，幫助關鍵結果的微迭代。管理層與員工及時總結那些遠未達成關鍵結果指標工作的未完成原因，并自上而下提供解決方法和幫助。

在咨詢公司運營架構轉型成為合伙制之后，統一的績效管理文化建立起來比較難，所以更要在實施OKR的過程中，注重咨詢人員精神需求與企業文化契合，及對咨詢人員專業度尊重與激勵獎懲并舉的管理平衡。

版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。

版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。