陳春花：共生人力資源下的OKR探索

導讀：OKR適用于當下的互聯網情境及去中心化的要求，但OKR強調目標、結果，卻沒有關注共生情境下如何賦能，也缺乏對個體與組織在非物質需求方面的關注。我們希望探討如何通過OKR平衡個體與組織的可持續發展，共生賦能型人力資源管理的核心就是將“要我做”轉變為“我要做”，通過OKR可以實現賦能。

從企業誕生開始，就是“強組織，弱個體”管理狀態。但在數字化時代，賦能激活、共享共創成為人力資源管理的核心。如果組織不能給個體提供價值崛起、分享的機會和平臺，個體就有可能離開組織。

可以說，數字化時代改變了個體與組織的“強弱”關系，讓“強個體，強組織”成為現實。管理者需要平衡組織與個人的需求與目標，讓個體服務組織，組織也能服務個體，兩者協同成長。

雖然個體目標與組織目標完全融合并不現實，但人力資源管理可以提高兩者之間的融合度，通過“定制化”的角色設計與工作安排，讓員工在實現組織目標的過程中也達成個人目標。

需要注意的是，個體目標并不是員工在組織中的具體工作或任務目標，它是個體渴望實現的未來狀態，反映了個人的需求與愿望。當個體與組織能夠形成“利益共享、發展共生、命運共榮”的關系時，個體的組織認同感與滿意度越高，離職意向也越低。

目標與關鍵結果法（OKR）是一種目標管理工具，由英特爾公司前CEO安迪·格魯夫發明，其背后的管理思想正是德魯克所提倡的目標驅動。后來谷歌的約翰·道爾將之引入谷歌并取得了較大成功。

OKR通過明確公司和團隊的“目標”以及目標達成的可衡量的“關鍵結果”讓組織管理更聚焦，能時刻響應外部變化。

OKR最大的優勢就是，可以確保員工集中精力在具體目標上，并做出可衡量的貢獻。OKR不僅是一個績效管理的工具，更是一個融合個體與組織目標的創新利器。

OKR的核心特點有三：

OKR一般以年度為單位設置組織目標，然后將目標按照季度或月份層層分解到部門、團隊及個體，隔一段時間會重新審視相關目標，個體、團隊可根據環境變化調整目標，且關鍵結果不會保留到下期。

根據公司的戰略和整體目標，員工能自下而上地設定自己的目標“O”及實現“O”的“KRs”。通過整合個體目標與組織目標，能發揮各級員工的主觀能動性，實現個人效用和組織效率的最大化。

OKR分值并不是越高越好，分值高也有可能是個人設置目標過低導致的。通過目標管理，個體、團隊及組織能彼此共享目標，并明晰各自承擔的價值與貢獻。

OKR適用于當下的互聯網情境及去中心化的要求，但OKR強調目標、結果，卻沒有關注共生情境下如何賦能，缺乏賦能機制的探討，也缺乏對個體與組織在非物質需求方面的關注。

數字化時代，我們希望通過OKR探討如何平衡個體與組織的可持續發展。

共生賦能型人力資源管理的核心，就是將“要我做”轉變為“我要做”，通過OKR可以實現賦能。

數字化時代，人力資源管理創造價值的兩個維度——共生環境下個體與組織的目標。

個體層面的目標是“更好地提升價值創造能力”“致力于學習成長”及“關注個體的心靈、信念、健康”。 組織層面的目標是“更好地提升組織生態的價值創造能力”“致力于組織的學習成長”及“關注組織文化和信念”。 兩個維度的目標設定遵循OKR的原理，它不必是確定及可衡量的，目標的制定由組織成員共同討論確定，數量少于5個為宜，并且最好具有一定的挑戰性，這樣能激發組織成員的工作熱情。

在目標下制定若干可以量化的關鍵結果。對應個體關于知識價值、能力發展與信念的目標，關鍵結果可以擬定為“個體培訓與學習次數增加50%”“個體對團隊目標的價值貢獻增加10%”等。 對應組織關于生態價值、組織能力及文化與信念的目標，關鍵結果可以擬定為“組織對生態伙伴的價值貢獻增加5%”“組織成員對組織理念的認同度達到95%”等。

關鍵結果必須是可以衡量并且符合SMART原則的，即滿足具體性、可衡量性、可實現性、相關性和時限性，要能夠很好地支持目標的完成，數量在3～5個為宜。

每一個體的OKR都是公開透明的，從而使個體有較強的意愿去完成目標。但同時，這對員工及管理者的能力及素質有著較高要求。人力資源管理需要對員工及組織進行多元賦能：

要求人力資源管理者能夠像CEO一樣思考，一起參與制定公司愿景、未來成長路徑等，這樣才能確保人力資源與戰略的協同。人力資源在“戰略導向”方面賦能要明確個體任務、目標與組織戰略及目標之間的關系。

為了更好地達成目標，一方面，需要技術賦能，利用大數據、云計算、人工智能等將員工從繁瑣的基礎性工作中解放出來，讓其關注更有價值的創造性工作。

此外，數字技術的支持提高了個體決策的能力，員工可以自主思考與自我服務；數字技術還可以支持遠程辦公，幫助組織實現降低成本的目標，并兼顧個體靈活工作的需求。 另一方面，需要為員工進行心靈、文化的賦能。個體的工作動力源自“信念”，只有個體對工作具有更高的價值感知，才會覺得努力創造是有意義的，才能真正釋放個體的力量。

員工與組織之間不但有經濟契約，還有心理契約、社會契約，甚至是個性化契約。為了適應數字化時代員工的跨邊界流動與多元工種，人力資源管理部門要設計系統、多元且靈活的契約體系，既能吸引高創造力的人才，又能夠讓他們有歸屬感、全力實現組織目標。 如何與員工建立合適的契約關系，并設計靈活用工安排與合理的人力資源調度體系，是組織賦能模型要思考的方向。賦能的契約設計既要讓個體盡可能發揮自己的能力，又要讓組織能夠借助強大的個體能量來實現組織目標。

人力資源管理部門需要構建與個體價值創造方式相一致的生態價值評價與分配工具。評價系統要做到全方位，并且能夠衡量其他主體的價值貢獻。 如微軟構建的新績效體系，員工只要創造了價值就會得到相應的獎勵。這種價值創造不僅表現在自身貢獻上，還表現在是否有效地促進了他人（包括團隊、組織）的貢獻，這就體現了共生價值。且分配體系要與個體的價值創造、評價相一致。

有一些特殊的場景需要調動特殊的資源和服務，人力資源管理部門需要完善臨時“場景”任務，能機動地彌補其他人力資源賦能路徑的不足。

為了更好地支持多元賦能路徑，人力資源管理部門需要創立相應的組織結構來匹配。組織結構變革的核心是需要降低縱向層級、打破橫向部門墻，將組織流程中的“串聯”變為“并聯”，讓不同單元之間能夠交互與協作。

企業實踐中已出現很多類似的組織結構創新，如谷歌的“鳥巢結構”、Facebook的“網狀結構”、華為的“鐵三角矩陣”等。在人力資源的結構變革中，華為、騰訊、阿里巴巴都引入了“三支柱”模式，并進行了情境化的升級。

在共生環境下，我們將人力資源“三支柱”進行“進化”，更好地反映組織與外部環境的關系。共享服務中心進化為生態共享中心，業務伙伴進化為生態業務伙伴，專家中心進化為生態戰略委員會，這其中的核心是考慮跨邊界的個體與其他組織。

另外，人力資源部門需要一個整合服務中心來提供特殊的“場景化”資源和服務支持。正是這些底層的組織架構實現了對于個體的多元賦能。基于賦能模式在個體層面落實共生人力資源管理模式可以參見下圖，很多OKR管理中有實效的流程和工具都可以運用進來。

圖：共生人力資源管理模式

特別要注意的是，在整個賦能過程中，組織要有跨邊界的思維，通過結構變革與多維賦能路徑實現個體與組織的可持續發展。

版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。