為什么大廠管理都是OKR，OKR能夠給企業(yè)帶來的收益是現(xiàn)在KPI體系沒有的

KPI幫助企業(yè)制定量化的經(jīng)營目標(biāo)；平衡記分卡拓展一步，將KPI擴(kuò)展到財(cái)務(wù)、運(yùn)營、客戶、人才成長四個(gè)維度上，讓企業(yè)注意到平衡發(fā)展；360考核，除了本人實(shí)現(xiàn)的績效成果，還將平級、上級、下級都拉進(jìn)來對其進(jìn)行評價(jià)，力圖讓人在績效之外也重視人際關(guān)系；德勤能績更狠，把道德要求也納入進(jìn)來，正所謂先做人后做事，希望員工時(shí)刻不忘全面發(fā)展……但是這四種管理，存在以下問題。

首先是更新的周期過長，一般一年一次兩次，等到評價(jià)出來，一切已是既成事實(shí)，這一年都過去了，好比車已經(jīng)開到溝里的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)走錯(cuò)了路。

其次，任務(wù)、項(xiàng)目和目標(biāo)、戰(zhàn)略傻傻分不清，眉毛胡子一把抓，工作無重點(diǎn)、精力不聚焦。

第三，只管結(jié)果，不問過程。既不講來龍去脈，也不講因?yàn)樗裕傊繕?biāo)放在那里了，員工自己去琢磨去理解去努力，目標(biāo)雖然貌似清晰，路徑模模糊糊影影綽綽。年度目標(biāo)定好，一聲令下，不管你員工橫走豎走原地打轉(zhuǎn)，管理層就等著到點(diǎn)算帳。

第四，生搬硬套。作為經(jīng)營主體，企業(yè)的KPI往往硬性而明確，銷售額、利潤率、客戶增長等等清清楚楚。但是層層分解，則不好生搬硬套。比如銷售額的目標(biāo)套給技術(shù)部門，究竟是個(gè)什么邏輯，在這些管理體系中不予關(guān)注，套上再說。套上的時(shí)候不明白，難道執(zhí)行的時(shí)候就能明白了？還是不明白。但是管理層不管了，執(zhí)行人自己去搞吧。

第五，結(jié)果和獎(jiǎng)懲掛鉤，也不問青紅皂白，實(shí)現(xiàn)的過程中也沒人關(guān)心，然后就是兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，搞得員工各種抱怨。

理解上面這些管理體系的缺點(diǎn)，才能理解好OKR體系的優(yōu)點(diǎn)。

先要說明的是，上面那些管理體系的優(yōu)點(diǎn)，OKR體系都有。

例如KPI，在OKR體系這也用KPI，kPI是OKR中的健康衡量項(xiàng)，KPI設(shè)定強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，OKR也強(qiáng)調(diào)；平衡記分卡關(guān)注財(cái)務(wù)、運(yùn)營、客戶、成長四個(gè)維度，OKR目標(biāo)設(shè)定的時(shí)候這四個(gè)維度都可以設(shè)置；360考核重視團(tuán)隊(duì)視角評價(jià)一個(gè)人，OKR也提倡全局可視透明上下級評級自由發(fā)言評價(jià)。

但是OKR能夠給企業(yè)帶去的收益，是那些管理體系中沒有的。

OKR是第一個(gè)明確指出目標(biāo)的制定應(yīng)該從業(yè)務(wù)邏輯出發(fā)，而不是從KPI層層分解的角度出發(fā)的管理體系。

以技術(shù)部門和銷售額KPI的關(guān)系為例，我們知道技術(shù)部門可以將技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的使用體驗(yàn)來提高客戶的購買欲望，例如將攝像頭的像素從1000萬提升到3000萬，將手機(jī)電池的充電速度提高一倍等。但是，實(shí)現(xiàn)了這兩個(gè)目標(biāo)，真的就能夠?qū)N售額提升30%嗎？這兩者之間的邏輯關(guān)系需要大膽的假設(shè)、試錯(cuò)、修正和迭代。

OKR不僅指出了目標(biāo)的設(shè)定要從業(yè)務(wù)邏輯出發(fā)，還指出了對這些邏輯的驗(yàn)證要盡可能的建立量化依據(jù)，即KR。以提升攝像頭和電池的技術(shù)能夠帶來銷售額提升這一業(yè)務(wù)邏輯為例，可以通過設(shè)計(jì)調(diào)研問卷的方式，了解新增客戶中，有多少比例的人是因?yàn)閿z像頭和電池的原因決定購買。

OKR不僅指出了業(yè)務(wù)邏輯和量化依據(jù)，還指出企業(yè)應(yīng)該建立從上到下的業(yè)務(wù)邏輯鏈對齊，以及橫向邏輯的對齊。其有形表現(xiàn)是OKR的縱向與橫向?qū)R，其背后就是邏輯的對齊。從戰(zhàn)略的設(shè)定邏輯開始，逐級進(jìn)行OKR設(shè)定和邏輯對齊，這樣，所有人的努力就是從思路上統(tǒng)一到了一個(gè)方向上，而不再是僅僅從形式上統(tǒng)一到一個(gè)方向上。

OKR管理為什么被谷歌這么推崇，正是因?yàn)樗軌蚪o企業(yè)帶來這樣的好處。對于知識(shí)型員工來說，他們很需要在思想上認(rèn)識(shí)到自己的工作與企業(yè)目標(biāo)的邏輯關(guān)系，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)自我管理、自我激勵(lì)、自我約束和自我發(fā)展。從這個(gè)意義上說，沒有什么管理體系能夠像OKR一樣更適合管理知識(shí)型員工了。這也是它被眾多互聯(lián)網(wǎng)、高科技等企業(yè)追捧的原因。

中國的經(jīng)濟(jì)升級，本質(zhì)上是企業(yè)的勞動(dòng)方式從體力型向智力型的轉(zhuǎn)變。美國在上個(gè)世界20、30年代白領(lǐng)在勞動(dòng)人口中的比例急劇增加，農(nóng)業(yè)和藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)人口占比急劇減少，這個(gè)過程在中國也是如此，而白領(lǐng)員工的特點(diǎn)就是所需要的知識(shí)遠(yuǎn)超藍(lán)領(lǐng)員工。從微觀上來講，企業(yè)管理知識(shí)型員工越有效，在競爭中就越能占據(jù)上風(fēng)。從這個(gè)意義上來講，OKR給企業(yè)帶來的不僅是收益，也決定著企業(yè)能否生存，能否生存的更好。

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