別再叫OKR了,叫中華田園KPI算了!

最近，OKR被吐槽的越來越厲害了。

“月初做的OKR（其實就是個任務清單），總是做著做著就走樣了。”

“搞個P的OKR，還不是經理的一言堂？”

“比KPI更激進了”

“別再叫OKR了，叫中華田園KPI算了！”

確實，這個誕生于Intel、成熟于Google的管理，在中國企業(yè)的本土化實踐中出現(xiàn)了各種各樣的問題；

甚至，OKR究竟是個目標管理法還是個績效管理工具，大家還沒有一個普遍的認識。

圖片來自脈脈

最現(xiàn)實的問題是OKR與績效考核的關系。

“O，也就是目標，當然是長遠的，但KR都是具體的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)由不得你等，跌了就要找問題，漲了下個周期就要繼續(xù)提升目標，上漲更多。”某公司員工這樣說。

有世界級名企背書，在國內也備受推崇，OKR真的如此不堪嗎？

不由得想起，前幾年在國內風靡一時的阿米巴體系，最終在國內企業(yè)生根的案例卻難以見到。

有管理人士進行分析，追溯到到中日民族文化的不同，也頗受業(yè)界認可。

難道OKR在中國，也像阿米巴一樣有文化上的“水土不服”嗎？

OKR真的很“壞”嗎？

雖然網上有對OKR不友好的聲音，但也有一些顯得更理性的言論。

“用啥都有人吐槽，綜合看，還是OKR更靠譜一些。”

“OKR比KPI好的地方是，大家做事情更有目標感了，不會因為一個簡單的數(shù)字指標去不擇手段。”

“KPI純結果導向，OKR是明確目標，關注過程中的key results，更強調員工個體的創(chuàng)造性。”

其實冷靜來看，目前網上盛行的對OKR的抱怨，一方面是主管個人管理能力的缺失，錯誤使用OKR導致；

比如上下級溝通不充分、目標設定不合理，依然按照績效考核的邏輯在管理。

另一方面，OKR畢竟還是為了公司目標的達成，并不是為了員工利益服務的；

正像我們總會覺得自己工資低、受資本家壓榨一樣，一部分抱怨不可避免。

或許不同公司有不同的發(fā)展階段，也有不同的管理風格，不一定完全適合使用OKR；或許幾年之后，OKR也會過時。

但OKR所蘊含的幾個管理理念，無疑是企業(yè)管理模式上的進步，工具可以快速更迭，但核心理念需要傳承發(fā)展。

結語

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