OKR適合中國企業(yè)嗎？（okr不適合什么企業(yè)）

1976年，英特爾為實(shí)現(xiàn)從存儲(chǔ)器向微處理器的轉(zhuǎn)型，希望找到同步工作重心，統(tǒng)一工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)上下同欲的方法。

作為德魯克忠誠信徒的時(shí)任CEO安迪·格魯夫發(fā)明推行了OKR，從此在硅谷風(fēng)靡，成就了谷歌等科技巨頭。世界范圍內(nèi)，現(xiàn)在OKR已在寶馬、施耐德電氣、全食超市、蓋茨基金會(huì)等數(shù)百家企業(yè)中落地開花。

尤其隨著千禧一代、Z世代員工成為職場主力軍，OKR管理方式被越來越多企業(yè)所接納：年輕的員工不喜歡被 “微觀管理”，但渴望獲得反饋，希望了解自己的工作對(duì)公司全局貢獻(xiàn)。

有效推行 OKR 需要大前提，比如：平等包容的企業(yè)環(huán)境，自驅(qū)性較高的員工以及高層的理解和支持。

正如OKR奠基人約翰·杜爾告訴《哈佛商業(yè)評(píng)論》的：“對(duì)于某些企業(yè)而言，透明和問責(zé)制會(huì)導(dǎo)致文化上的風(fēng)險(xiǎn)和脆弱性。大多數(shù)企業(yè)可以從試點(diǎn)項(xiàng)目開始實(shí)施OKR，而非一夜之間讓全體幾萬員工立即使用。如果領(lǐng)導(dǎo)層不相信OKR，就不必進(jìn)行嘗試?！?/p>

因此，有人對(duì) OKR 在中國發(fā)展的前景表示質(zhì)疑，理由包括國內(nèi)企業(yè)重視層級(jí)，員工習(xí)慣老板自上而下發(fā)號(hào)施令；員工缺乏自驅(qū)力和谷歌那樣的創(chuàng)新基因等等。

盡管這些問題在后疫情時(shí)代依舊存在，隨著數(shù)字技術(shù)的迅速普及和行業(yè)被顛覆速度加快，中國企業(yè)急需提高組織效率，才能在逆境中獲得增長而不會(huì)被市場淘汰，更加扁平的組織和更加包容的企業(yè)文化是大勢所趨。

OKR適合中國企業(yè)嗎？答案是肯定的。

最有說服力的例子之一是華為，其在5G領(lǐng)域的統(tǒng)治力以及鴻蒙操作系統(tǒng)的強(qiáng)大實(shí)力令人嘆服。

2017年華為做了一次績效管理滿意度調(diào)查也很能說明問題：開展OKR的團(tuán)隊(duì)在績效管理各維度的滿意度全面高于采用傳統(tǒng)績效管理方法的團(tuán)隊(duì)。其中對(duì)團(tuán)隊(duì)合作、工作自由度、發(fā)揮個(gè)人特長、組織開放度等方面的促進(jìn)作用最為明顯。

除了科技企業(yè)外，國內(nèi)傳統(tǒng)行業(yè)也積極擁抱OKR。

2020年12月底，萬科總裁祝九勝用OKR的方式布置新年工作任務(wù)。所有人不再采用述職式流程匯報(bào)，取而代之的是對(duì)工作的自問和思考：我的核心目標(biāo)（Objectives）是什么？關(guān)鍵成果 (Key Results)是什么？

埃森哲發(fā)布的報(bào)告顯示，83% 的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，包容的文化是企業(yè)成功的必備要素。同時(shí)，中國 84% 的女性員工和 73% 的男性員工認(rèn)為，平等的企業(yè)文化對(duì)其職業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

同時(shí)，國內(nèi)員工也非常重視自我提升。BCG的調(diào)研顯示，81% 的中國員工每年會(huì)在技能提升方面投入大量時(shí)間，70% 的中國員工愿意為新工作重塑技能，比例遠(yuǎn)超全球平均水平?？梢?，中國員工的好學(xué)程度和自驅(qū)力是企業(yè)推進(jìn)OKR的助力，而非阻力。

此外，隨著外部環(huán)境的變動(dòng)加劇，傳統(tǒng)的目標(biāo)管理工具正在失靈，中國企業(yè)亟需要一個(gè)更適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的目標(biāo)管理工具——OKR。OKR非常靈活，它能夠使企業(yè)可以根據(jù)工作環(huán)境自由選擇最佳節(jié)奏。

其實(shí)，OKR適用于大部分企業(yè)和組織，在現(xiàn)階段，這幾類組織將從OKR管理中獲益更大。

1：轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)大型企業(yè)：許多大型企業(yè)、國企集團(tuán)開始謀求從存量到增量的變革，要有“上下同欲”的整體配合，OKR更能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)思考，在目標(biāo)公開透明的情況下，員工更清楚讓自己的工作與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，帶動(dòng)整體資源實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革。

2：創(chuàng)業(yè)成長型公司：創(chuàng)業(yè)初期的公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)，戰(zhàn)略目標(biāo)并不是非常清晰、需要不停的探索來確認(rèn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。OKR將目標(biāo)與結(jié)果相關(guān)聯(lián)，保證了大方向的正確性；同時(shí)將優(yōu)勢資源聚焦重要事項(xiàng)，減少寶貴創(chuàng)業(yè)資源的內(nèi)耗。

3：項(xiàng)目主導(dǎo)型企業(yè)：適合使用OKR的企業(yè)，往往內(nèi)部更偏向于扁平化管理，3、4個(gè)層級(jí)足矣。項(xiàng)目管理目標(biāo)不會(huì)因?yàn)閷訉臃旨?jí)而過于分散，反而會(huì)因?yàn)椴粩嘈抻喍鸩绞站o，再通過對(duì)過程的量化與公開，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)作落地。

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