判斷一個團隊是否適用OKR，三個評估維度建議參考（okr考核的優缺點）

如果業務不確定性程度較高，那么OKR天然適合。

OKR強調敏捷性，強調快速適配業務需求不斷調整目標，這些都能很好地應對不確定性。

創新業務本身就是不確定的，需要鼓勵團隊成員去冒險；

因而不能用預先設定的目標去考核員工，這樣只會限定員工的冒險嘗試，所以創新業務也特別適合采用OKR。

如果業務本身是確定的，就像組裝汽車零部件一樣；

那么傳統上管理者傾向于采用泰勒式管理方式，對工作過程進行嚴格和精細化的管控，以提升每一環節的工作效率。

這樣做的后果，等于剝奪了員工對工作的自主權，讓工作變得了無生趣，工作最后實際上僅僅淪為了一種謀生手段；

員工實際上變成了被操控的機器，是在被動工作，并沒有發揮積極主動性。

此時，如果換一種思路，采用OKR賦予員工一定的工作自主性，給工作注入意義，同樣能釋放員工的工作積極性和主動性。

只不過，這需要管理者先轉變管理理念。

OKR強調目標要自下而上制定，從而激發下屬對目標的承諾意識。

這需要管理者敢于放權，基于信任進行管理，放手讓員工去發揮，過程中提供相應的幫助和支持，確保團隊成員的努力同公司的戰略規劃匹配。

如果主管事無巨細什么都管，那么他的管理理念和OKR是沖突的，也就不適合引入OKR，

即便引入了，也會把OKR做成另外一種形式的KPI。

從這個角度看，要轉變到OKR上，團隊主管須先轉變管理風格，信任是開展OKR的前提。

政治社會學家詹姆斯·麥克格雷格·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年撰寫了《領導力》（Leadership）一書，將領導力分為變革型領導力和交易型領導力兩種：

變革型領導力：

領導者通過改變下屬的價值與信念，提升其需求層次，使下屬能意識到工作目標的價值，或是為規劃愿景、使命以激勵下屬；

進而使下屬愿意超越自己原來的努力程度，并且幫助下屬學習新技能、開發新潛能，增進組織的整體效能。

交易型領導力：

領導者與成員之間的關系是純粹的價值交換關系，在領導者與部下之間存在著一種契約式的交易。

在交換中，領導給下屬提供報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽等，以滿足下屬的需要與愿望；

而下屬則以服從領導的命令指揮，完成其所交給的任務作為回應。

OKR需要領導具備某種程度的變革型領導力，以愿景、使命和工作意義去驅動員工自我努力，而非單純的物質激勵驅動。

OKR希望激發員工的內在動機。

而員工的內在動機受其所處的馬斯洛需求層級所制約。

當員工的主要訴求是物質和金錢訴求時，你很難和他們去探討詩和遠方。

這也是為什么在早些年中國經濟還處于比較初級階段，大部分人還在為溫飽而奔勞時，很少有企業嘗試引入OKR；

而現今中國經濟大幅改善，造就了大量的中產階級之后，OKR在國內大受歡迎。

隨著經濟的發展，人們的生活水平不斷提高，需求層次也不斷攀升，做事的動機相應上升到了內在動機層次。

這可以從我的一個經歷上得到驗證。

自2012年起，我在華為內部持續開展組織診斷，最初問員工：你對你的主管有什么建議嗎？

相當數量的員工會說：“主管太忙了，都沒怎么管我們，我希望主管能多管管我們?！?/p>

也就是說，員工覺得主管不是管多了，而是管少了。

后來，隨著華為不斷提升其薪酬水平，使其回報處于行業的75分位甚至90分位，引入人員的素質持續提升。

這個時候再去給團隊做組織診斷的時候，員工反映的大多變成了這樣：“我希望主管能少一些管束，流程能更簡化一些?！?/p>

從希望被管到希望更多授權，這里面反映的是員工素質的巨大飛躍。

在此背景下引入OKR，深受員工的歡迎，他們認為早就應該這樣。

因此，在開展OKR前，請先評估一下你團隊的員工，他們是否足夠成熟？是否有主動做事的激情？

如果沒有，那么你需要先促成這一點，否則倉促引入OKR，只會帶來更多混亂。

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