我們公司一直使用KPI績(jī)效考核方式，但現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)施OKR，我不確定這兩者有什么關(guān)系，是不是會(huì)發(fā)生矛盾？

你們領(lǐng)導(dǎo)決定實(shí)施OKR，一定是感受到目標(biāo)管理模式是他真正想要的東西，OKR所要求的目標(biāo)聚焦，指標(biāo)科學(xué)，高頻復(fù)盤(pán)和不斷修正的基本理念是他特別想貫徹的原則。

盡管KPI本身也應(yīng)該是對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)結(jié)果的衡量機(jī)制，但實(shí)際上大多數(shù)企業(yè)都將其作為員工個(gè)人績(jī)效的考評(píng)工具（如果貴公司不是，則可忽略此段）。如果是這樣，它當(dāng)然和OKR方法解決的問(wèn)題完全不同，但因?yàn)槊Q相似，工作重疊，你可能會(huì)有兩個(gè)疑慮，這就帶來(lái)了兩個(gè)分支問(wèn)題“

1）OKR負(fù)責(zé)人是否能夠依據(jù)OKR的達(dá)成情況來(lái)決定個(gè)人績(jī)效？

這是不能的。

OKR清晰定義了企業(yè)的短期目標(biāo)，這些目標(biāo)的確需要有明確的負(fù)責(zé)人來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)衡量、任務(wù)規(guī)劃和執(zhí)行復(fù)盤(pán)。但是企業(yè)所識(shí)別出來(lái)的有效OKR通常都應(yīng)該是整個(gè)公司應(yīng)該全力以赴解決的重大問(wèn)題，它絕非是一位OKR負(fù)責(zé)人的個(gè)人績(jī)效所能夠決定。如果有這么個(gè)人，那只有CEO本人。

即便OKR負(fù)責(zé)人所在的職能部門(mén)會(huì)承擔(dān)主要的工作，但OKR目標(biāo)的達(dá)成依然可能是多因的。銷售的突破同時(shí)依賴產(chǎn)品服務(wù)的改進(jìn)、成功的市場(chǎng)策劃和銷售能力的建設(shè)，所以在評(píng)價(jià)公司OKR完成度的時(shí)候，很難計(jì)算出不同職能的貢獻(xiàn)度。

最后，如果OKR負(fù)責(zé)人的個(gè)人績(jī)效決定于OKR的完成度，那么就不會(huì)有人真正的愿意來(lái)承擔(dān)OKR管理任務(wù)，至少不會(huì)再設(shè)置任何有挑戰(zhàn)性的Key Results值，能夠做到合理值就很不錯(cuò)了。如果花費(fèi)很大的力氣來(lái)識(shí)別目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，但是最后落定了一個(gè)非常普通的目標(biāo)值，那么團(tuán)隊(duì)就不會(huì)再有多大的壓力和動(dòng)力去聚焦投入這件事情。

所以，OKR負(fù)責(zé)人的個(gè)人績(jī)效絕對(duì)不取決于OKR的達(dá)成情況。

2）如果不能，那么缺失了個(gè)人績(jī)效考核后，我們?cè)趺茨軌虮ＷCOKR目標(biāo)的達(dá)成？

公司OKR級(jí)別的目標(biāo)達(dá)成其實(shí)很少能夠通過(guò)個(gè)人績(jī)效考核這樣的外部驅(qū)動(dòng)力來(lái)達(dá)成。它主要取決于團(tuán)隊(duì)在特定時(shí)刻聚焦在了正確的方向上，沒(méi)有被非關(guān)鍵事務(wù)和其他誘惑分散精力。

個(gè)人績(jī)效考核只能幫助企業(yè)在成熟運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)進(jìn)行更嚴(yán)格的員工勝任力檢驗(yàn)。對(duì)于創(chuàng)造、開(kāi)拓、試錯(cuò)和糾偏性的企業(yè)狀態(tài)毫無(wú)作用。

另外，必須明確，OKR負(fù)責(zé)人可不是企業(yè)中的隨機(jī)人選，他（她）幾乎注定已經(jīng)是公認(rèn)的高績(jī)效員工，而且一般都是核心管理層。所以，在邏輯先后上，不是設(shè)計(jì)一個(gè)方法去考核OKR負(fù)責(zé)人，而是團(tuán)隊(duì)已經(jīng)認(rèn)可一位成員的專業(yè)度和領(lǐng)導(dǎo)力，才會(huì)委任他兼任某個(gè)OKR的負(fù)責(zé)人。

節(jié)選《OKR實(shí)施之常見(jiàn)12問(wèn)》

系列內(nèi)容轉(zhuǎn)載自任向暉

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