績效目標在目標管理,關鍵績效指標,平衡計分卡和OKR中的區(qū)別？（績效考核的目的和作用）

說起平衡計分卡，不得不說說KPI。KPI雖然能夠讓員工關注業(yè)績的成長，但是由于KPI體系的天然局限，不能對達成業(yè)績增長的方式做出限制，也就是有可能導致員工的短期行為。比如為了沖業(yè)績，打價格戰(zhàn)，打服務戰(zhàn)，向客戶承諾超出企業(yè)能夠承受的條件，或是采取不當方式降低成本，但長遠來講對企業(yè)不利。

除了這個弊端外，KPI有一種傾向性的邏輯，就是依靠歷史數(shù)據(jù)來推測未來。比如說去年的銷售額增長30%，那么今年也要增長不低于30%。有人形象的稱之為看著后視鏡開車，不看趨勢、不管形式、依賴慣性。在市場環(huán)境變化不大的年份，這個邏輯也能用得下去，但是一到市場環(huán)境發(fā)生較大變化時，這種邏輯就暴露出很不適應變化。典型的就是初創(chuàng)期的企業(yè)，由于自身的發(fā)展速度很高，即使在市場比較穩(wěn)定的年份，也無法根據(jù)歷史數(shù)據(jù)推測未來，這樣的話，KPI就顯得很不適用。

平衡計分卡源自哈佛大學教授羅伯特.卡普蘭與諾朗頓研究院的執(zhí)行長大衛(wèi).諾頓，也有人稱其為平衡計分卡之父。他們希望企業(yè)通過同時關注財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，兼顧當期業(yè)績目標的達成與企業(yè)的長期利益。并且平衡計分卡體系中強調(diào)使用戰(zhàn)略地圖來為企業(yè)的經(jīng)營帶來前瞻性，并且能夠保持戰(zhàn)略方向，不偏離、不動搖。透著一股人定勝天，先知先覺的味道，其實這也是企業(yè)家一直追求的境界。大多數(shù)的企業(yè)家是機會型的企業(yè)家，既無法看清趨勢，也無法承受道路上的挫折，還抗拒不了路途中的誘惑，所以經(jīng)營上總是看后視鏡也情有可原。

平衡計分卡很快流傳開來，還被一些人譽為“75年來世界上最重要的管理工具和方法”。它的基本原則和OKR也有很多相同之處：

卡普蘭和諾頓闡明了構筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項關鍵原則：

（1）將戰(zhàn)略轉變?yōu)闃I(yè)務術語；

（2）使組織與戰(zhàn)略一致；

（3）使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作；

（4）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程；

（5）通過果斷、有效的領導方式動員變革

可以看出來，在基本原則上，平衡計分卡和OKR幾乎沒有差別。它們都強調(diào)將戰(zhàn)略轉化為業(yè)務要求，強調(diào)在組織的掛鉤層級貫徹這些要求……區(qū)別似乎只是形式上，一個使用的是平衡計分卡，一個使用的是OKR。

這些組織原則，與其說是原則，不如說是管理的愿景，哪個企業(yè)家不希望在自己企業(yè)里的運營管理能達到這樣的高度呢！平衡計分卡和OKR在實現(xiàn)這些愿景的具體手法上，在共同之處外，還是存在巨大差異的。

首先，雖然OKR和平衡計分卡都強調(diào)將戰(zhàn)略轉化為業(yè)務要求，但是OKR承認在企業(yè)里有很多業(yè)務活動與戰(zhàn)略目標的達成，并不一定存在必然的相關性。OKR實際上承認業(yè)務活動與戰(zhàn)略目標之間的關系有三種：正相關、不相關、負相關。如果再分得細一點，比如正相關還可以分為強正相關、一般正相關……這樣一來，我們就知道準確的判斷依賴于對業(yè)務邏輯的洞察，這需要磨練、需要成長。這種磨練和成長，對于員工來說，不可能當企業(yè)引進OKR體系的時候就自動具備了，員工需要去試錯。事實上，卡普蘭與諾頓在平衡計分卡的升級中也指出，結果性指標與動因性指標之間要平衡，動因性指標就是指與業(yè)績結果存在明顯相關性的指標。

其次，平衡是一件非常難以把握的事。在企業(yè)的實際經(jīng)營活動中，平衡就像走鋼絲，實際上在特定的時段內(nèi)，企業(yè)總是要向特定的領域傾斜，而不應該平分自己的力量，這種平衡是動態(tài)的平衡。對于OKR來說，它不曾拘泥于形式上的或者靜態(tài)的平衡，它不曾提出過企業(yè)必須在所有周期都同樣關注“財務、客戶、運營與學習成長”四個方面的要求。這避免了為了平衡而分散資源投放的問題。實際上，由于OKR強調(diào)在一個周期內(nèi)不超過3個目標，甚至更少一些，實際上OKR不支持在四個這么重要的領域同時投放資源。

在OKR實踐中，在不同的周期內(nèi)，目標可以在四個平衡計分卡的領域中進行切換，或是不同的部門可以選擇四個領域的不同方面作為自己當期的目標，但是OKR不像平衡計分卡那樣，要求所有的層級都在四個方面設定目標。

平衡計分卡關于平衡的理念，其指導意義的重要性怎么評價都不過分。事實上也正是平衡計分卡的提出，才使得企業(yè)開始跳出單純的財務指標，跳出用后視鏡開車的習慣，提升到了一個企業(yè)經(jīng)營的新境界。

此外，平衡計分卡理論的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關系，希望能夠借助客戶、內(nèi)部營運、學習與成長指標的完成而幫助最終財務目標的完成。這些理念對企業(yè)的意義不言而喻，也為新的管理體系的培育、孵化奠定了良好的基礎。

比較了OKR與平衡計分卡的異同，我們能夠感覺出來一絲味道，那是一種站在巨人肩膀上的味道。管理的基本邏輯是有其內(nèi)在的延續(xù)性與一致性的。KPI也好，平衡計分卡也好，OKR也好，不存在什么截然不同、相互對立，他們的關系更像是師承與發(fā)展，更像是優(yōu)化與升華。

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