OKR方案|房企如何制定OKR？（OKR方案）

在戰略共創會開始之前，CEO應介紹公司的基本情況，并盡可能多地提供行業對標數據，以此為基礎深入思考公司的現狀，正視問題、有的放矢，有效提升戰略共創的精準度。

有些企業這樣去制定KR：季度目標是實現回款1億，KR分別是A項目實現回款3000萬，B項目實現回款2000萬……顯然，這樣的KR是不符合要求的。

KR是支持目標實現的充分且關鍵的條件，需要從長遠來考慮，而不是簡單的指標分解或數字加減。

KR制定的常見方法有業務邏輯、必要支柱、重要砝碼、衡量維度、項目節點等（篇幅原因此處不一一展開）。

在公司層面建議重點關注業務邏輯法，基于O的業務邏輯分解制定相應的KR；

在項目層面建議重點關注項目節點法，基于開發全價值鏈的關鍵節點分解制定相應的KR。

以利潤O為例思考影響利潤的內在業務邏輯。

利潤的導向是收入最大化與支出最小化，而影響收入的因素有銷售量和銷售均價，影響支出的因素有成本、費用和稅金，如果目標是要提升利潤，其關鍵結果就應該從影響利潤的各種關鍵因素入手去制定，如提高去化率、盤活滯重庫存、降低地貨比、降低融資成本等。

另外需要注意，O與KR不是等同或直接拆解的關系，應盡可能是因果關系。

如果目標是“提高組織效能，持續釋放活力（人均在建面積達到1000㎡/人）”，那么KR就不宜是“持續提高組織效能，人均在建面積達到1000㎡/人”，而可以是“員工敬業度提升10%”。

這里以部門級的OKR制定和對齊為例。部門級OKR的制定一方面需要承接公司級OKR，另一方面可以基于目標進行延展與創新，需要層層承接和上下對齊，但各層的OKR不強調一一對應。

部門級OKR制定的關鍵點在于需要列出具體的行動計劃Task，即形成OKR-T，以便各部門以行動計劃的落地執行促進OKR目標的實現。

沒有Task的OKR只是紙上談兵，那具體如何去制定呢？戰略解碼為OKR-T的制定提供了解決思路。戰略解碼中的“必贏之仗”即為部門的“O”，衡量標準即為部門的“KR”，關鍵驅動因素/突破口即為“T”。

如某企業的“必贏之仗”是“產品力持續引領行業”，即為該企業的目標O；必贏之仗的衡量標準（即關鍵結果）為：獲得客戶更高的認可，客戶滿意度≥85%；提高產品交付品質，一次交付成功率達95%，戶均缺陷數1/4；加強產品基礎研發，產品線標準化應用率達到75%。

關于行動計劃的分解邏輯，可基于關鍵驅動因素/突破口，按照“組織(O)-體系(S)-機制(M)-動作（A）”4個維度進行分解。

如“獲得客戶更高的認可，客戶滿意度≥85%”的KR，以OSMA方式分解到行動計劃為：在組織維度，可以搭建團隊，建立客戶服務組織；在體系維度，以客戶為中心，建立客戶服務體系；在機制維度，可進一步優化關鍵環節風險檢查機制；在動作維度，將策劃落地5場社群體驗活動。

OKR需要橫縱對齊，以部門級OKR對齊為例，縱向對齊是指公司的OKR應有各部門承接，部門的OKR應有部門內部員工進行承接。

橫向對齊是指各部門之間的OKR要橫向對齊，除了需要協同配合之外，更重要的是不能存在互相違背、難以達成的目標或關鍵結果。

1.縱向對齊：部門級OKR制定與公司級OKR對齊

部門級OKR的制定須縱向與公司OKR的對齊，重點關注O與KR的邏輯性與相關性是否成立且充分，如公司的目標是“平均經營性現金流回正為12個月”，其中根據業務邏輯制定的3個KR分別是：平均地貨比不超過0.4、綜合去化率70%以上、首開貨量低于40%。

這三個KR分別由投資部、營銷部和運營部承接，演化成為部門的目標之一，并據此分別設定與目標有邏輯性和相關性的關鍵結果KR。

雖然成本部沒有直接承接公司的KR，但是建安成本的支付比例直接影響到現金流的回正時間，故成本部基于公司目標進行延伸，將“建安成本支付比例不超過60%”作為部門的目標，以此來幫助公司的目標O的達成。

2.橫向對齊：不同部門的OKR應充分交圈與對齊

部門之間需要橫向對齊，即各部門KR之間是否存在邏輯相違背或實踐難以落地的困境。

就上文提到的各部門的OKR，如果不考慮勾地的情況，平均地貨比不超過0.4（投資部的目標）的城市通常能級比較低，市場空間有限且不確定性大，營銷部能否實現綜合去化率70%以上？在運營部首開貨量不低于40%的目標下，營銷部能否保證首開當月去化率≥60%？

所以，不同部門的OKR應充分交圈與對齊，把握住每一個需要對齊的關鍵點，避免存在互斥和違背邏輯的KR。

此外，在OKR推行過程中，需持續跟蹤OKR的情況，若OKR偏離影響到目標的達成，需及時尋找解決方案或調整OKR，調整后的OKR需要重新對齊。

公司和部門的OKR制定完成之后，個人的OKR如何制定呢？部門負責人的OKR和部門員工的OKR略有不同。

部門負責人的OKR來自于兩方面：

一是部門級OKR-T中作為責任人或者關聯崗位需要承接的OKR或者KR；

二是從公司戰略目標達成、追求卓越的角度出發，需要達成的其他工作目標。

部門負責人自己的OKR應由個人完成，由個人負責，而非部署或指派給部門員工。

比如上述公司的年度目標O“平均經營性現金流回正為12個月”，運營部承接了“首開貨量比不低于40%”的KR作為目標O，并據此制定兩個KR：拿地即開工和存銷比健康值（1.5-3），運營部負責人可完全承接部門的這個O及對應的KR作為自己的OKR之一。

除此以外，人力資源部有“打造專業精英團隊”的OKR，其中有一個KR是“關鍵崗位后備人才1:3”，運營部為配合人力資源部門工作，將這個KR作為自己的目標，并制定了“關鍵崗位人才保有率100%”和“引進兩名總監級管理人才”兩個KR。

這里需要強調的一點是，部門員工的OKR來自于對部門OKR的承接，而非部門負責人的OKR，但是部門負責人可就工作重難點問題與部門員工溝通，協商制定其他工作目標。

版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發現本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。