李彥宏最新OKR揭秘，百度這兩年OKR變革進行的怎么樣呢？

百度創始人李彥宏曾在內部郵件中質問：“為什么很多每天都在使用百度的用戶不再熱愛我們？為什么我們不再為自己的產品感到驕傲了？問題到底出在哪里？”他反思道：“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕于用戶體驗之上，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠！”李彥宏甚至發出了振聾發聵的警告：“如果失去了用戶的支持，失去了對價值觀的堅守，百度離破產就真的只有30天。”

2018年12月，在百度集團資深副總裁、百度文化委員會秘書長崔珊珊的帶領下，百度開啟績效改革風暴，由原來的KPI（Key Performance Indicator）模式，更改為OKR（Objectives and Key Results）模式。

百度要治大公司病，引入OKR考核系統，全面“去KPI化”

2019年春節前夕，百度引入員工考核系統OKR（Objectives and Key Results），使百度全面“去KPI化”。OKR意為“目標和關鍵成果法”，強調確立目標，明確目標需達成的可量化“關鍵結果”，再通過結果完成考核。百度董事長兼CEO李彥宏制定公司最高目標（Objectives）和關鍵結果（Key Results）后，員工自上而下逐層拆解，依次制定團隊和個人目標及關鍵結果。基層員工已于2019年1月31日全部提交完畢。

這被認為是百度提振員工士氣，改善組織文化的變革之一。在新的績效改革下，百度去年取得相對不錯的成績，連續四個季度單季利潤超市場預期。

OKR考評體系最早由英特爾公司提出，被谷歌、Uber、LinkedIn等公司采用。不同于KPI強調員工完成自己的任務，在OKR考評體系下，員工也知道其他人在做什么，幫助提高個人能動性，轉化“要我做的事”為“我要做的事”。OKR被認為是更不會限制員工想象力的一種考核機制。

2019年百度引入OKR后，媒體首次爆出李彥宏的OKR有三項：打造一個空前繁榮、強大的百度移動生態；主流AI賽道模式跑通，實現可持續增長；提升百度的組織能力，有效支撐住業務規模的高速增長，不拖戰略的后腿

我們通過公開資料整理的OKR信息可以看到，OKR中的目標O，定義了其工作方向，這既是CEO的工作方向，同時也是企業的發展方向，即建設移動生態、AI應用保持領先，以及組織能力提升。

獲悉，百度創始人、董事長兼首席執行官李彥宏每隔3個月會更新一次OKR。目前，李彥宏共有四個O（目標）：其一，打造一個更加繁榮的移動生態，實現多元變現；其二，智能云增長加速；其三，智能駕駛及其他增長引擎；其四，持續推進人才培養和機制設計來保障組織活力。

以上每個O再拆解成三個KR（關鍵結果）。（具體見圖示）

那么，對于企業而言，若想要從KPI績效管理轉變成OKR管理，需要如何改革呢？

第一，組織變革。OKR與KPI是兩種完全不同的績效管理文化，KPI強調的是量化結果的實現，而OKR強調的是團隊協作與團隊極限的挑戰。由此可以看出，KPI適合單兵作戰的考核，而OKR更適合團隊作戰。因此，若要企業完全導入OKR，就需要將企業內部劃分為各自相對獨立且擁有競爭力的小團隊組織，其組織架構形式可使用節點式組織架構。

第二，確定企業愿景與企業級OKR。企業愿景是OKR的長期規劃指導方向，而企業級OKR一般為年度規劃。同時目標設定方面不在多，而在于將少量的目標做到極致。

第三，在企業級OKR確定之后，就需要對其中的KR進行工作任務分解，甚至對這些工作任務進行子任務的分解，然后將這些任務或子任務分解到各個執行團隊中，作為該團隊的目標O。這也就是上下級的目標對齊。

在實踐中，很多企業會將上級的KR完全設定為下級團隊的O，這種方式會很容易讓團隊掉入完全被短期量化指標所牽制的陷阱當中。因此，就需要在下級團隊的目標設定當中，更多需要對上級的KR中的工作任務對齊，而非完全復制上級的KR內容。這樣，對于小團隊而言，才會有更多的自主空間與發揮空間。

在實施OKR改革過程中，還有一個突出的問題，就是管理方式的改變。KPI管理中，是以上級的要求為核心，也就是說，下級需要完成上級交待的工作任務。但OKR管理卻正好相反，即上級僅僅需要交待工作方向，而具體的工作內容，則是由團隊內容共同研討而形成的工作計劃方案，這就要求團隊擁有很高的主動性。

如果團隊的工作進程沒有達到上級的預期，該如何處理呢？一般而言，對團隊OKR的評審周期為季度評審，但在一個周期內，仍然有1-2次中期檢查，在中期檢查中，是可以對工作進程、以及資源安排等，需要進行重新安排，以確保最初的工作計劃得以完成。

這里需要強調的是，無論是上級還是下級，都是擁有相同的愿景，以及都對工作有很強的主動性，因此并不存在消極怠工的現象。當然也不排除有個別團隊有此現象，這時，上級可以根據實際情況，可以采取更換團隊負責人，甚至是解散團隊的方法，來處理消極怠工的狀況。

有世界級名企背書，在國內也備受推崇，OKR真的如此不堪嗎？

為什么字節跳動能依靠OKR成為獨角獸，百度也在OKR的改革之下，去年取得相對不錯的成績，連續四個季度單季利潤超市場預期，而有的公司上OKR之后卻只在退步？在此之前要考慮一個問題：為什么你們要做OKR？

其實冷靜來看，目前網上充斥的對OKR的抱怨之聲，其實一方面是主管個人管理能力的缺失，錯誤使用OKR導致，比如上下級溝通不充分、目標設定不合理，依然按照績效考核的邏輯在管理。

另一方面，我們要理解的是，OKR的初衷是為了公司目標的達成，并不是為了員工利益服務的。

我們一直聽過一句話：OKR不與績效和薪酬掛鉤，但是很多企業落地OKR的時候難免會這么去處理，甚至如網友的反饋，O是必須100%達成的，不然就扣錢。那這個算OKR嗎？確實是中華田園KPI呀，所以落地OKR千萬不是因為競品公司用了OKR，某上市公司用了OKR，如果不理解OKR，你就根本不適合OKR。

OKR是管理武器，如果一家公司的CEO根本不重視管理，總是把管理的事情交給別人去打理，還想在OKR上占點便宜，那真是癡心妄想。

與此相反，如果CEO認同「一把手的長期職責是打造組織，而面向客戶的產品和服務只是組織的副產品」，并且躬身入局，親自領導組織建設，這家公司才是真正重視組織，才有可能推得動OKR。

如果觀察新一代的創業者，尤其是80后這一批，大凡有大成就的，比如市值過千億美金的公司，沒有一家公司的老板是不重視組織的。

其次，公司具體負責OKR運營的人，必須是OKR堅定的信仰者，從某種程度上來說，這個人必須是「OKR的布道師」，當然很多企業其實不具備這個能力，所以從建立之初就不只是做一個OKR工具，而是全方面的解決方案，我們有完整的TCM（培訓和咨詢）流程，確保每個企業可以用好OKR。

如果他對OKR的信仰不堅定，那么就會遇到兩方面的問題，第一無法把老板對于OKR的重視如實的傳遞下去，相反會打很多折扣。第二，如果在執行推廣層面遇到困難，遇到反對聲音，他會動搖。不是去改進OKR的工具和流程，而是懷疑OKR本身，OKR實踐慢慢地流于形式。

他的任何不堅定會影響這個OKR推廣運營團隊的信仰，當這些在一線推廣OKR的人對于OKR不堅定，怎么可能在OKR上取得真正的效果？

所以小北同學認為，OKR的成功落地必要條件的領導層真的OKR，只有領導OKR，才可能全員OKR。因為員工的OKR知識、理論乃在實施操作都是可以由上級領導去引導和培訓的，只有大家的目標一致，才能推行好OKR。

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