產品經理OKR該如何制定（銷售經理okr工作目標）

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明。并由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發揚光大，在Facebook、Linked in等企業廣泛使用。2014年，OKR傳入中國。2015年后，百度、華為、字節跳動、融云等企業都逐漸使用和推廣OKR。

產品經理制定OKR：

一方面是明確所做產品工作的目標，使自己的明確的努力方向，也使管理層知道產品經理所做的事情，給管理層一個結果，可以看到產品經理的產出；

另一方面，則是產品經理不斷隨著產品迭代，通過制定新的OKR挑戰自我，超越自我，沒有最好，只有更好。

結構化目標設定理論之父埃德溫·洛克提出：“目標設定越具有挑戰性，則產生的結果越佳。”

那產品經理經理制定OKR的意義是什么呢？我認為有下幾點。

每家公司都有每家公司的使命和戰略。

而公司的戰略可以看作是一個大O（Objective），產品經理在設計產品時，首先要同公司戰略保持一致。

而產品經理通過OKR的制定，明確產品的目標與方向，可以很清晰看到自己準備設計的產品是否符合公司的發展方向；避免同公司目標背道而馳，花了大量了人力物力財力設計出的產品，公司不認可、領導也不認可，浪費公司資源。

所以，制定產品經理制定OKR也便于直屬領導或是公司管理層即時了解你的工作方向，便于提早介入和校正，也是很好的同直屬領導和管理層的溝通工具——從而提升產品經理所設計產品最終投向市場的成功率。

我自己一直認為，產品經理一定不僅僅是寫寫PRD（Product Requirements Document，產品需求文檔），產品經理僅僅是寫PRD，這樣的產品經理太初級了。

產品經理有個非常重要的工作技能，其實就是激發產品團隊成員的士氣。產品經理所設計的產品最終落地，需要運營、研發、測試、設計、營銷多個團隊成員的通力協作。

而各團隊成員，往往最初不知道你產品要做什么，不同成員間的背景、知識和性格也各個相同。因此，產品經理需要通過制定OKR，使團隊各成員間有了努力的目標和方向，并很明確知道最后的結果標準和范圍。

使得不同成員間，原本覺得和自己無關的工作內容，也有了努力的方向。通過OKR，提升團隊成員的歸屬感，增強團隊成員的目標意識，并為之思考與努力，提升產品團隊工作效率。

西漢·司馬遷《史記·高祖本紀》中寫道：“夫運籌策如帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。”

產品經理作為產品負責人，是產品的指揮官。通過制定OKR，可以很清晰描繪出產品作戰地圖，完善產品戰略部署。

一般來說，產品經理制定OKR往往是半個月，一個月或是一個季度為一個周期，這樣產品團隊就能以一個相對比較高的頻率來復盤前期產品設計、產品策略的合理性，從而適應不斷變化的市場。

例如：我們設計的一款產品，最初切入一個藍海市場，最初的OKR是讓用戶熟知；而隨著市場變化，可能越來越多的競爭者進入這個賽道，OKR則會調整為做這個領域內TOP1的產品。

產品經理通過制定OKR，可以使產品經理的工作聚焦在少數關鍵事務上，從而提高產品在市場上的適應度和競爭力。

之前也有朋友問過我這個問題，實際工作中，也發現有公司OKR和KPI在同時使用。

先來簡單看一下KPI的定義：

Key Performance Indicator（關鍵績效指標）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。

很顯然，OKR注重實施的目標路徑，重視結果與方向，而KPI更多的是如何能更快的朝著結果和方向前行。

舉個簡單的例子。如果你運營著一家大巴車公司，如果讓下屬制定OKR，可以是，“讓更多的乘客乘坐大巴車”，而KPI則是，“提升大巴車的上坐率”。

我們知道，上座率其實是上座人數與總座位數的比值。假如大巴車有50個座位，這個月假設有10個人乘坐，上座率是20%。KPI考核的話，會有個什么問題呢？

假如下個月的KPI要求是不低于20%，但下個月發現僅有5個人乘坐，明顯是達不到KPI的，怎么辦呢？

把座位減少到25個，結果上座率還是20%，似乎滿足了KPI，但對企業發展毫無幫助。而OKR則是讓員工更深層次的去發現問題，乘坐的人少了，是不是乘客對服務不滿意還是市場有了新的競爭者進入？

簡而言之，OKR和KPI的區別如下表所示：

方式1：自上而下，則是管理層或是產品經理的直屬主管直接將OKR劃分給產品經理，產品經理將目標分解，劃分給產品團隊。

這種制定方法的優勢是可以快速進行劃分，有效傳導，便于產品經理同上級同產品團隊的協同。

這種方式要求管理層，產品經理的上級有較強的規劃意識和前瞻的視野，對公司對下屬目前正在做的事情和將來要做的事情非常熟悉，對制定者的能力要求比較高。

方式2：自下而上，則是由產品經理或是產品團隊成員自發制定各自的OKR，產品團隊成員的OKR由產品經理匯總，并制定產品經理OKR，然后再向產品經理的上一級進行歸集。

這種方法的優點的可以激發團隊成員的主觀能動性，加強團隊成員的參與度，可以使團隊成員和產品經理在制定OKR的同時，進一步熟悉公司的戰略方向。

假如你是一名銀行消費信貸數字化產品的產品經理，銀行決定讓你負責，從0到1新開發一個數字化個人貸款的產品。

你作為產品經理，如何制定OKR？

既然領導讓你負責這款新產品的設計，你首先要先和自己的領導去深入溝通一下，先了解一下領導這里目標和要求。

因為每家公司領導風格也不一樣，如果領導已經制定好了他的OKR，作為產品經理其實自上而下進行OKR的制定就可以了。這種比較簡單，如果領導給了產品經理極大的自由度，這時產品經理就要根據實際情況，制定OKR。

這個OKR更像是一個承諾，一個“軍令狀”。

作為產品經理，肯定要規劃自己所負責產品的Roadmap，而最初的OKR的制定也比較單純。

既然是數字化個人貸款產品，數字化是關鍵。以前的個人貸款，可能需要線下進行申請，也可能是申請周期非常長，用戶申請的流程復雜。

我們在撰寫這款產品的目標時，可以從兩個方面出發：一個是我們的產品要做什么【副詞】 【動詞】 【名詞】；另一個則是我們為什么這樣做【以動詞】 【名詞】。

那么產品經理在陳述這所負責的這款產品時，可以描述為”打造一款全數字化，快速的個人貸款產品，占領客戶心智。”

那么產品經理最初制定的OKR，可以如下：

產品第一期上線后，可能又到了一個新的階段。這個時候，通過對產OKR的復盤，制定新的OKR，也就是上圖中第二個表格。

產品經理制定OKR時，往往是定性，而不是定量。

不是說完全不可以定量，主要是使用定量目標往往給產品經理造成限制，帶來壓力，太過于糾結數字，抑制產品經理思考的創新性；而且稍有不慎，使得OKR變成了KPI，失去了當時制定OKR的初衷。

對于OKR而言，這個體系和知識內容，其實是非常多的，本文也不可能面面俱到，只能是拋磚引玉。

因為OKR摒棄了針對產品經理崗位的績效考核，所以OKR能夠充分釋放產品經理的潛力。同時，讓產品團隊內部溝通變得更加直接和透明，組織更加扁平，工作更為高效。

而對于OKR的檢查和評價，我們可以使用SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）方法進行檢查：

最后，總而言之，產品經理制定的OKR，對組織發展有重大的意義。它能促使產品經理、產品團隊，乃至公司全體員工走出舒適區，超越能力邊界。

正因為挑戰的存在，才使得產品經理才有憂患意識，不斷改進產品，從而適應競爭激烈的市場。

只有不斷改善、創新和突破，才能讓產品經理的能力不斷提升，才能持續發展。對個人是如此，對團隊如此，對公司如此，對社會也是如此。

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