通過谷歌的OKR模型學(xué)習(xí)OKR的全過程（okr在谷歌公司中的實踐）

谷歌的OKR模型

第一部分是OKR的定制，也就是頭腦風(fēng)暴的過程。在這里谷歌的員工OKR手冊首先定義了兩種不同的OKR，即指令性O(shè)KR和挑戰(zhàn)性O(shè)KR。

作為定制者，首先要對其概念進(jìn)行區(qū)分：

指令性O(shè)KR

指的是那些我們必須承諾達(dá)成的OKR，我們必須調(diào)度充足的資源在指定時間內(nèi)確保達(dá)成它。

比如確保服務(wù)達(dá)成SLA(服務(wù)水平協(xié)議)：發(fā)布預(yù)先定義好的特性，或者在指定日期提升基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)的性能，以一定成本制造并交付一定數(shù)量的服務(wù)器。

對指令性O(shè)KR而言，目標(biāo)分?jǐn)?shù)是1.0；如果得分低于1.0須做出相應(yīng)的解釋，因為這意味著計劃上或者執(zhí)行上存在偏差。

挑戰(zhàn)性O(shè)KR

即便在我們對未來一無所知，或者在無法獲得必要資源支持的情況下，也依然應(yīng)該去探索的那些事。換句話說，挑戰(zhàn)性O(shè)KR承載的是我們改變世界的夢想。

因此，挑戰(zhàn)性O(shè)KR往往是一個比較抽象的概念，比如提升聲譽(yù)，或者加速收入成長等。挑戰(zhàn)性O(shè)KR的目標(biāo)分?jǐn)?shù)是0.7分（也就是常說的Sweet spot），因為它存在高度的不確定性。在區(qū)分了OKR類型之后，就可以進(jìn)行制定了，這里員工手冊進(jìn)行了很好的定義：

O要回答的是“What”的問題

表達(dá)清楚目的和意圖;

挑戰(zhàn)且現(xiàn)實可行;

必須真實、客觀，絕不含糊;

旁觀者應(yīng)該能夠明確無誤地判斷出一個O是否達(dá)成。

O的達(dá)成應(yīng)對Google產(chǎn)生明確的價值和意義。因此在目標(biāo)制定的過程中，SMART原則也許是一個很好的衡量方法。

注意這里我用了也許，因為挑戰(zhàn)性O(shè)KR往往不完全符合A，即可達(dá)到的（Attainable）這一標(biāo)準(zhǔn)，但對于指令性O(shè)KR來講，采用SMART原則仍是十分有意義的。

KR要回答的是“How”的問題

清晰可衡量，一旦KR達(dá)成了，能有力地推動O的完成;

必須是產(chǎn)出導(dǎo)向，而非動作導(dǎo)向。

如果你的KR包含有像“咨詢”、“幫助”、“分析”、“參與”這樣的詞匯，那么它描述的實際上是動作而非結(jié)果。與之相反，如果描述的是這些動作對最終用戶所帶來的影響。

例如：“在3月7日前公布6個巨細(xì)胞的平均潛伏期和最長潛伏期“就是一個合格的KR，而“評估巨細(xì)胞潛伏期”則不是。

必須能自證其是否已完成，這個證據(jù)取消績效是可輕易獲取的和可信賴的。例如，證據(jù)可以是變更列表、文檔鏈接、已發(fā)布的質(zhì)量報告等。

OKR的定制

這里一定要注意，OKR在精不在多，一般來說，一次最多定制5個O，每個O對應(yīng)4個KRs，這也就是“54”原則。

一致性原則涉及到兩個方面：

第一是KRs與O的一致性，即每一個KRs是真實地為實現(xiàn)O而服務(wù)的；

另一方面，公司、部門、團(tuán)隊以及個人的OKRs也要保持一致，即對公司戰(zhàn)略服務(wù)的一致性，因此在OKR制訂的過程中，時間線往往是公司早于團(tuán)隊早于個人。

以制定第一季度的OKR為例，公司需要在前一年的11和12月確認(rèn)公司下一季度的OKRs并在系統(tǒng)內(nèi)部進(jìn)行分享溝通，而員工和團(tuán)隊則需要根據(jù)公司的OKRs，在一月份確認(rèn)自己的OKRs。

樣例：谷歌挑戰(zhàn)性O(shè)KR

首先，我們可以看到這個樣例的O，意圖非常清晰明確，也足夠簡潔，但是也很容易看出它并不是一個指令性的O，因為“收入增長”是一個非具體的概念，沒有人可以拍胸脯保證在四個KRs都達(dá)成后收入就有了100%或者120%或者200%的增長。因此，不確定性是挑戰(zhàn)性O(shè)KR的主要特征。

我們再來看一下KRs，首先四個KRs都是產(chǎn)出導(dǎo)向，都會推動O的成長。這時候可能就有疑問：這樣一個非確定的O怎么知道一定這四個KRs就真的可以促成它呢？

這就是我們后面要講的研討會，審核以及溝通會的重要性了。

簡單來說，一個KRs在提出之后，一定是要經(jīng)過多輪的審核才能付諸執(zhí)行的，此外在執(zhí)行過程中，也需要多次反饋這個KRs對于O的支持作用，一旦發(fā)現(xiàn)KRs和O失去了一致性，就需要重新設(shè)計KRs了。

下面讓我們來看一個谷歌挑戰(zhàn)性O(shè)KR的樣例，以方便理解。之前我們已經(jīng)講過，OKR是一個由上至下分配的過程，因此很大可能這里面的KRs就會成為下屬團(tuán)隊的O。

也正是因為這一點，下層部門的OKR屬于指令性還是挑戰(zhàn)性往往由上層部門的OKR決定。

否則就會出現(xiàn)KR不足以支撐O的達(dá)成的情況。

這部分我會在下面具體展開。

挑戰(zhàn)性O(shè)KR的案例

在初步定制了OKRs之后，往往需要一個更大規(guī)模的研討會，對其進(jìn)行評估。一般情況下，討論分為員工會議和一對一討論兩種形式。員工會議一般由公司或部門層面組織，各團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人會依次分享自己的OKR提案，并進(jìn)行修改討論。

而1對1交流往往針對基層員工，即員工向領(lǐng)導(dǎo)分享自己的計劃，并獲得反饋。

很多人會好奇為什么要做1對1這么復(fù)雜的溝通，其實這是谷歌有意為了避免“林格曼效應(yīng)”（即“三個和尚沒水喝”效應(yīng)）。

作為基層員工往往較缺乏OKR素養(yǎng)以及主動性，因此1對1的形式往往更能激發(fā)其積極性。

總的來說，這一過程的目的是做到進(jìn)一步的集思廣益，并引發(fā)討論。

討論與審批

在谷歌，研討往往會很激烈。

然而，也正是這一個過程加深了參與者對于OKR的深入思考和理解。同時，研討會充當(dāng)了一個“對齊”的作用，分別為：

1）上下對齊，即保證團(tuán)隊的OKR與公司戰(zhàn)略和公司層面的OKR保持對齊；

2）水平對齊，即團(tuán)隊之間的相互協(xié)同。

對于團(tuán)隊以及個人的OKR，在通過研討會之后，往往還需要經(jīng)過高管團(tuán)隊的審批，這進(jìn)一步保證了OKR的上下對齊。

因此，應(yīng)該確保高管團(tuán)隊充分理解評分指標(biāo)背后的理由，以及可能存在的以其他團(tuán)隊的合作協(xié)議。

完成審批后，就涉及到OKR的發(fā)布和執(zhí)行部分了。公開性是第一個必要條件。在谷歌，每個季度的OKR均會以郵件形式下發(fā)給員工，確保每一個參與者都能充分理解自己在做什么，自己身邊的人以及自己的領(lǐng)導(dǎo)在做什么，促使其將自己的目標(biāo)與組織目標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，使其感受到自身工作的意義和價值。

意義和價值賦予了員工更強(qiáng)的動機(jī)，因此投入程度會提升。

此外，公開透明也有助于激發(fā)同事壓力（Peer Pressure），使參與者在互相監(jiān)督，攀比的過程中激發(fā)潛力。

信息透明同樣有助于打破部門壁壘，促進(jìn)協(xié)作。

在前面我們也已經(jīng)提到，在谷歌有兩種類型的OKR。在執(zhí)行方面，二者也有很大的區(qū)別。

首先，在谷歌，大部分的OKR是指令性O(shè)KR（約80%），這就要求團(tuán)隊要及時調(diào)整其他事項的優(yōu)先級并合理利用資源，以確保這部分OKR能按計劃100%交付。

挑戰(zhàn)性O(shè)KR的優(yōu)先級則指明了團(tuán)隊成員在完成了指令性O(shè)KR后，還需要在哪些地方進(jìn)行額外的時間和精力投入。

當(dāng)團(tuán)隊有多個挑戰(zhàn)性O(shè)KR時，團(tuán)隊?wèi)?yīng)優(yōu)先完成高優(yōu)先級挑戰(zhàn)性O(shè)KR，然后再完成次優(yōu)先級挑戰(zhàn)性O(shè)KR……

依此類推，以確保資源和精力的聚焦。

OKR的發(fā)布與執(zhí)行

同時，如果另外一個團(tuán)隊既有充足的專家資源也有充足的時間投入，那么把一個挑戰(zhàn)性O(shè)KR轉(zhuǎn)交給這個團(tuán)隊去做會更合適。

在OKR的執(zhí)行中，溝通是必不可少的部分。

這里的溝通也分為兩部分，即每周的團(tuán)隊溝通會或與領(lǐng)導(dǎo)的1對1溝通，對OKR進(jìn)展進(jìn)行回顧和思考。

經(jīng)過溝通與反饋，組織和個人均可以針對進(jìn)展情況及時對當(dāng)周任務(wù)進(jìn)行調(diào)整和更新，甚至在一些特殊情況下，對KRs進(jìn)行修正（如發(fā)現(xiàn)KRs無法完全支持O）。

正是在一系列過程中，使員工從“生產(chǎn)工具”變成“計劃推動者”，達(dá)到激勵作用，并為企業(yè)培養(yǎng)出一批具有“OKR氣質(zhì)”的人才；同時通過建立這一公開溝通、靈活的管理體系，為組織奠定了敏捷基礎(chǔ)。

最后，則是OKR的考核，這里我們還是引入一下剛剛OKR的樣例。可以看出，谷歌將考核成果用三種顏色表示：0.0-0.3 是紅，0.4-0.6 是黃，0.7-1.0 是綠色。

值得注意的是，指令性O(shè)KR要求必須達(dá)到1，而挑戰(zhàn)性O(shè)KR的Sweet Spot則是0.7左右——在這里我們可以看出，相較于“傳統(tǒng)的”，只設(shè)立挑戰(zhàn)型目標(biāo)的OKR。

谷歌在這里打了一個巧妙的“擦邊球”，即通過加入指令性O(shè)KR對員工產(chǎn)出的“下限”進(jìn)行了控制。

因此極大地彌補(bǔ)了OKR的“瘸腿”，甚至可以說，將OKR和KPI的部分理念進(jìn)行了一個有效融合。

OKR考核的案例

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