干貨|okr什么意思簡單來說明清楚，一文看懂OKR（OKR的理解）

OKR（Objectives and Key Results），字面翻譯的意思即“目標和關鍵成果”，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。

OKR發源于英特爾公司，后興盛于Google，隨著字節跳動，百度等國內互聯網公司的引入和推廣，引起了越來越多企業的關注。

從字面意思的理解，很多人可能立馬會聯想到同樣作為企業目標管理方法且更為大家所熟知的KPI，（Key Performance Indicator），即關鍵績效指標，且往往會誤認為OKR和KPI大致相同，并且在實際操作執行的過程中，將OKR和KPI混為一談。

但其實這二者在管理思維，目標形式，制定方法和目標呈現等方面都有著明顯的差別。

但是不可否認的是，當我們開始接觸并試圖理解實施OKR的時候，往往是從思考OKR和KPI有什么區別開始，這也是我們真正理解OKR的過程中重要的一環。

那么接下來，我們將從各個方面來詳細地介紹一下OKR。

OKR（Objective & KeyResults）包括目標和關鍵結果兩個部分，一個完整的OKR周期包括，制定OKR，執行OKR，復盤OKR。

想要理解清楚OKR中的目標，我們首先就要來區分下清楚使命，愿景，目標這三者的關系。

使命的周期一般較長且不輕易改變，顯示的是企業或者組織存在的價值或者意義，例如蒙牛乳業的使命是強乳興農，愿每個中國人身心健康。

愿景的周期則相對短一些，一般為5-10年，表達是組織在未來所能達到的一種狀態的藍圖。例如迪士尼公司的愿景是成為全球的超級娛樂公司。

目標則為公司的短期目標，周期通常為以季度或者年為單位，是實現公司使命和愿景不斷推動向前的具體規劃，是希望在近期實現的有激勵性的價值目標。

簡單來講，“O”即公司在一定時期內的“我們想做什么”。

關鍵成果“KeyResults”的含義是對達成目標“Objective”進行定量描述，通俗來講，就是“為了完成這個目標我們必須做什么”。通過對O（目標）的分析，可逐步拆解列出KR（關鍵結果）。

上級的KR，會成為下級的O；上級的KR，在下級都能找到對應的責任分解和承擔，最終保證大家目標方向的統一。

OKR的協同，并不是由上而下單線地機械地操作執行，而是可靈活地根據公司的實際情況，選擇從上至下、從下至上、或者兩者相結合的協同方式。

大家可根據下示圖幫助理解：

案例：

O：成功啟動公司APP產品

KR1：獲得10000個新用戶注冊

KR2：獲得超過15家媒發布產品評論

KR3：注冊試用率達到25％以上

OKR是對公司的總體目標進行層層分解，由公司至部門，再由部門至個人，每個人都不再是孤立地執行計劃，你的這一環很有可能影響到整個部門目標的實現，而部門的執行情況也將影響到公司整體目標的達成。

公司，部門，個人像處在同一個動態的系統之中，是彼此聯系，互相關聯的。OKR能讓企業和每個成員隨時都有清晰的目標，能集中注意。

這樣，不管是個人還是部門的目標感會越來越強，整體的積極性也會越來越高，那么公司整體的目標也將越來越聚集，越來越往前推進和實現。

公開透明是OKR方法的核心特征，這也是區別于其他目標管理方法的重要特征。

于目標的承擔者而言，OKR的公開透明對其提出了承諾要求，使其在OKR的進度更新，復盤評分等步驟階段中承擔壓力，以促使OKR更好地實行。

于各層目標的執行者而言，部門與公司之間，員工與上級之間不再是“秘密”的，也不再是小范圍內的運作執行，而是各項重要目標可視化的，是一個接受眾人監督的過程，從內心激發員工的責任感，由此推動目標的更好執行。

OKR的結構設計不再是單一機械地由上而下的，缺乏溝通與交流的任務派發，而是基于整體靈活系統，發揮團隊的主觀能動性，激活整個團隊的創意和靈感，員工有更多的自主權去制定更為靈活的目標。

對于一些初創公司來說，前期業務不明確，組織架構不完善，因此目標也會不斷變動和調整。而OKR的框架系統可以適應這種靈活的變化，及時調整優先級的目標，確保目標的及時實現。

OKR和KPI其實相互不沖突，二者是可以相互配合使用的。

簡單來說，OKR關注的是目標管理，實質上是一種管理方法，更突出的是自我管理。

OKR雖然能夠做到聚焦目標，讓團隊高效運轉，但OKR往往更適合那種大方向性，不易于考核的團隊，如研發，產品部門。

KPI關注的是結果數據，是一種績效考核工具，更突出的是一種企業的控制管理，KPI則更適合那種精細化，易于考核的團隊，比如銷售業務團隊。

因為也有人形容 KPI像秒表，講究具體的數據，OKR更像是指南針，指導具體的目標方向。

OKR的制定是基于責任者對業務的各項經驗和觀察分析上的，反映其對于各項業務的思考。

1）設立Objective：

這個目標務必是具體的、可衡量的、可實現的、相關的、有時間限制的，選擇一個周期內的重要優先目標事項，不能是籠統且含糊不清的。

2）對照目標，思考Key Results：

OKR強調的是聚焦目標，所以所做的Key Results應根據其Objective進行拆解分析，設定若干可以量化的“關鍵結果”（Key Results），用來幫助自己實現目標。

3）檢查OKR：

OKR制定好后，為了方便其后續順利地實施，我們通常要進行檢查回顧，個人可將其放置于部門的OKR中，而部門則應結合整體的OKR，進行修改調整，以適應整體目標的聚集和順利實施。

有了每項關鍵結果后，就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責，而關鍵結果負責人就成了每個項目的負責人，那么這個負責人就需要團隊中重要的成員來執行。

而這位負責人對上需要對上一級的目標負責，對下需要把新一輪具體的目標拆分給下一級，以保證整體目標的實施。

到了每個OKR周期的季度末，團隊需要選擇一個固定的時間開一個復盤評分會議。會議主要有三項任務：

1）評分

OKR是一個自我內在驅動的管理方式，每個成員需對其各自的OKR的完成情況進行打分，打分要做到客觀實際，結合自身Key Results的完成情況，且所有評分是公開透明共享的。

2）復盤

對上個季度的OKR進行整體的復盤總結，目標的制定有哪些不合適的地方，實施的過程遇到了哪些阻礙，下一次制定OKR的時候應該如何改進？

3）制定新的OKR

結合評分和復盤，以及工作分析，制定下一季度的OKR，在遵循基本原則的基礎上，鼓勵員工制定有挑戰性的目標，走出舒適區突破自我。

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