okr常見問題|OKR和KPI的關系？OKR和績效管理？（okr績效考核是什么意思）

A：第一，OKR不是考核工具，它是一個目標制訂、溝通和協(xié)作完成工具；

第二，OKR比KPI流行起來的晚，但并不說明OKR一定比KPI更高級。它們適用的場景不同：KPI適合確定性強的工作，OKR適合帶有不確定性的工作。或者換句話說，不確定性越強的工作，越適合用OKR。

OKR和KPI都發(fā)端于目標管理（MBO），發(fā)展為兩種不同的目標管理落地方法和工具。KPI強調(diào)執(zhí)行和管控，適合目標和實現(xiàn)路徑明確的情況，至今對于很多企業(yè)的生產(chǎn)和銷售條線來說，仍然是主要的績效管理工具。但是，隨著環(huán)境開始復雜多變，工作復雜性提高，對改進甚至創(chuàng)新的需求增加，OKR就變得越來越合適。

建議不要用“OKR考核”這樣的說法，OKR不是考核。企業(yè)在具體運用的時候，有些（數(shù)量較少）企業(yè)只用OKR，不用或非常少地運用正式的考核工具。更多的情況是，平時的目標管理用OKR來實現(xiàn)，到了需要考核時，用額外的考核體系和工具來完成考核。

長期實施KPI的企業(yè)，由于KPI和考核是強綁定的，所以難以理解OKR其實需要和考核解綁。一些企業(yè)還沒有理解這一點就匆匆上馬所謂的“OKR考核”，其實還是KPI。貓還是那只貓，只是被叫成了咪。

A：先敲一下黑板，這是一個非常重要的問題。

我判斷大部分的企業(yè)適合“OKR+考核”的方式。“OKR+考核”，強調(diào)OKR和考核是兩件事。考核在實施OKR后具體怎么做，對于習慣了KPI的企業(yè)來說，是個難點。怎么做呢？沒有標準的考核模板，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇方法和工具。總的來說，應該在實施OKR的單元（公司、事業(yè)部、部門）內(nèi)，采取事后考核的方法，即對已經(jīng)做出成果的考核對象，做出公允的評估。

評估一般是由被考核者的上級來做出的，為了保證公允，通常需要做到：（1）上級對下級的工作有充分的了解；（2）評估結(jié)果公開透明；（3）充分了解被考核者有過合作的同事對被考核者的評估（例如，同事們對被考核者的技能水平、輸出了多少有效的產(chǎn)出、對團隊的貢獻、對產(chǎn)品的貢獻等維度進行評分反饋）。上級對下級考核的工具，由于沒有KPI指標，所以對上級的管理能力提出了更高要求。

考核的工具可以極簡到只有一道問題，例如：“你認為該員工在這個考核期對部門/團隊目標的實現(xiàn)做出了多大程度的貢獻？（打分前請回顧該員工的主要業(yè)績成果、崗位職責和自評結(jié)果）”；也可以從多個維度（例如：業(yè)務成果、客戶成功、創(chuàng)新改進、責任擔當、技能等）考察被考核者是不是做出了和所處職（薪）級對應的貢獻，以及多大程度的貢獻。結(jié)果是超出預期、達到預期、未達到預期，或者分得更細。

某知名公司對個人考核分成五級：A+、A、B、C、D，對應的獎金系數(shù)區(qū)間為1.3-1.5，1.0-1.1，0.75-1.0，0.3-0.7，0。獎金系數(shù)和員工績效工資掛鉤。該公司有特色的地方是：管理者有權力在團隊總獎金預算不超的前提下，根據(jù)員工在達成目標的過程中的表現(xiàn)，決定具體的獎金系數(shù)。例如，某員工業(yè)績結(jié)果非常出色，落在了A+的區(qū)間，但是該員工在團隊合作上有缺陷，而團隊合作是公司強調(diào)的價值觀。這樣，該員工的上級可以給該員工定1.3（當然也可以是1.3-1.5之間的某個數(shù)字，取決于對缺陷大小的判斷）的系數(shù)。

我在課堂上介紹這些方法時，常常被質(zhì)疑考核方法沒有KPI客觀公允。因為KPI的邏輯更簡單直接：雙方先明確約定好，在規(guī)定時間內(nèi)，干什么和干到什么程度，考核時按照約定來兌現(xiàn)獎勵。某種意義上，OKR之后的考核的確看起來沒有KPI客觀了。但是，我們需要思考的是：如何保證制定的目標和指標是準確的呢？如果目標需要調(diào)整甚至變化怎么辦？出現(xiàn)了不可控因素怎么辦？這些問題常常使KPI的客觀性大打折扣。

我介紹的OKR之后的考核方式對管理者提出了更高的要求。我很欣賞一位MBA學生對他所在公司執(zhí)行的OKR的感悟：“OKR這個機制激發(fā)員工潛力聚焦目標的同時，也倒逼管理者去挖掘使用更科學的管理方法、更深入的理解業(yè)務并更多和更充分的觀察員工的狀態(tài)，提升了對管理者的能力和要求，加速淘汰了不合格的管理者，甄選出優(yōu)秀的管理者。對管理者而言，年底給員工打績效時要從過程中不斷觀察和合理評價員工的表現(xiàn)，評價過程而不是只看結(jié)果。這就把績效評價方式從單一的KPI指標變成了一系列復雜的因素的集合。因為如果在不了解員工工作的情況下打出不適當?shù)目冃В瑒荼貢粏T工反駁和投訴，從而失去影響力和公信力，反映在360度領導力評估中就會是很低的評價。因此在這個機制下，會有一大批‘老白兔’式的管理者被挖掘出來，加速他們的淘汰，與之對應的，優(yōu)秀的管理者會脫穎而出，從而得到更多的機會。”

A：目前人們一般認為OKR在企業(yè)中的最早實踐來自于Intel公司，格魯夫是OKR的開創(chuàng)者，后來被谷歌早期的風險投資人John Doerr帶到了谷歌。谷歌從大約不到100人的時候開始使用，目前成長為一個大型的跨國公司，仍然普遍使用OKR。

OKR適合什么企業(yè)，不適合什么企業(yè)？簡單來說，企業(yè)所處的環(huán)境越復雜多變，工作復雜性越高，對改進甚至創(chuàng)新的需求越強烈，OKR就越合適。因此，只要是有以上的特征，OKR適合很多類型的企業(yè)。在John Doerr寫的《這就是OKR》中，正在使用OKR的企業(yè)，來自于不同行業(yè)，甚至有慈善組織；有不同規(guī)模的企業(yè)，大的小的都有。實際上，很多使用過OKR的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家認為，OKR強調(diào)的目標聚焦和對齊，很適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)。也有很多中國公司在實施OKR，例如字節(jié)跳動、百度、京東、車和家等等。不過根據(jù)國內(nèi)現(xiàn)在的情況，的確在科技公司，以及私營企業(yè)中，實施OKR的比例更大。我判斷，約五年內(nèi)，OKR將在國內(nèi)更多類型的企業(yè)內(nèi)流行。

說說國有企業(yè)的適用性。對于國有企業(yè)來說，如果文化非常強調(diào)自上而下的控制，OKR就不合適。但隨著整個環(huán)境的改變，OKR理論上，也可以在國有企業(yè)推行。我在網(wǎng)絡上，已經(jīng)看到關于一些國有企業(yè)推行OKR的報道。寫到這里，我也想起2004年左右，我在高管培訓班上開始介紹KPI的方法，很多來自國企的管理者表示不可能，認為不能替代當時流行的德能勤績考評法。大概沒有過幾年，KPI已經(jīng)在不同所有制的企業(yè)，包括國企中流行開了。有意思的是，當我從2015年開始介紹OKR的時候，再一次遇到來自國企管理者同樣的質(zhì)疑。我的判斷是，隨著國企改革進程的持續(xù)進行，OKR會在越來越多的國企中出現(xiàn)。

目標管理在很多企業(yè)得到應用，但具體實現(xiàn)的模式不同。OKR也一樣，有些人可能錯誤地把谷歌OKR模式作為 “標準模式” 。其實，OKR有普遍的原理，但沒有什么標準模式。所以，如果你問我：OKR適合我的公司嗎？其實不少情況下是適合的，因為無論你是什么樣的公司，什么樣的行業(yè)，環(huán)境復雜多變，工作復雜性提高，對改進甚至創(chuàng)新的需求增加，是個大趨勢，只是程度多少的問題。但是，如果你問我：谷歌OKR模式適合我的公司嗎？那很可能是不適合的，除非你所處的行業(yè)和業(yè)務，和谷歌類似。

A：第一，一把手要理解和支持OKR，而且需要一把手行勝于言的支持，即帶頭使用OKR。第二，從上層開始推行OKR，讓中高層先熟練掌握OKR的思想和方法，然后逐級向下推廣。這里面最重要的是如何制定目標（O）和關鍵結(jié)果（KR），企業(yè)需要找到一個適合自己企業(yè)的辦法。例如，組織相關人員成立小組，討論企業(yè)面臨的重點和難點，然后聚焦目標。第三，對OKR的效果，要有一定的時間堅持。例如，華為在研發(fā)隊伍中實施OKR，過了三個季度周期，才有了明顯的積極效果。第四，抵制住把OKR變成KPI的誘惑。OKR也要打分，但OKR的分數(shù)主要是作為過程管理用的，并不能直接用于考核。這需要企業(yè)有準確的培訓，以及上層對OKR準確的理解。第五，大部分企業(yè)需要IT工具體系的支持。這個IT工具體系需要提供目標和任務制定、溝通和協(xié)作功能，能實現(xiàn)OKR的IT工具已經(jīng)有不少，大家可以自行查閱。

可以選擇試點，積累經(jīng)驗。試點單位可以考慮全員參加。來自百度公司的一位MBA學生在作業(yè)中分享了他的經(jīng)驗：“百度公司在2018年第四季度開始試行OKR，某團隊是最早試點的團隊之一。雖然該團隊之前用的是KPI的方式，但其實執(zhí)行的過程和考核的方式類似OKR，所以OKR帶來的過程的管理和績效評估方式的變化并沒有對該團隊產(chǎn)生太多影響。OKR對該團隊帶來的顯著的變化是目標的明確和對齊，從而大幅提升協(xié)作效率。目標對齊包括上下級之間的對齊，平級之間的目標對齊，團隊內(nèi)部各成員的目標對齊。通過機制保證與工作相關的成員能夠互相了解彼此的OKR，同時通過平臺的方式保證這種了解的成本非常低。在這樣的機制保證下，團隊內(nèi)部、團隊間、部門間的協(xié)作溝通成本大幅降低，信任關系和協(xié)作效率效果大幅提升。”

A：有。我推薦況陽先生寫的《績效使能：超越OKR》一書的第5、6、7章，詳細介紹了他在華為公司主持OKR設計和推廣工作期間的經(jīng)驗。國內(nèi)還有不少OKR實踐專家的經(jīng)驗和看法很好，但我暫時還沒有找到比況陽先生所寫的案例更詳細的實施案例。如果有讀者知道，歡迎留言告訴我。我本人也計劃寫一個OKR實施案例，這是一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，名稱暫時保密，OKR做得很好，在企業(yè)中已經(jīng)形成了普遍的OKR思維和語言，OKR是該企業(yè)戰(zhàn)略落地的主要工具。由于這家創(chuàng)業(yè)企業(yè)還沒有正式的考核（截至2019），所以我計劃等到考核機制和OKR機制均運行良好后，介紹和推廣這家企業(yè)的經(jīng)驗，希望能夠成功。

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