互聯網公司目標管理 OKR 實踐落地與反思

OKR 的目的

從上篇文章中，我們總結了 OKR 到底是什么和使用 OKR 的主要作用，我們簡單回顧一下。

OKR 是主動承接上級戰略目標，分解公司的主要戰略目標，使公司的戰略落地。OKR 中列出了我要去做的事兒，需要的結果和數據，并且 OKR 對全員公開，目的是能夠提高部門與部門之間協作的效率，同時鼓勵所有人設置比較有挑戰的目標，迎接挑戰。從上面我們可以看出 OKR 的目的是 1）分解和落地公司戰略目標 2）推動各部門協作 3）鼓勵員工迎接挑戰。

理想中的 OKR 流程

我們現在使用的是 OKR 流程大概是這樣的：

1. 

   每個 OKR 周期（2 或 3 個月）公司開始設置目標，先從大老板開始，然后層層分解到部門到團隊到個人；

2. 每個團隊的目標要能支撐公司/部門的業務指標，同時考慮到橫向團隊的訴求，實際用戶的需求等，同時要有創新指標，團隊建設指標等

3. 每一層級都需要和上級領導確認好 OKR，同時開始評估和確認下一級的 OKR

4. 每一級的 OKR 進展需要經常性反饋到 OKR 系統

5. 每個 OKR 周期結束，要進行這個周期 OKR 評審和下個周期 OKR 目標的設定。

理想很豐滿，現實很骨感。從我們一位網友的留言就能看到一些

太多的情況下，錯誤把 OKR 當成 KPI 考核。  當然更壞的情況是不知道 OKR 是啥，高層把 OKR 記到自己的小本本秘而不宣，以為 leader 之間對 OKR 就可以了，但是一線作戰的同志卻完全不知情，這就完全是去價值了。

網友留言

實際執行中的情況探討

愿望總是美好的，但是實際執行就會有一些細節需要考慮。這也就是我總強調的對于團隊/負責人要重視目標的達成，考核的時候也要注重這一點。我們不能到處吹一通，拍拍屁股走人，留下華麗的辭藻和不切實際的概念沒辦法實操，最后也就落到一個只能聽聽的效果。我們在梳理 OKR 的時候一定要想清楚我們團隊的定位、實際情況和未來的發展，有條主線始終在那里。

是否每個人都可以看到其他人的 OKR？

- 「講道理」應該是的。據不可靠小道消息，在某些公司每個人是可以看到 CEO 大老板的 OKR 的。但是在我們這里不是的，我是看不到我們大老板的 OKR 的；如果有些人把自己的 OKR 設置了「可見范圍」，你不在這個范圍里，那么你也是看不到的。也就是說你只能在你可見范圍內進行協作，有個默認的范圍。超過這個范圍超出你的權限的協作不是不需要了，只是人為阻斷了。為什么會出現這種情況呢？我覺得有以下三點原因 1）公司信息保密安全的需要。曾經 CEO 在開會的同時，外面新聞稿同時就發出來了。如果真的所有人都可以看到其他人的 OKR，那么很快 CEO 和 VP 的 OKR 也會被發布到網上，發到競對的手里。2）組織架構不合理，有些部門職能有重疊和交叉。重疊的部門或者團隊不愿意公開自己的 OKR。3）有些團隊設立的 OKR 和團隊定位不匹配。比如一個測試部門非要做一個高大上的 dev 平臺建設。

這從另外一個側面說明，公司文化氛圍、組織架構、人員配置和 OKR 的推行息息相關。

OKR 各個時間點是否需要協同？

- 「講道理」是的。OKR 周期的每個關鍵點都需要明確的時間點。

在我需要寫 OKR 的時候，我期望可以看到+1+2 兩級的 OKR，同時我也可以看到有需要協同的橫向團隊的目標。實際操作起來目前看這個時間點是無法保證的，這是時間點的問題。一些其它團隊的 OKR 內容甚至你可能也無法看到，這是訪問權限的問題。我覺得寫 OKR 是很好的一個反思業務、梳理目標、展望發展的機會，同時也是和兄弟團隊一起推動業務前進的契機，每個團隊都應該重視。實際上是有些小伙伴趨于走流程了，沒有把 OKR 重視起來，這是領導的問題。

確認 OKR 需要有明確的時間，評審 OKR 也需要確切的時間點?，F在的實際情況是總會因為各種各樣的原因，評審不能如期完成；下個 OKR 周期已經走了一段時間了，上個 OKR 結果還未評審，下個周期 OKR 還未確認，團隊人員不能閑著，只能按照業務的規劃先走著。但這樣做真的好么？我個人認為我們每個時間點都要明確，工作節奏也要跟上這些時間點，就像帶領團隊做產品做項目一樣，有目標，有計劃，有時間點，有節奏地交付。每錯過一個關鍵時間點，意味著下一階段時間被壓縮，計劃的改變，目標的實現效果被打折。

橫向團隊之間支撐的 OKR 如何完成？

- 我的做法一般是下個 OKR 周期前一個月就開始和相關團隊聊，看看大家有些目標可以共建，哪些需要對方的支撐。對于沒有交叉的工作合作得非常不錯，但是對于有些權責不清的工作，有的時候僅靠一方的努力很難取得很好的效果，這個時候就需要在雙方的 OKR 中明確地寫上時間、跟進人和完成的定義，以免雙方理解有差異。平行團隊之間的協同如果有更高層的介入、合作專項跟進那當然更好，如果僅僅是雙方合作，很多時候是否完成就取決于雙方的收益大小、推進力度以及資源分配。舉個例子，當時我們牽頭整理團隊的 wiki，要求每個團隊把自己的文檔整理好，我這邊自己花費 2-3 天就整理完了，之后的每次雙周會都會同步進展，OKR 周期結束一個團隊沒完成；之前遷移服務也是，同一個團隊同樣的結果。

創新指標和團隊建設指標是否必須？

- 雖然沒有明確要求，但是每個周期，我都會寫一個創新指標，主要是可以讓我們在低頭做事的同時能想著不要拘泥于眼前的工作，偶爾地抬頭看看前方的路，試試做出些不同。而對于團隊建設指標設得不是很高，主要還是關注業務指標。我認為公司雖然可以給員工提供一些環境，但是個人成長主要還是靠個人努力。這就涉及之前的一篇文章了[ 互聯網公司研發效能專家怎么找？ ]

OKR 評估是否有優良中差的反饋？

- 必須的。OKR 的評估，我覺得是亟需要去改進的一環。每次 OKR 評估時，需要每個團隊針對自己的目標完成度進行評定，做得好的方面，待改進的方面，資源投入情況進行自我評定。同時針對下個周期的 OKR 大家都和上級領導確認，大家達成共識。

OKR 既然不是績效管理，那最終的績效如何確定？

給我的體會目前還不容易確定。大家可以參考最后的參考文章，我覺得那篇文章說的（業務結果+職位行為+能力素質+道德品質）四方面考察還是很有道理的。道德品質都是要考核的，其他不同的職級有不同的側重點。比如普通員工更注重職位行為+業務結果，團隊負責人兵頭將尾，這四個方面都要考核，主要在能力素質+業務結果。

我個人建議正式的 OKR 設置、跟進、評審放到團隊級別就可以了，個人的目標和進展采用周報就可以了，否則對個人和團隊工作量都會增加很多。對于個人，大家的職位行為變動很大，很多 OKR 中的內容兩個月的時間方向都變化了，很多調整也并非自己可以把控的。KPI 完成了 100%，那是完美；OKR 完成 100%，說明目標定低了。國內很多公司一開始讓員工把目標定得有挑戰要定高些，員工也做了，結果公司拿員工 OKR 沒 100%完成來考核這個團隊和員工。。。。。這就是耍流氓了。

舉個反例，OKR 中沒有帶新人這個目標，但是考核周期說因為你沒有帶新人所以績效考核一般是 B。員工看到這樣的考核結果就會懵逼了。沒有事先說明讓我帶新人啊，也沒有新人讓我帶啊，怎么績效就不好了？這就體現出一個 OKR 的目標 O 和績效考核的要求并不一致。因為沒有明確的績效考核指標，所有很多人拿著 OKR 的目標 O，甚至是一些并沒有存在的 O 去考核員工，這也是國內實行 OKR 不順利的一個原因。

每個周期有多少個目標(OKR 中的 O)，多少個 KR 比較合適？

我建議大的團隊一個方向設置一個 O，每個 O 下有 3-5 個 KR。概括總結也是一種能力的體現，如果太抽象，可能看到的人無法 get 到你要做的事情，還需要去和你確認，那么這個效率就下降了。目標太抽象也不利于衡量目標的程度；如果太具體，條目就會很多，看的人可能抓不到重點。KR 畢竟有一些超前，如果太稀碎，不適用和廢棄的可能性也會增加。

舉個反例，一開始我的 OKR 下面的 KR 列得就比較多。后來我把 KR 限定的少些，更多更具體的事項通過關鍵點列在下面，也就是說，我增加了一級，形成了目標-關鍵結果-關鍵點三級。

OKR 執行如何跟進？- OKRP 方法

我看到「Team 團隊」寧哥通過不斷更新 OKR 系統反饋進度的，我還是比較欽佩的。我這邊除非大的節點，其他都通過周報進行反饋，我管這種方法叫做 OKRP（Obejcts，Key Results and Process）。因為 OKR 只管目標和結果，不管過程，過程需要在進行中不斷更新，但是怎么做又沒有好的實踐，所以我采用了我創造的 OKRP 方法，我自己感覺用得還不錯。

每個 OKR 周期之前，我都要花費很長的時間梳理業務、整理 OKR 和老板對齊 OKR。我的 OKR 分為 O，KR 和關鍵點三級，通常 5 個 O（3 個業務目標，1 個橫向支撐，1 個創新和團隊建設），每個 O 下 3-5 個 KR，每個 KR 下面列了一排關鍵點，所有關鍵點都是按照優先級從高到低排列，甚至有的關鍵節點前邊還標示了我期望完成的時間節點。

這樣一份 OKR 整理完畢后，我會從 OKR 系統導出一份到共享文檔中。然后每周五，我們團隊的每個人就把自己的進度更新到這個文檔中，下次只把目標- KR-關鍵節點復制過來更新進度就可以了。這樣做有以下好處：

• 每個人都可以了解團隊的大目標，也可以審視自己做的內容和團隊大目標是否一致

• 每個人都在為團隊做著付出與努力，每個人也都能看到其他人的付出與努力程度和最終的結果

• 每個人都能看到整個團隊項目的進展，有利于協作和交流

• 遇到不適用的或者需要細化的目標，就可以及時修正更新

• 隨時都可以拿著這份文檔和橫向團隊、和+1+2 的老板匯報目前團隊的情況和 OKR 的進度

我覺得 OKR 在 OKR 系統中，大家的周報和實際工作匯報在文檔中，中間是脫節的，通過我這種 OKRP 的方法，兩者就有機結合到了一起，同時也保證了 OKR 的有效性、及時性。期望我的經驗能幫到你。

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