組織變革的七大誤區（組織變革的看法）

譯者：康誠佳，ThoughtWorks業務分析師，目前負責海外項目, 為跨國企業提供數據化解決方案的設計與交付。擅長客戶需求挖掘, 業務流程的梳理和優化, BI系統的功能設計與迭代管理。

[摘要]

在幫助組織實施轉型的過程中，我們發現了一些典型的反模式，本文將這些反模式結合真實案例進行總結分享，幫助讀者加以識別并避免。

2003年，史蒂夫·喬布斯對“音樂消費之未來”的誤判

iTunes音樂商店推出伊始，喬布斯斷言，“用戶不會愿意以‘月租’的形式為聽歌付費……這樣不過是又回到了‘訂閱’模式，我對此并不看好。”

到了2015年6月，時任蘋果公司CEO的蒂姆·庫克宣布以每月10美元的價格推出付費音樂服務。蘋果公司不得不改變公司的音樂銷售模式。

共享經濟的興起、人們對所有權模式看法的革新、整體上寬帶成本的銳減、Sonos這類智能高保真音響的誕生等，這些都在促成用戶付費聽歌的意愿。蘋果別無選擇，必須做出改變。在市場變化愈加莫測的今天，沒有任何一家公司——哪怕是蘋果——能在一成不變中生存。

如今，多數大型跨國企業已經意識到了行業中由技術推動的顛覆式創新。行業的不斷創新，新一代消費者的偏好快速跟著演變；與此同時，用戶偏好也不斷反向促成不斷縮短的產品生命周期，進而催生商業模式的創新。大局當前，這些企業不得不重新思考經營策略和組織模式，以求在新的秩序下生存和發展。然而轉型過程中對失敗的畏懼、對舊觀念的固守，成為了改革實踐中的最大障礙。這樣的現象，在企業長遠戰略規劃的過程中尤為顯著。

變革的道路充滿未知和意外。大型企業組織轉型的過程就好比火箭發射，準備工作做得越充分，成功的幾率就越高，但天氣、風壓等不可預見因素仍可能影響發射和航跡。變革方案可能在諸多它因的干擾下，錯誤地引導變革實踐，從而導致延期、墜毀或偏離軌跡。

對領導者而言，最不幸的選擇是什么？是因噎廢食。

近期《哈佛商業評論》有文章指出：哪里有大規模轉型的發生，哪里就必然出現強烈質疑的聲音。盡管超過80%的大型企業高管認識到轉型的必要性，但僅有33%對五到十年內完成這一任務有信心。殘酷的事實，困難的局面使一切有關變革的實踐遲遲無法切實推進。

對領導層和參與轉型的所有干系人而言，謹記變革目標，避免成為反面典型，至關重要。也只有這樣，才能提高轉型實踐成功的可能性。

以下是領導者需要關注的典型反模式。

1. 忽視變革涉及干系人的廣度

大部分組織轉型涉及兩個方面。首先，涉及結構轉型。結構轉型將帶來新流程、新技術、新的組織設計和治理結構的產生。其次，涉及行為轉型。行為轉型確保員工接受變更、調整心理模式和工作方式，從而保證變革的影響可以強化并能夠持續。

行為轉型之前通常會經歷質疑、恐懼和絕望。要員工們一邊排除變革過程中的困難和影響，一邊承認并處理好情緒波動，這是極其艱難的，很難提前準備。這一點常會因為過分強調結構轉型而被忽視。

最近我們遇到這樣一家大型金融機構，它在過去十年里做了三種不同的嘗試，希望變成以客戶為中心，但由于始終變革過程中人的因素強調得不夠，所以并未獲得預期的成功。公司實施了幾種結構轉型，但未授權員工執行的靈活性，導致變革指導小組規定的政策無法被采納。

組織內的人員創造文化，所以組織變革過程中忽視員工的訴求是莽撞的

我們堅信員工是組織文化的載體，不解決他們的問題，任何變革都是不徹底的。具有組織全局觀的任何變革方案必須將人放在轉型的中心。

“如今最大的限制因素不再是技術，而是組織內的人員，這在以前并不是問題。”

——美國鋁業公司首席執行官Klaus Kleinfeld在2006年世界經濟論壇上的發言

任何組織轉型如不推進招聘程序變革，改進員工入職流程、績效管理和職業發展，以推進適當人才的成長，都將無法持久。

2. 不管理“絕望期”的期望

任何的變革，不可避免地，組織及其員工都會期待“新常態”的建立、響應度和靈敏度新基準的出現。所有人都知道，不可能一夜之間獲得顯而易見的成果。

事實上，當前以及未來很多月份，基線很可能呈現下降而非上升趨勢，因為既有的實踐將會受到越來越多的挑戰，人們開始發展新的能力，學習新的實踐。這就是薩提亞模式所述J曲線的“混亂”階段。

2014年《紐約時報》首席信息官提出“磨刀不誤砍柴工”，從而選擇更好的新方式為新聞大亨的編輯和讀者提供技術輔助式產品。但大部分組織的情況并沒有這樣做。如果沒有設定利益相關者對這種混亂影響的預期，并且進行積極管理，經常會出現在幾個月投資和努力后變革半途而廢的情況。

薩提亞模式五個階段期間，團隊吸收變革的能力對團隊績效的影響

在近期的一次客戶互動活動中，我們很快發現，除了變革管理小組和少數密切利益相關者，大型組織的其他人認為最初的減速就是停滯不前。許多高級利益相關者對他們看到的一些反感情況喋喋不休。這影響了團隊推動轉型的士氣，大大增加了正在進行的變革的阻力。

非正式和正式員工大會是與大型團隊交流、設定變革影響預期的傳統方式

我們建議同時采用新舊兩種溝通方式，幫助組織內每個人設定期望。員工大會、廠外會議和時事通訊等傳統方法在促進主動對話上非常有效。全新數字化通信可用于出現問題時根據需求回答問題。

如果你認為自己過度溝通，則很有可能剛剛好。此外，我們還建議共同設計轉型，與組織內部重點參與的團隊溝通，而不僅是只面向最高管理層。

3. 堅持舊標準，寄望獲得新成果

大部分轉型未實現預期的第一桶金，是因為組織沒有足夠迅速地轉變既有的成功與失敗的定義。在新的世界里，目標應當是減少浪費、加速創新、接受復雜性、決策去中央化并比競爭者更快更好地為客戶提供價值。但大部分組織沒有根據這些目標調整KPI，結果證明這對改革方案是致命的。

在與一家經紀公司合作時，我們共同創建了一種新的可視化看板，更注重客戶洞見的可視化，并為更快速地學習提供便利。盡管如此，這個看板從未投入應用，因為高級管理層想要看到的只是商業效益和運營指標的各種數據，而非客戶洞見。

另一家大型企業CIO正推進一次目標遠大的變革議程，著重強調徹底改造IT技術交付價值鏈，從而改善市場響應速度并且變得以客戶為中心。但負責大部分技術交付團隊的一位高級領導則堅持根據每個交付迭代的輸出和軟件缺陷的數量來評估業績，而非根據交付的商業價值進行評估。如此一來，大部分技術團隊對評估或采用更廣泛的變革毫無興趣就不足為怪了。

新的管理面板強調不斷了解客戶、持續驗證團隊假設對變革方案的成功至關重要

我們不斷遇到一些企業，他們希望對自身進行重新構造，以實現更高的市場響應能力，但又無法拋棄傳統的生產率和效率衡量標準。不用說，這種變革方案會導致混亂，侵蝕組織內部的信任。

作為變革議程的一部分，我們建議設計一套新的成功評估標準。高管、團隊和個人都要集中于客戶成果和員工學習而非狹隘的內部業務指標。我們的同事Jim Highsmith在“敏捷新三角”中利用了這一概念，讓領導層更看重交付的價值而非成本、進度和范圍等約束條件。

4. 過度信賴變革管理辦公室對變革的引領作用

企業希望像新創公司一樣思考和工作。哪些人實施變革？哪些人設定變革標準——高高在上的變革管理機構還是最貼近客戶的一線人員？最高層領導對前線員工所需變革是否有充分的認知？變革管理機構的人員是否有引領和促進組織上下開展復雜變革所需要的適當技能、經驗與方向？

這類問題的答案多半時候是否定的。但我們仍發現推行變革時對變革指揮機構存在過度依賴的現象。

大型公司推行組織變革時盡量集思廣益

實現真正的變革離不開組織上下的同心協力。僅依靠變革管理辦公室通過自上而下的命令推行變革，結果只能是短期的喧囂和長期的災難。我們建議設立小型變革辦公室，再以二級和三級團隊補充該職能，在全公司范圍內招募有潛力的跨職能人才。

Intuit公司知名的產品經理和思想領袖班納特·布蘭克強烈贊成大型企業放棄控制權，強調轉變成成功變革推動者的重要性。從“我到我們”的轉變是不容易的，但并非不可能。變革過程中，與技能嫻熟且經驗豐富的內外顧問展開組織內不同級別的合作，有助于提供良好的范例，是加速變革的基石。

5. 強調強行推進變革，而非創造變革動力

變革過程中組織提出的更為有趣的一個問題是：什么樣的結構有助于在組織上下進行有效的宣揚，從而加速變革？大部分變革方案未能發掘普通員工的潛能，充分調動他們的潛能來創造變革動力。

變革管理辦公室試圖自上而下地強行推動變革。迫使員工遵守新秩序，寄望變革得以持續，這注定也是一條失敗的道路。

通常只有當變革方案激勵有意愿、有能力的員工時，才能獲得成功。

相反，我們應當創造激勵條件。盡早展示變革的價值，鼓勵各級變革擁護者在廣泛參與的條件下，共同制定具體的實踐方案和流程。大部分人在有參與感時，就不再反對變革。

根據我們的經驗，相對于一開始就需要最高管理層認可、刻意制定的政策變革，在所有人共同參與努力下，不斷“自然”演變而成的變革方案，更容易成功。毫無疑問，這不是一項簡單的工作，有時候會放慢最初的變革節奏，但最終更容易得以持續。

近期，在與一家大型金融服務公司的戰略合作中，我們向一些高管重播了長達幾個小時的客服電話，用令人信服的故事，觸動了變革的扳機。

聆聽電話回放后，高管明白了過去三十多年所建立的組織孤島是怎樣妨礙客戶創造價值的。他們決定合并孤島，建立全方位跨功能團隊，聚焦具體的客戶產出。

6. 轉型過程中不總結經驗并加以反思

變革是不容易的。對大型組織而言，要推行并維持變革絕非易事，引領變革的團隊必須面臨巨大的壓力。根據我們的經驗，我們發現不少專注于變革的團隊總沉浸于變革的過程，從不抓住機會慶祝變革成果。他們總集中于下一步轉型目標，并抱著悲觀的心態盲目去做。

Jim Highsmith與我們分享了一位團隊經理的故事，這位經理在大家深感挫敗的時候布置彩色氣球，舉辦慶祝會。

慶祝期中成果，為團隊加油，鼓勵他們實現更遠大更艱難的目標

我們建議定期回顧變革成果和經驗，慶祝已經取得的成果。有時候高級變革團隊不積極地舉辦慶祝會，認為慶祝成功為時過早（無論事實如何），鼓勵團隊繼續實現下一目標，這是錯誤的。每當一個團隊或少數利益相關者對變革有所理解時，都應給予慶祝。

7. 轉型過程中忽略了以客戶為中心

Watermark Consulting公司的喬恩·皮考特曾進行一次有趣的分析，把以客戶為中心與組織的收入增長聯系起來。他引用了福雷斯特研究公司五年的客戶體驗指數數據，構建了兩種不同的資產組合，并與標準普爾指數進行對比。一種是前10名上市公司的資產組合（客戶體驗領先者），另一種是后10名上市公司的資產組合（客戶體驗落后者）。結果令人驚訝。過去五年里，客戶體驗領先者在股票市場上的表現比客戶體驗落后者超出很多。客戶體驗領先者的資產組合的累積總回報率達+22.5%，相比之下，標準普爾500指數下降-1.3%，客戶體驗落后者的資產組合的累積總回報率下降-46.3%。

福雷斯特研究公司客戶體驗指數領先者的10年回報率與標準普爾指數，數據來源：Watermark Consulting

客戶是所有轉型方案是否成功的最終衡量標準。如果變革不能對客戶產生積極的影響，那么變革方案極有可能不會成功。

多半時候，高管們會沉湎于變革的過程：炫酷的科技、閃亮全新的實體布局、改進的組織工作流程。他們常常忘了這些變革措施該如何改進客戶關系，幫助客戶成功。這就導致孤立的變革方法，最終只是在原來的基礎上有所改進而已，無法打造真正意義的以客戶為主導的組織。

根據我們的經驗，建議讓所有決策和對話回到最基本的問題：

我們了解到的變革過程中，客戶體驗是怎樣的？

我們是否通過此次變革，持續為客戶增值？

我們是否改進內部流程，以更好地服務客戶？

在變革過程中，或更好地服務客戶的過程中，我們是否識別并清除所遇到的障礙?

“7個反模式”示意圖，Tanmay Vora繪制

勇往直前

第四次工業革命正悄然發生，變革在加速——我們強烈建議領導者以人為本，共同制定漸進性變革策略，抵擋時間和科技帶來的沖擊。

Gary Hamel表示，我們不能再追隨傳統的解凍-變革-凍結模式。如果想要隨著變化迅速進行變革，我們就要保持“長期開放”的狀態。

“變革管理”令人聯想到一群顧問圍著桌子和圖表打轉，高級領導絞盡腦汁地設計更好的東西，供其他人員追隨。這種現象在Frederic Laloux稱之為橙色和綠色的公司里最為明顯，所謂橙色和綠色公司是指具有明確的層級關系，其特點是預知的信息流、強大的職能機構和一定程度的團隊間協作。這種方法正慢慢被廢棄。這種變革嚴重受限于一小撮變革領導的視野，而他們對實際工作及對客戶的影響缺乏完整的認知。現在，是時候采取一種持續漸變的變革模式，以培育去集權化決策的環境和文化，更快更有效地開展變革。

Anupam Kundu／文 康誠佳／譯

本文轉載自異步社區

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