敏捷開發(fā)的7大指導(dǎo)原則

敏捷方法對(duì)我最大的影響也許正是這樣一種理念，即團(tuán)隊(duì)做事方法應(yīng)基于價(jià)值觀和原則而不是基于實(shí)踐。實(shí)踐往往對(duì)情境非常敏感——用于Web應(yīng)用程序的實(shí)踐與用于商業(yè)傭金系統(tǒng)的實(shí)踐不同，而用于商業(yè)傭金系統(tǒng)的實(shí)踐與用于大型機(jī)的工資系統(tǒng)的實(shí)踐也不同。在這3種情況下采用同樣的實(shí)踐就是制造麻煩。而價(jià)值觀和原則往往更廣泛適用。“敏捷軟件開發(fā)宣言”和“敏捷宣言背后的原則”通常被認(rèn)為是敏捷價(jià)值觀的代表。本文將論述我對(duì)知識(shí)工作方法的核心思想。

下面這些基于敏捷原則的指導(dǎo)原則，描述了任何自發(fā)活動(dòng)（initiative）的理想特征：

交付價(jià)值；

合作；

迭代；

簡化；

考慮情境；

明智決策；

反思與適應(yīng)。

1　交付價(jià)值

價(jià)值很難界定。在很多方面，這就像美和質(zhì)量一樣：“當(dāng)我看到它的時(shí)候就會(huì)知道它。”對(duì)一個(gè)人很有價(jià)值、很重要，但對(duì)其他人也許一點(diǎn)兒也不重要。和其他很多事情一樣，交付價(jià)值也是和具體情境非常相關(guān)的。對(duì)我而言，評(píng)估價(jià)值就像試圖理解它是否是值得的，而這里的“它”可能指的是承擔(dān)或繼續(xù)一項(xiàng)自發(fā)行動(dòng)或交付一個(gè)具體的特性。

當(dāng)你所交付的（產(chǎn)出）滿足了利益相關(guān)者的需求（提供了預(yù)期的結(jié)果）時(shí)，你的團(tuán)隊(duì)就是在交付價(jià)值（deliver value）。交付價(jià)值也為項(xiàng)目（project）決策和衡量成功提供了不同的依據(jù)。你仍然需要關(guān)注成本、時(shí)間和范圍的三重限制（triple constrains），但范圍（scope）的定義是以是否取得了預(yù)期的成果為基礎(chǔ)的，而不是以團(tuán)隊(duì)交付的產(chǎn)出量為基礎(chǔ)的。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的團(tuán)隊(duì)需要采取行動(dòng)，尋求以最小的產(chǎn)出取得最大的結(jié)果，同時(shí)確保滿足成本和時(shí)間限制。

范圍的定義由產(chǎn)出變?yōu)榻Y(jié)果，這使對(duì)是否交付了事先約定的范圍進(jìn)行量化更加困難。這正是目的（goal）、目標(biāo)（objective）和決策過濾器（decision filter）派上用場的地方。目的、目標(biāo)和決策過濾器既提供了一種清晰的方法來描述你所尋求的結(jié)果，也提供了一種方法來判斷你何時(shí)取得了那個(gè)結(jié)果。把打算滿足的范圍定義為這些方面，也為團(tuán)隊(duì)在滿足這個(gè)范圍時(shí)提供了更多靈活性，并且能夠避免團(tuán)隊(duì)制造不需要的產(chǎn)出，這也為能夠滿足項(xiàng)目的成本和時(shí)間限制增加了機(jī)會(huì)。

項(xiàng)目會(huì)積累很多潛在的特性，它們?cè)诋?dāng)時(shí)看起來是不錯(cuò)的想法，但最后對(duì)于項(xiàng)目的終極目標(biāo)可能無足輕重。交付價(jià)值最簡單的方法之一就是，把不能對(duì)預(yù)期結(jié)果產(chǎn)生直接貢獻(xiàn)的產(chǎn)出砍掉。這些產(chǎn)出包括很酷且也是某個(gè)利益相關(guān)者聲稱想要的，但對(duì)項(xiàng)目要解決的問題無所助益的功能（functionality）。我們把特性限定為具有真正可識(shí)別價(jià)值的功能，并且我們只想關(guān)注用戶真正使用的極少數(shù)功能，這就回到了我們的前提 ——用戶基于他們的行為感知有價(jià)值的特性。

正如Gojko Adzic所提醒的，把重點(diǎn)放在能驅(qū)動(dòng)達(dá)成預(yù)期結(jié)果的事情上。當(dāng)用戶可能使用的功能或者利益相關(guān)者提出的需求和預(yù)期結(jié)果毫無關(guān)系時(shí)，不為其分心是個(gè)不錯(cuò)的主意。

會(huì)議投稿系統(tǒng)就是一個(gè)專注結(jié)果而非產(chǎn)出的案例。這個(gè)項(xiàng)目的主要目標(biāo)是支持Agile2013大會(huì)的會(huì)議投稿流程。我們確實(shí)建立了一個(gè)該系統(tǒng)要包含的特性的待辦列表（項(xiàng)目的產(chǎn)出），但這一待辦列表更多的是進(jìn)行估算和計(jì)劃的起點(diǎn)，而不是必須遵守的范圍定義。在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，我們根據(jù)我們的發(fā)現(xiàn)在待辦列表中增加了幾個(gè)特性，也推遲了幾個(gè)特性，因?yàn)樵跁r(shí)間固定的指導(dǎo)原則下，這幾個(gè)特性對(duì)于達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)并非絕對(duì)必要。

一個(gè)重要的附加說明需要記住，有些用來滿足法規(guī)監(jiān)管或安全要求的產(chǎn)出，諸如系統(tǒng)文檔和文書工作，對(duì)預(yù)期結(jié)果仍然是有貢獻(xiàn)的，否則如果沒有其他原因而未能完成這些產(chǎn)出，組織（organization）要么無法得到批準(zhǔn)交付解決方案，要么可能招致懲罰。

2　合作

合作（collaboration）有兩個(gè)方面的含義。一個(gè)方面是團(tuán)隊(duì)成員盡可能高效協(xié)同工作的能力。這方面可能是在所有項(xiàng)目中——實(shí)際上在所有團(tuán)隊(duì)工作中——都具有的，這方面總能得到提升。實(shí)際操作中，這意味著從團(tuán)隊(duì)環(huán)境中移除所有阻止有效溝通的障礙，并且有團(tuán)隊(duì)成員可以高效地引導(dǎo)（facilitate）團(tuán)隊(duì)合作。

合作的另一個(gè)微妙但同樣重要的方面是，實(shí)際上完成項(xiàng)目核心工作的團(tuán)隊(duì)成員也是做計(jì)劃并報(bào)告進(jìn)度的人。這是從項(xiàng)目的傳統(tǒng)視角看到的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)項(xiàng)目中這些類型的任務(wù)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人完成。團(tuán)隊(duì)成員是最熟悉這項(xiàng)工作的人，同時(shí)他們處在最合適的位置，能夠確定要完成什么工作。因此，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該自愿完成不同的工作項(xiàng)，而不是由別人進(jìn)行指派。

無論采用任何方法論（methodology）和具體方法，這一指導(dǎo)原則都應(yīng)該被用在每個(gè)項(xiàng)目中。然而這一原則可能是團(tuán)隊(duì)最難采用的。某些項(xiàng)目經(jīng)理具有根深蒂固的指揮控制習(xí)慣。團(tuán)隊(duì)也傾向于由別人告訴他們做什么，即便他們并不喜歡被指派工作。改變這一現(xiàn)狀的過程往往會(huì)違背人類的本性。

如同其他所有事物一樣，合作最好適度。為了確保團(tuán)隊(duì)意識(shí)到關(guān)鍵信息，有些合作是必要的。但是，當(dāng)確保每個(gè)人都熟知所有信息時(shí)，會(huì)降低團(tuán)隊(duì)以穩(wěn)定速度交付價(jià)值的能力，導(dǎo)致合作變得混亂，而這可能就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)無法很好地一起工作的一種原因。合作也并不意味著共識(shí)（consensus）。有些時(shí)候沖突也是適當(dāng)?shù)摹⒑侠淼摹５牵^多的沖突會(huì)帶來過多的傷害，特別是當(dāng)它沒有通過在正確的渠道發(fā)生時(shí)更是如此。

我曾和一個(gè)無論如何都無法一起好好合作的團(tuán)隊(duì)共事過。我無法準(zhǔn)確地找到原因，但我認(rèn)為有幾個(gè)因素在發(fā)揮作用。

該團(tuán)隊(duì)的一些成員來自有毒的環(huán)境。他們已經(jīng)轉(zhuǎn)到采用敏捷方法的團(tuán)隊(duì)，以擺脫他們以前的環(huán)境。但是，我不確信他們是否采納了敏捷的原則和價(jià)值觀。這些成員常以“我們正在敏捷”作為各種不正常行為的借口。例如，他們?nèi)狈Ｗⅲ瑩?jù)稱是因?yàn)橐完?duì)友頻繁互動(dòng)。

該團(tuán)隊(duì)確定了幾個(gè)“頭兒”，這些人往往是在分析、開發(fā)、測試技能以及敏捷方法的知識(shí)方面具有更豐富的經(jīng)驗(yàn)。但是這些人逐漸滑向了指揮控制的行為方式，有時(shí)甚至吩咐團(tuán)隊(duì)成員就某一個(gè)問題停止互相交談。一個(gè)成員說他覺得自己從原來有一個(gè)老板變成了有4個(gè)老板。

該團(tuán)隊(duì)無法公開討論他們的想法，他們只在極罕見的情況下才嘗試進(jìn)行討論，他們將討論包裹在大量過程中，致使討論沒有任何收獲。

該團(tuán)隊(duì)最終解散，部分原因是沒有足夠的工作，但主要原因是它功能運(yùn)轉(zhuǎn)失靈。有趣的是，該團(tuán)隊(duì)總能兌現(xiàn)承諾。有些人可能會(huì)說應(yīng)該再給他們一次機(jī)會(huì)，因?yàn)樗麄兡軌蚪桓丁?/p>

對(duì)比一下我所在的另一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)不是在敏捷環(huán)境中工作，但決定嘗試敏捷方法。像前一個(gè)案例一樣，開發(fā)人員沒有完全認(rèn)同敏捷方法。與前一個(gè)團(tuán)隊(duì)的想法相呼應(yīng)，不認(rèn)同的開發(fā)人員最初時(shí)說他覺得有2～3個(gè)老板而不是一個(gè)。我們能夠解決這些問題，討論彼此的關(guān)注點(diǎn)，并利用這些分歧來找出改善的機(jī)會(huì)。我們建立了一些工作協(xié)定，并且在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中從未出現(xiàn)指揮控制的方式。這主要是因?yàn)槲覀兓ハ嘧鹬兀⑶夷軌驘o需借助流程就能討論這些問題。最基本的是，合作意味著在一個(gè)項(xiàng)目中工作的人形成一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)（team），而不是工作組（work group）。這使得他們能夠解決任何困難，而不會(huì)因?yàn)樯鷲灇饣蚣敝フ疑磉呑罱臎Q策者。

也許是更重要的是，合作也意味著，團(tuán)隊(duì)成員承諾完成共同的目標(biāo)，而且他們并不害怕走出自己的專業(yè)領(lǐng)域去幫助團(tuán)隊(duì)中的其他人。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有自己的專業(yè)領(lǐng)域，如開發(fā)、測試或者分析，他們花了大量時(shí)間在這些領(lǐng)域，但是在有需要時(shí)，他們能夠跳入其他領(lǐng)域并完成一些工作來幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。對(duì)于一個(gè)業(yè)務(wù)分析師，他可以推進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作，利用團(tuán)隊(duì)成員和利益相關(guān)者的深刻洞察輔助分析，并在團(tuán)隊(duì)中其他人遇到困難時(shí)幫助完成測試和文檔工作。這也意味著，分析師不再把所有分析工作對(duì)其他人都藏起來，也不再只做分析工作。他們作為團(tuán)隊(duì)成員將所有時(shí)間投入到團(tuán)隊(duì)中，而不再限定為業(yè)務(wù)分析師角色。這種合作的結(jié)果是，角色變得模糊，但團(tuán)隊(duì)處在更能頻繁交付產(chǎn)品增量的位置，從而獲得更有意義的反饋。

3　迭代

迭代（iterate）的一個(gè)鮮為人知的同義詞是反復(fù)排練（rehearse）。仔細(xì)想一想，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這是迭代的一個(gè)特征。可以通過一個(gè)又一個(gè)特性來構(gòu)建軟件應(yīng)用，或者建造車輛的幾個(gè)樣板模型來嘗試裝配流程并生產(chǎn)車輛用于測試。無論哪種方法，都是在排練方法和設(shè)計(jì)決策。迭代給團(tuán)隊(duì)一個(gè)提出方法并進(jìn)行嘗試的機(jī)會(huì)，所以就算你做了一個(gè)糟糕的決定，也不至于浪費(fèi)大量的工作。

迭代方法的關(guān)鍵是針對(duì)每個(gè)迭代的產(chǎn)出獲得可行動(dòng)的反饋，這樣你就知道自己是否是在朝著期望的結(jié)果前進(jìn)。為了獲得有用的可行動(dòng)的反饋，需要解決方案的一部分能夠工作，以便利益相關(guān)者可以看到并做出反應(yīng)。通過一系列迭代獲得可行動(dòng)的反饋，就形成了持續(xù)的學(xué)習(xí)。

與運(yùn)營工作不同，IT項(xiàng)目和其他類型的知識(shí)工作從不直接使用可重復(fù)的流程。當(dāng)你從事操作工作時(shí)，例如組裝車輛或者處理索賠，許多步驟都能夠從一個(gè)單元復(fù)制到下一個(gè)。識(shí)別改進(jìn)變得很容易，因?yàn)樵谝唤M特定的工作任務(wù)周期之間往往只有很短的時(shí)間。運(yùn)營工作具有重復(fù)性和可預(yù)測性。如果你愿意，可以反復(fù)學(xué)習(xí)如何做得更好。

另一方面，知識(shí)工作有點(diǎn)兒不同。項(xiàng)目就像雪花，沒有兩片是一樣的。如果有機(jī)會(huì)去體驗(yàn)不同的項(xiàng)目，從一個(gè)項(xiàng)目獲得的經(jīng)驗(yàn)很可能并不適用于另一個(gè)項(xiàng)目。關(guān)注持續(xù)學(xué)習(xí)，并將迭代作為其關(guān)鍵組成部分，就能提醒團(tuán)隊(duì)要經(jīng)常停下來并找出可以改進(jìn)的地方。這也有助于利用實(shí)際的工作產(chǎn)出來確定有意義的里程碑，而不是使用中間產(chǎn)物衡量進(jìn)展。

在會(huì)議投稿系統(tǒng)的案例中，我們以不同的方式使用迭代獲得了收益。首先，團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了一條特性的定期輸出流，我作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（product owner）會(huì)進(jìn)行檢查并提供反饋，要么是關(guān)于系統(tǒng)的感觀，要么是關(guān)于其功能的。團(tuán)隊(duì)用我的反饋來影響他們后續(xù)將要完成的特性。我們還對(duì)用戶發(fā)布了投稿系統(tǒng)的多個(gè)版本（release），并利用第一個(gè)版本的用戶反饋來影響特性如何進(jìn)一步設(shè)計(jì)，并作為輸入供我們決定哪些特性在下一個(gè)版本發(fā)布，而哪些特性要推遲。

4　簡化

敏捷宣言背后的一條原則是“最大化未完成工作的數(shù)量”。這意味著想要交付最少的產(chǎn)出（output）并使其結(jié)果（outcome）最大化（正如在1.2節(jié)所介紹的），并且只使用絕對(duì)必要的流程。

簡化意味著團(tuán)隊(duì)一開始就應(yīng)該采用一種剛好夠用（barely sufficient）的方法。當(dāng)團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)該首先確定對(duì)項(xiàng)目成功絕對(duì)必要的活動(dòng)，然后就只做這些活動(dòng)。在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中，經(jīng)過一些反思，你可能意識(shí)到需要一些額外的活動(dòng)來克服所經(jīng)歷的挑戰(zhàn)。這很好，只要你的團(tuán)隊(duì)也愿意放棄一些不再需要的活動(dòng)。你想要從一個(gè)勉強(qiáng)夠用的方法開始，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)往往會(huì)發(fā)現(xiàn)停止某些進(jìn)行中的活動(dòng)比增加新活動(dòng)要困難。從一組小的活動(dòng)開始，你就給了團(tuán)隊(duì)一個(gè)保持精簡流程的戰(zhàn)斗機(jī)會(huì)。

簡化意味著采用最直接的路徑到達(dá)目的地，并且毫不留情面地詢問為什么有人想走其他路徑。簡化也意味著不要讓完美成為良好的敵人。我這里主要指的是晦澀難懂的建模語義、用例格式、商業(yè)規(guī)則語言以及類似的東西。我見過把太多時(shí)間浪費(fèi)在模型是否100%正確的學(xué)究式爭論上的情形，而模型只不過是用來輔助進(jìn)行有關(guān)最終產(chǎn)品的溝通的。在有些情況下，準(zhǔn)確性是需要的也是必要的。例如，當(dāng)為團(tuán)隊(duì)和利益相關(guān)者整理共同使用的術(shù)語表（glossary）時(shí)，或者記錄業(yè)務(wù)規(guī)則以便未來參考時(shí)。但是，如果模型或工作是為了中間溝通，就沒必要窮究細(xì)節(jié)，因?yàn)槟憧偸悄芡ㄟ^對(duì)話進(jìn)行澄清。

簡化意味著用簡單的規(guī)則指導(dǎo)復(fù)雜的行為。不要指望規(guī)定的流程能控制團(tuán)隊(duì)的工作方式。給團(tuán)隊(duì)提供一些直接的指導(dǎo)原則，并讓他們從中學(xué)習(xí)。有些最優(yōu)雅的解決方案是最簡單的。不要掉入開發(fā)不需要的復(fù)雜的解決方案的陷阱。

最后，簡化意味著如果一個(gè)模型不容易被記住，那么它被使用的機(jī)會(huì)也就幾乎為零。這就是我更喜歡2×2矩陣的原因，如情境領(lǐng)導(dǎo)模型（context leadership model）和基于目的的對(duì)準(zhǔn)模型（purpose-based alignment model）。限制為二維的想法可能過于簡單，但這增加了模型被用于一些良好目的的可能性。另外，因?yàn)檫@些模型相當(dāng)簡單，它們很可能包含一些細(xì)微的差別，這使得他們非常強(qiáng)大，以適用于不同的情況。

當(dāng)啟動(dòng)會(huì)議投稿系統(tǒng)時(shí)，我們從一個(gè)很小的流程開始，這一流程是我們經(jīng)過一些調(diào)整后發(fā)現(xiàn)特別適合我們的（由于我們團(tuán)隊(duì)的規(guī)模較小且對(duì)該領(lǐng)域非常熟悉）。我們發(fā)現(xiàn)，沖刺計(jì)劃會(huì)議（sprint planning meeting）、站會(huì)（standup）和演示（demo）給我們?cè)斐商嗔鞒涕_銷，因?yàn)槲覀儗?duì)于一個(gè)版本中想處理的用戶故事順序已有共識(shí)，并且當(dāng)為我這個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備好用戶故事進(jìn)行驗(yàn)收并提供反饋時(shí)，我們通過版本庫進(jìn)行溝通。隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，我們?cè)诒匾獣r(shí)增加了一些額外活動(dòng)，但整體上我們能保持整個(gè)方法非常有效。

5　考慮情境

最佳實(shí)踐（best practice）通常用來描述在一個(gè)項(xiàng)目或組織中取得成功并被他人復(fù)制的技術(shù)或過程。但是，在一個(gè)項(xiàng)目中發(fā)揮很好作用的實(shí)踐在另一個(gè)環(huán)境中可能完全失靈。一個(gè)實(shí)踐在一個(gè)給定項(xiàng)目上是否有效，受很多環(huán)境因素影響。正因?yàn)檫@樣，我通常喜歡使用恰當(dāng)?shù)膶?shí)踐（appropriate practice）或良好實(shí)踐（good practice）來強(qiáng)調(diào)這些實(shí)踐并不是對(duì)所有項(xiàng)目都是最佳實(shí)踐的事實(shí)。

當(dāng)決定選擇哪個(gè)流程、實(shí)踐或技術(shù)時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要考慮情境，以確保他們所做的事情會(huì)成功并且不會(huì)造成浪費(fèi)。歸根結(jié)底，也許考慮情境是唯一真正的最佳實(shí)踐。

一個(gè)可能并非顯而易見的關(guān)鍵點(diǎn)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要決定采用哪些實(shí)踐、流程和技術(shù)，并且隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，學(xué)到更多東西時(shí)樂意改變哪些實(shí)踐。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)常是在組織定義的流程內(nèi)進(jìn)行工作，他們相信必須嚴(yán)格遵循的這些流程，其實(shí)很多時(shí)候?qū)?xiàng)目反而有害。通常如果那些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)實(shí)際情況稍做檢查，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的選擇比他們想象的要多。

6　明智決策

在很多類型的組織中，成功取決于明智的、及時(shí)的決策，無論這些組織是營利的、非營利的還是政府組織。我曾在成功的組織的多個(gè)成功項(xiàng)目中工作，發(fā)現(xiàn)它們都有一個(gè)共同特點(diǎn)，就是明確的決策。相反，我也有機(jī)會(huì)在那些未達(dá)到理想情況的案例中進(jìn)行學(xué)習(xí)，它們也有一個(gè)共同因素，就是糟糕的決策或者沒有決策。

不要誤解我的意思，我不是說：“這都是關(guān)于決策的。”否則這將是我唯一的指導(dǎo)原則了。但決策在IT項(xiàng)目中確實(shí)起著巨大作用。在過去的幾年中，這一啟示在我身上已經(jīng)結(jié)晶不見，真正將其拉回關(guān)注焦點(diǎn)的事情是寫《Stand Back and Deliver》一書。該書的第5章“決策”側(cè)重于使用業(yè)務(wù)價(jià)值模型（business value model）幫助梳理對(duì)話結(jié)構(gòu)，以便做出明智決策。在我寫那一章的同時(shí)，由我的朋友Chris Matts介紹的“真實(shí)期權(quán)”的深遠(yuǎn)影響一下子擊中了我的腦袋。沒錯(cuò)，決策的時(shí)機(jī)和決策本身一樣重要。

決策的一個(gè)同樣重要的方面是誰實(shí)際做出決策。人們希望這個(gè)做決策的人足夠了解情況又處于一個(gè)可以做決策的位置。有趣的是，在很多組織中被期望做大多數(shù)決策的人——高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)——對(duì)很多情況并不了解。這是因?yàn)闆Q策需要深入、詳細(xì)的知識(shí)，而這些知識(shí)是這些領(lǐng)導(dǎo)并不具備的，他們要么無法獲得超過其負(fù)責(zé)范圍的大量信息，要么因?yàn)樵谛畔膫€(gè)人到主管，到經(jīng)理，到行政領(lǐng)導(dǎo)傳遞過程中有信息過濾，沒有得到足夠信息。解決這些問題的一個(gè)有效方法是，將決策權(quán)分散到組織中去。這有助于確保具有相關(guān)信息的人也是能夠做決定的人。一個(gè)最好的例子就是團(tuán)隊(duì)自行決定項(xiàng)目進(jìn)行的最佳方式，只要他們對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期結(jié)果和約束條件有正確的理解就可以。

決策中的另一個(gè)重要概念是各種認(rèn)知偏見（cognitive bias）使人們遠(yuǎn)離理性的人，而經(jīng)濟(jì)學(xué)家等人就愿意相信他們自己就是理性的人。Daniel Kahneman、Dan Ariely和其他很多人在過去幾年中對(duì)認(rèn)知偏見進(jìn)行了大量的研究。這些觀念對(duì)于IT項(xiàng)目的決策具有重大影響，我認(rèn)為值得進(jìn)一步探討。

決策沒有在業(yè)務(wù)分析周期的覆蓋范圍內(nèi)，這可能是因?yàn)檫M(jìn)行業(yè)務(wù)分析的人可能不是最終的決策者。但這并不能改變他們經(jīng)常要引導(dǎo)決策過程的事實(shí)，這在很多方面都是非常困難的。

7　反思與適應(yīng)

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)不斷地從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，以改進(jìn)所使用的方法和項(xiàng)目的結(jié)果。項(xiàng)目常常持續(xù)超過幾個(gè)月的時(shí)間。在這段時(shí)間內(nèi)，業(yè)務(wù)狀況、團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目目的的理解和該項(xiàng)目的周圍環(huán)境都會(huì)增長和變化。團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該尋求利用這種變化的優(yōu)勢(shì)，以確保在結(jié)果交付時(shí)項(xiàng)目的結(jié)果符合利益相關(guān)者的需要，而不僅僅是符合項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)利益相關(guān)者所理解的需要。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一直在做事后分析或經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)聚在一起討論所發(fā)生的事情——通常是消極的方面——寄希望于他們能夠記住，以便下次能做得更好。如果這種方法被認(rèn)為是一個(gè)良好的實(shí)踐，那在項(xiàng)目過程中做同樣的事情豈不更有意義？此時(shí)團(tuán)隊(duì)還有時(shí)間做出改變并影響結(jié)果。這就是回顧（retrospective）背后的理念，回顧為團(tuán)隊(duì)提供了一種討論項(xiàng)目到目前為止發(fā)生了什么的機(jī)制——既有團(tuán)隊(duì)做的好的事情，也有改進(jìn)的機(jī)會(huì)——進(jìn)而決定需要實(shí)施什么改正措施。

不管你采用的是什么方法，回顧都是一個(gè)很有用的技術(shù)。舉一個(gè)回顧很有幫助的例子。幾年前我曾參與一個(gè)非常大的項(xiàng)目，是為一家大型金融機(jī)構(gòu)修改加載決策過程[1]。我所在的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)從一個(gè)新的組合信用政策中提取業(yè)務(wù)規(guī)則。我們發(fā)現(xiàn)，除了要參考信用政策本身，我們還需要和一群來自公司各個(gè)部門的行業(yè)專家（subject matter expert，SME）緊密協(xié)作。為此，我們所能采用的最有效的方式就是每周一次將SME們召集在一起，進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)則工作會(huì)議。每周結(jié)束時(shí)，我們會(huì)舉行一個(gè)回顧會(huì)議，討論業(yè)務(wù)規(guī)則會(huì)議進(jìn)行得怎么樣，并識(shí)別改進(jìn)行動(dòng)。在召開工作會(huì)議的幾周時(shí)間里，我們發(fā)現(xiàn)每次會(huì)議都比前一次更加順利，而且我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)某一周被認(rèn)定為需要改進(jìn)的項(xiàng)目在幾周后已經(jīng)做得很不錯(cuò)了。

8　總結(jié)

我不是一夜之間想出這些指導(dǎo)原則的。這些原則來自于多年的經(jīng)驗(yàn)和試錯(cuò)。最初引起我想創(chuàng)建一個(gè)清單的事件是后來稱為敏捷項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力網(wǎng)絡(luò)（APLN）的一次創(chuàng)立會(huì)議。作為一種自我介紹的方式，Alistair Cockburn建議我們分享我們對(duì)世界的看法，實(shí)際上就是解釋我們?yōu)槭裁丛谀抢铩．?dāng)時(shí)我絞盡腦汁要表達(dá)清楚自己的觀點(diǎn)，在回到家仔細(xì)思考之后，這個(gè)清單的第一個(gè)版本就在腦海里出現(xiàn)了。自此之后我修改了幾次，這些想法已經(jīng)固定成型保持不變了，而且它們是我的首要原則，每當(dāng)我試圖解決之前未曾遇到的情況時(shí)，都會(huì)回過頭來基于這些首要原則進(jìn)行思考。我希望你把它們記在心里。

9　切記

當(dāng)你以最少的產(chǎn)出讓結(jié)果最大化時(shí)，就是在交付價(jià)值。

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)持續(xù)探索共同合作的方法來交付價(jià)值。

縮短反饋環(huán)以鼓勵(lì)持續(xù)學(xué)習(xí)。

不要做對(duì)交付價(jià)值不是絕對(duì)必要的事情。

具體問題具體分析。

有目的地做出決策。

從過去學(xué)習(xí)以改進(jìn)未來。

本文節(jié)選自《超越需求：敏捷思維模式下的分析》

內(nèi)容簡介

項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵在于是否在“做正確的事情”，而本書正是從分析的角度幫助項(xiàng)目來做到這一點(diǎn)。本書中分析活動(dòng)是指對(duì)人（利益相關(guān)者和用戶）、情境（人所處的環(huán)境）、利益相關(guān)者的需要以及解決方案的分析和理解，同時(shí)，分析活動(dòng)要貫穿項(xiàng)目始終，將敏捷思維模式應(yīng)用在所有分析活動(dòng)中，才能助力項(xiàng)目成功。本書共分4個(gè)部分15章，內(nèi)容涵蓋將敏捷思維模式應(yīng)用到分析中會(huì)涉及的理念、案例分析、技術(shù)和相關(guān)資源。本書并沒有將太多篇幅放在解釋那些已被證明的技術(shù)上，而是更注重實(shí)用性，注重如何選擇合適的方法進(jìn)行需求分析。

本書非常適合正在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析工作的人員閱讀。這些人員可能是業(yè)務(wù)分析師（或由此派生的職務(wù)）、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、測試人員或開發(fā)人員。

本文轉(zhuǎn)載自異步社區(qū)。

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