敏捷的潘多拉魔盒

今天我給大家?guī)砹艘恍╆P(guān)于敏捷方面的分享，也希望大家能有所收獲。由于疫情我被困在了家中，所以在此我插播一個廣告，非常感謝敏捷家及網(wǎng)易杭研組織這次課程，同時也感謝Bob老師以及在場的各位小伙伴。

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首先是團(tuán)隊規(guī)模，從個人到團(tuán)隊再到大型的組織。

其次我們要改善的方向的維度，例如質(zhì)量、效率和價值。通過大傘我們可以看到各種不同的方法實(shí)踐和策略的運(yùn)行場景，一個個人層面的質(zhì)量問題，可以通過極限編程XP來解決，或者說團(tuán)隊效率方面，可以通過Scrum或精益看板去解決它。

同時值得關(guān)注的兩個點(diǎn)，也可以看到是在價值方面，可能往往去忽略掉水晶Crystal或DSDM方法。這說到大型組織的一種質(zhì)量策略，它這里寫的是TNBI其實(shí)就是需要我們持續(xù)去尋找更好的一種解決方法來提升大型組織中的質(zhì)量。也許大型組織中質(zhì)量的提升是需要運(yùn)用精益理念中，讓團(tuán)隊和個人做到一種自工程完結(jié)，或者說是內(nèi)建質(zhì)量的一個過程。通過團(tuán)隊和個人的質(zhì)量的提升，來最終達(dá)到大型組織的一個質(zhì)量的提升。

敏捷魔盒中的冰與火

速度和價值是同一回事，真的是快了嗎？我們就得到這種價值了嗎？在我做團(tuán)隊培訓(xùn)的時候，往往會說Less is More，少即是多，不要去玩命的去制造那些用戶不想要的功能，只有那些能真正打開用戶錢包的功能才是要交付的。

敏捷方法要比瀑布方法好，但是敏捷不是什么靈丹妙藥，不是只要敏捷了就變得無敵了。其實(shí)敏捷有時候并不如意，有時候瀑布的模式也可能是一個最好的選擇。

敏捷表明穩(wěn)定性降低，靈活性增加。雖然靈活性對于敏捷來說很重要，但不等于要交出次品，往往在實(shí)施敏捷的過程中，例如在DOD的定義當(dāng)中，去忽略到一些技術(shù)卓越性的條目，導(dǎo)致了產(chǎn)品是一種次品上市，或者說帶傷上市，或者說是帶有技術(shù)債的功能就上市了。我會在后面的話題關(guān)于DOD的這塊給大家用一個例子去講解。

敏捷等于Scrum，大家如果是敏捷圈的人就明白，敏捷其實(shí)還包含了很多的實(shí)踐，Scrum只是敏捷實(shí)踐中的一個。

敏捷就像大爆炸一樣，立刻就可以替代一切。但是其實(shí)像開始說工業(yè)范式一樣，我們是一直在復(fù)制粘貼它，敏捷也一樣，不可能去照搬，只能去尋找最佳的方式。同時敏捷的道路其實(shí)是一個變革的道路，它是一個非常漫長的，就像在面對疫情的過程，我們心理上其實(shí)都是經(jīng)歷過三個階段的改變的——否認(rèn)、接受、適應(yīng)，這個過程是一個很艱苦的戰(zhàn)斗過程，所以敏捷的變革道路也是這樣的。想想我們在疫情剛開始的時候，每個人都被困在家中，我的孩子非常小，剛一歲半的時候，他每天都想著出去玩，然后我不可能老是帶他下樓，因為擔(dān)心他的身體健康，所以他被憋在家中很難受，但是人其實(shí)都可以慢慢去接受和適應(yīng)的，我看到隨著時間的推移，很多的人在朋友圈曬廚藝，曬生活，曬在家辦公的狀態(tài)，這時候大家就慢慢的接受了在家辦公的狀態(tài)和疫情帶來的影響。最后其實(shí)是不是也有的小伙伴已經(jīng)適應(yīng)了或者習(xí)慣了在家辦公的一個環(huán)境。我跟Bob聊天的時候，Bob老師就說他已經(jīng)習(xí)慣了這個狀態(tài)了，其實(shí)對他的影響并不大，他覺得還挺開心的。其實(shí)這就是敏捷變革的過程給我們的一些改變， 要從否認(rèn)、接受到適應(yīng)。

敏捷意味著沒有計劃，沒有文檔。說到文檔這個事，我來說第二個故事，記得當(dāng)時我們公司剛開始轉(zhuǎn)型敏捷的時候，我和一個開發(fā)同學(xué)的一段聊天，我當(dāng)時就問他你在最近在忙什么？因為我看他特別忙，他說“別提了,自從有了敏捷，我現(xiàn)在快成了產(chǎn)品加設(shè)計加開發(fā)的全棧了。現(xiàn)在我在做后天要評審的交互設(shè)計的程序設(shè)計”。這時候我就想交互設(shè)計都沒出來，你怎么去做程序設(shè)計，我就繼續(xù)問他：“你知道交互設(shè)計是什么樣嗎？”他的回答是什么？“領(lǐng)導(dǎo)說了敏捷就是要快，省去文檔，所以你可以先做一些設(shè)計，等交互出來了，這些設(shè)計應(yīng)該跟你的程序設(shè)計，因為你們倆一碰應(yīng)該差不多”。當(dāng)時我的腦海里就覺得各種的不知所謂，其實(shí)PPT中寫的東西基本上都可以用敏捷的神話來表述。

我們使用了Scrum，但不在Sprint設(shè)置時間。

我們使用Scrum，我們在Sprint計劃中去設(shè)置Sprint的時間，如果沒有一個時間盒或者說時間是隨時設(shè)置的，不是一個穩(wěn)定的狀態(tài)，團(tuán)隊很難找到這種節(jié)奏，同時這樣的話會影響效率，往往會落入原來那種瀑布式的模式。記得我的公司開始實(shí)施Scrum的時候，我的團(tuán)隊當(dāng)時由于需求非常多，想快速交付，所以運(yùn)用了Scrum，但是Scrum來了以后，在最開始的時候，產(chǎn)品經(jīng)理只能去把這些大的一個需求去拆成幾個階段性的一個步驟去交付，分階段交付，其實(shí)就有點(diǎn)像在瀑布模式下的一種里程碑，他并沒有形成這種Sprint的一個持續(xù)交付的狀態(tài)。這時候團(tuán)隊狀態(tài)其實(shí)還是在原有的工作模式下，大家都是在加班趕工去交付這些輸出或者功能。但是Scrum其實(shí)不是一個范圍或者功能驅(qū)動的一個框架，它是一個目標(biāo)驅(qū)動的框架。我在后面關(guān)于Sprint Goal的時候，我會講述一下Sprint目標(biāo)應(yīng)該是更關(guān)注于結(jié)果的，而不是一個關(guān)注于產(chǎn)出的一種狀態(tài)。如果關(guān)注產(chǎn)出，員工就會不停的去忙碌著，大家也不知道目標(biāo)是什么。當(dāng)時我的團(tuán)隊因為前端開發(fā)的工作量很大，前端5個同學(xué)，基本上每天都是凌晨2點(diǎn)才下班，第二天早上10點(diǎn)到公司工作。到時候我們發(fā)現(xiàn)了在第一個階段交付的時候，交付質(zhì)量當(dāng)然是相當(dāng)差的，因為其實(shí)大家在那種強(qiáng)度下的工作已經(jīng)成為了一個機(jī)器，但是軟件工作其實(shí)是一個創(chuàng)造性的一個工作，不可能是通過簡單的敲代碼就能完成的。

我們在使用Scrum，但是我們不讓產(chǎn)品待辦事項逐漸的演進(jìn)。

我們使用Scrum，但不在Sprint中去做回顧會議。如果產(chǎn)品不去做演進(jìn)、團(tuán)隊不做回顧會議，也許是因為這些做起來真的可能比較費(fèi)勁，但是我們失去了什么？失去了對產(chǎn)品和團(tuán)隊工作的持續(xù)改善和提升的機(jī)會。為什么說是可能說是產(chǎn)品演進(jìn)比較費(fèi)勁，或者是回顧會議比較費(fèi)勁呢？因為在我實(shí)際指導(dǎo)的很多團(tuán)隊中，產(chǎn)品經(jīng)理尤其是初期產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)過來的時候，他們還是習(xí)慣于完整的把需求收集過來，做一個完整的規(guī)劃，成為一個產(chǎn)品的概要，這時候他們的需求清單其實(shí)已經(jīng)在那了，他們沒有時間或者說并不愿意去調(diào)整他們的Backlog的優(yōu)先級或者說一些條目。這個時候其實(shí)他們的工作模式還是在舊的瀑布模式下，而且他們也不知道怎么去改變，因為可能每個Sprint目標(biāo)就是一個為了產(chǎn)出多少個功能的一個Sprint，在Review和回顧的時候，并不能得到很多的客戶的Feedback，所以也沒法去調(diào)整去演進(jìn)產(chǎn)品代辦事項。

首先它是要把工作可視化。

第二就是WIP限制。

第三它是一個拉動，而不是一個推動的系統(tǒng)。

魔盒中最后的希望

我們的Sprint目標(biāo)應(yīng)該是訪問整個網(wǎng)站的流量增加10%。

用戶在停留在我們的網(wǎng)頁至少15分鐘。

我們的目標(biāo)是增加10%的付費(fèi)用戶。

我們的用戶在瀏覽我們網(wǎng)頁5秒鐘后的下降率降低到15%。

第一個問題就是 當(dāng)前產(chǎn)品業(yè)務(wù)狀況如何，上次Sprint評審會得到的客戶反饋是什么？ 想一下，如果評審會的時候僅只是展示或演示功能，而沒有一個Sprint的目標(biāo)，或者先前的Sprint完成的時候，只是根據(jù)的Spring代辦事項定的目標(biāo)的話，很難去獲得客戶的反饋。

第二個問題我們需要問， 我們希望在 Sprint中影響的最重要的結(jié)果驅(qū)動指標(biāo)是什么？ 有了這個結(jié)果指標(biāo)，才能更好的運(yùn)行Sprint計劃會議。

第三個問題， 我們希望完成 Sprint ，通過產(chǎn)品改變的客戶行為是什么 ？就我而言，我更喜歡在Sprint計劃會議的一開始，首先去設(shè)定Sprint的目標(biāo)，這時候產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和開發(fā)團(tuán)隊就有了一個目標(biāo)，然后他們就可以一起合作，從產(chǎn)品待辦事項里頭故事中選擇符合目標(biāo)的故事，放入到Sprint待辦事項，這將使此Sprint成為一個結(jié)果驅(qū)動的Sprint，而不是一個輸出或代辦事項驅(qū)動的一個Sprint。同時在一個Sprint中，也不應(yīng)該設(shè)置多個Sprint目標(biāo)，應(yīng)該只有一個。如果設(shè)置了多個Sprint目標(biāo)的話，往往團(tuán)隊會陷入沒有重點(diǎn)的混亂狀態(tài)，會再次恢復(fù)到功能工廠的心態(tài)。

愿景是要在這種不可預(yù)測的狀態(tài)下，需要更好的去使用愿景，使命去催生力量，去塑造環(huán)境。能預(yù)見未來才能創(chuàng)造未來，趕不上變化就不能塑造變化。

就像莊子說的一句話，井蛙不可語于海 夏蟲不可語于冰。為了跟上這個時代，要突破原來思維框架的這些束縛，不斷提升自己的知識模式和心智模式。

勇氣就像框架中的價值觀的勇氣一樣，我們需要勇氣，變化意味著一種選擇，選擇的時候是需要很多的勇氣的，不要讓摸著石頭過河的思路成為了我們不加思考，不做擔(dān)當(dāng)，不去選擇的借口。所以勇氣和選擇在這個時代是非常重要的。

最后就是適應(yīng)，物競天擇，適者生存。從個體的角度而言，需要我們從被動的適應(yīng)到主動的塑造，烏卡時代我們要做一個士者，士者就是要整合所有的資源、知識、框架和體系，為組織去創(chuàng)造帶來更多的價值，讓我們與時俱進(jìn)，讓我們在這個時代中酣暢淋漓的發(fā)揮作用，讓我們在敏捷的道路上更順風(fēng)順?biāo)?/p>

內(nèi)容來源：敏捷+社區(qū)線上直播008期，《敏捷的潘多拉魔盒》分享實(shí)錄

分享者：李聃

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