《敏 捷 教 練：如何打造優(yōu)秀的敏捷團(tuán)隊(duì)》—7.4 審查并承諾

7.4 ?審查并承諾

接下來(lái)是規(guī)劃會(huì)議的第二部分，選擇團(tuán)隊(duì)切實(shí)可交付的故事，并相應(yīng)地安排迭代時(shí)間表。這部分往往是最難的，因?yàn)榇藭r(shí)通常得做出一些取舍。

檢查團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能

完成所有估算后，團(tuán)隊(duì)還需要知道自己的產(chǎn)能，然后根據(jù)可完成的用戶故事數(shù)量，相應(yīng)地制定計(jì)劃。運(yùn)行幾個(gè)迭代之后，團(tuán)隊(duì)就會(huì)有一些平均速率的數(shù)據(jù)，可以看到他們平均一個(gè)迭代所能交付的量。

如果團(tuán)隊(duì)剛剛起步，并無(wú)任何速率數(shù)據(jù)，那就掐指一算(back-of-the-envelope calculation)吧，往往也是足夠精確的。例如，假設(shè)某團(tuán)隊(duì)有3名開發(fā)人員、1名測(cè)試人員和1名項(xiàng)目經(jīng)理(負(fù)責(zé)文檔相關(guān)任務(wù))。他們的迭代周期為兩周。他們發(fā)現(xiàn)，在每個(gè)迭代，他們要花兩天開會(huì)，還有幾天做支持，如此算來(lái)，每個(gè)迭代他們大概有30天可以用來(lái)干活。接著，他們想起有一個(gè)開發(fā)人員說(shuō)過(guò)要休幾天假，因此又把數(shù)字調(diào)成28天。

提醒團(tuán)隊(duì)注意，要避免隊(duì)內(nèi)專家負(fù)擔(dān)過(guò)重的情況。Ajax的活兒排得滿滿當(dāng)當(dāng)，能干活的卻只有一個(gè)，這樣是毫無(wú)意義的。如果學(xué)習(xí)瓶頸是團(tuán)隊(duì)一直都存在的問題，就鼓勵(lì)他們?cè)谟?jì)劃中安排一些學(xué)習(xí)型任務(wù)，以豐富團(tuán)隊(duì)的技能。

計(jì)劃撲克

計(jì)劃撲克[Gre]實(shí)踐最初是James Grenning提出的。玩計(jì)劃撲克時(shí)，團(tuán)隊(duì)里每人一手牌，用來(lái)給出故事。每手牌包含如下一系列的數(shù)字用于估算，例如0、1、2、3、5、8、13和21，再附加一張牌表示故事太大，牌面可以用感嘆號(hào)(！)或者99這種大數(shù)字。

大聲讀出故事之后，依情況采取以下行動(dòng)。

l? 所有團(tuán)隊(duì)成員從手中選擇一張牌代表自己的估值，面朝下放在桌上。這樣做是為了避免估值受到其他人的影響。

l? 所有人都出牌后，再攤開牌面比較。

l? 如果數(shù)字全都一樣，就在用戶故事上標(biāo)出該估值。

l? 但如果大家給出不同的點(diǎn)數(shù)，團(tuán)隊(duì)就得討論他們對(duì)工作難易程度看法不同的原因，然后再重新投票。

l? 如果有人拿不定主意，就可以出問號(hào)(?？)牌。

使用計(jì)劃撲克方式可以保證所有參會(huì)者的參與，也能夠避免有人喊出首個(gè)估值后，團(tuán)隊(duì)其他人全往上靠。雖然計(jì)劃撲克有助于加快會(huì)議進(jìn)程，但要點(diǎn)并不在此。如果估值的分歧較大，那么可以預(yù)見，團(tuán)隊(duì)必然要先討論一番之后才能商定某個(gè)數(shù)字。這種討論通常都很有幫助，人們對(duì)故事和故事構(gòu)建工作的各種假設(shè)和想法都會(huì)在討論中顯現(xiàn)出來(lái)。

請(qǐng)注意，計(jì)劃撲克也僅僅只是估算故事的其中一種方式而已。團(tuán)隊(duì)不恰當(dāng)使用此方法的情況我們見過(guò)很多，他們會(huì)在規(guī)劃下一迭代的時(shí)候，用這個(gè)方法估算那些小個(gè)頭、已有充分理解的故事。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)方法最適用于如下情況：要為幾個(gè)月后的發(fā)布制定前瞻性計(jì)劃，而客戶則需要在徹底理清用戶故事前先大概了解故事規(guī)模。

按迭代擺放

按照開發(fā)團(tuán)隊(duì)計(jì)劃著手干活的順序擺放這些故事卡。擺在最前面的是優(yōu)先級(jí)最高的，除非有一些卡片牽扯到了風(fēng)險(xiǎn)、依賴性或最終期限，遇到這些情況還要跟客戶解釋清楚。可以從下圖看出，根據(jù)團(tuán)隊(duì)后續(xù)幾個(gè)月的目標(biāo)發(fā)布對(duì)卡片進(jìn)行組織的概覽圖[1]。

如果客戶在估算環(huán)節(jié)時(shí)已經(jīng)離開，那么現(xiàn)在就該把她再邀請(qǐng)回來(lái)。跟她講解故事的所有相關(guān)變化，例如把它們拆分成了更小的故事或是新的故事測(cè)試。現(xiàn)在客戶可以看得到故事卡上的估值，她興許要重排優(yōu)先級(jí)。要有心理準(zhǔn)備還得再挪動(dòng)一番，然后才能最終確定計(jì)劃包含哪些故事，不包含哪些故事。

向前看

在理想情況下，每個(gè)迭代結(jié)束時(shí)團(tuán)隊(duì)都會(huì)提供一個(gè)最新發(fā)布給用戶。但是，有時(shí)候他們也有充分理由不那么頻繁地發(fā)布，或者不總是向所有用戶發(fā)布。

在團(tuán)隊(duì)試圖填滿一個(gè)長(zhǎng)達(dá)數(shù)周或數(shù)月計(jì)劃中的迭代時(shí)，要提醒他們注意，未來(lái)可能還會(huì)冒出新的故事。鼓勵(lì)他們給自己留一些余地，不必安排得太緊湊。要做到這一點(diǎn)，最簡(jiǎn)單的辦法是干脆空一個(gè)迭代出來(lái)。可以把它預(yù)留給新的用戶故事，也可以用作應(yīng)對(duì)已計(jì)劃故事開發(fā)延遲時(shí)的緩沖。

通常來(lái)說(shuō)，基于用戶故事做計(jì)劃不要超過(guò)3個(gè)月。超過(guò)的話，可以基于故事主題(theme)來(lái)制定路線圖。

如果團(tuán)隊(duì)只不過(guò)是做一些小改動(dòng)來(lái)支持已上線系統(tǒng)而非開發(fā)一款產(chǎn)品，把團(tuán)隊(duì)聚起來(lái)創(chuàng)建較長(zhǎng)期的計(jì)劃恐怕意義不大。不過(guò)，可以考慮采用看板(參見下頁(yè)補(bǔ)充內(nèi)容)，它能使團(tuán)隊(duì)專注于改善工作流。

看板——Karl Scotlan，EMC咨詢

軟件開發(fā)中的看板系統(tǒng)專注于實(shí)現(xiàn)工作的可視化，呈現(xiàn)價(jià)值流中的不同轉(zhuǎn)化階段，并限制每一點(diǎn)的在制品數(shù)量。團(tuán)隊(duì)因而可以發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中存在的瓶頸和約束，并借此持續(xù)改善系統(tǒng)，提高生產(chǎn)力，改善績(jī)效。

專注于流動(dòng)后，任務(wù)估算已不再必需，任務(wù)拆分也變成一種分析和設(shè)計(jì)的活動(dòng)。排優(yōu)先級(jí)、規(guī)劃和發(fā)布還是會(huì)定期發(fā)生，在每種活動(dòng)之間形成一種自然節(jié)奏。團(tuán)隊(duì)不再對(duì)時(shí)間盒內(nèi)的交付進(jìn)行估算，而是根據(jù)已知的周期時(shí)間(cycle-time)和產(chǎn)出能力(throughput)對(duì)交付做出預(yù)測(cè)。

團(tuán)隊(duì)做出了一次處理最多不超過(guò)3個(gè)特性的限制，這樣就能全神貫注地加速流動(dòng)去完成那些特性，至于新的特性，則可以等到他們有多余產(chǎn)能時(shí)再投時(shí)間進(jìn)去。如此便可以做到“即時(shí)”觸發(fā)新工作的優(yōu)先級(jí)排序、分析和規(guī)劃，而不是在迭代規(guī)劃會(huì)議時(shí)安排。優(yōu)先級(jí)是基于團(tuán)隊(duì)過(guò)去的特***付能力以及未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和目的，經(jīng)過(guò)權(quán)衡之后得出的。

看板在日語(yǔ)中是“可視化卡片”的意思，它是豐田生產(chǎn)方式中使用到的一種工具。軟件開發(fā)的看板系統(tǒng)往往會(huì)使用索引卡作為限制在制品的標(biāo)志物(token)，一個(gè)標(biāo)志物代表一個(gè)價(jià)值單元，例如一個(gè)用戶故事。看板系統(tǒng)也因而可以管理客戶價(jià)值單片流，從想法(idea)直到發(fā)布(release)，貫穿整個(gè)開發(fā)系統(tǒng)。

華為云會(huì)議 Meeting 敏捷開發(fā)

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