生產(chǎn)運(yùn)作管理制造業(yè)（生產(chǎn)運(yùn)作管理制造業(yè)作業(yè)計(jì)劃與控制）

本篇文章給大家談?wù)勆a(chǎn)運(yùn)作管理制造業(yè)，以及生產(chǎn)運(yùn)作管理制造業(yè)作業(yè)計(jì)劃與控制對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。 今天給各位分享生產(chǎn)運(yùn)作管理制造業(yè)的知識(shí)，其中也會(huì)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作管理制造業(yè)作業(yè)計(jì)劃與控制進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注本站，現(xiàn)在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理
• 2、制造業(yè)服務(wù)化是生產(chǎn)與運(yùn)作管理專業(yè)嗎
• 3、舉例說明生產(chǎn)運(yùn)營管理在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)當(dāng)中的應(yīng)用？
• 4、服務(wù)型生產(chǎn)有哪些運(yùn)作特點(diǎn)?在運(yùn)作管理上與制造業(yè)有什么區(qū)別?

如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理

如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理

作為管理者，一談到生產(chǎn)管理，你可能會(huì)想到很多生產(chǎn)過程中的問題，訂單準(zhǔn)交率不高、計(jì)劃達(dá)成率不高、生產(chǎn)效率低、在制品太多、生產(chǎn)周期長等等一系列問題，如果你不僅僅是一名管理者，你還是一名企業(yè)主，你甚至經(jīng)常會(huì)對(duì)管理層、對(duì)下屬大發(fā)雷霆，因?yàn)樵谥破酚泻芏啵?a target="_blank" href="http://m.bai1xia.com/news/tags-1420.html"style="font-weight:bold;">客戶要的貨、急著要出的貨又做不出來，不急的貨卻做出來一大堆擺在倉庫里。下面是我為大家?guī)淼年P(guān)于如何做好制造業(yè)的生產(chǎn)管理的知識(shí)，歡迎閱讀。

一、任務(wù)不斷細(xì)化

任務(wù)不斷細(xì)化是屬于生產(chǎn)計(jì)劃PMC運(yùn)作的范疇，現(xiàn)在很多企業(yè)都設(shè)有PMC部(計(jì)劃物控部)。

我到企業(yè)里面走訪調(diào)研的時(shí)候，有的老板跟我說：“我的企業(yè)里面設(shè)PMC部很多年了，有五六個(gè)甚至七八個(gè)專職的計(jì)劃員，每天也有日計(jì)劃，我們每天、每周也在進(jìn)行物料的準(zhǔn)備，但是為什么我們的計(jì)劃還是不能夠很好的落實(shí)呢?”

正好，這個(gè)企業(yè)的老板和高管陪著我一起到了現(xiàn)場去看，我到車間現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)車間現(xiàn)場的在制品非常之多，根本不是PMC運(yùn)行得很好的一個(gè)現(xiàn)場。于是，我又到各個(gè)車間去了解，當(dāng)我到了注塑車間，我到了包裝之間，我到了五金車間之后，我都會(huì)找一些基層的員工來問一些問題，問的問題也很簡單，“你知道今天應(yīng)該做多少個(gè)產(chǎn)品嗎?你知道今天的任務(wù)量是多少嗎”?

結(jié)果，沒有一個(gè)員工能準(zhǔn)確地回答，這就說明了問題!你的企業(yè)確實(shí)有很多的計(jì)劃，但是你沒有把這個(gè)計(jì)劃細(xì)化到最小單位。

生產(chǎn)計(jì)劃要細(xì)化到最小單位，能夠細(xì)化到機(jī)臺(tái)就細(xì)化到機(jī)臺(tái)，能夠細(xì)化到班組就細(xì)化到班組，能夠細(xì)化到個(gè)人就細(xì)化到個(gè)人。

當(dāng)然，不同的企業(yè)類型細(xì)化的單位也有區(qū)別，像注塑車間，你得將生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化到機(jī)臺(tái)，每一個(gè)機(jī)臺(tái)今天注塑什么產(chǎn)品?做多少量?一條流水線，那你就要細(xì)化到這個(gè)班組今天的任務(wù)量是多少?如果是一個(gè)小組的計(jì)件，那你就要細(xì)化到這個(gè)小組中的3個(gè)人、5個(gè)人的一個(gè)任務(wù)量，要通過各種方式(如早會(huì))將生產(chǎn)任務(wù)傳達(dá)給每一個(gè)員工，讓每一個(gè)員工都明確的知道自己每天的工作任務(wù)是多少。

只有這樣你的任務(wù)不斷細(xì)化，做的才有意義，你的日計(jì)劃才算是貫徹到底了，也才有基礎(chǔ)去落實(shí)，這是非常重要的一環(huán)。

所以，現(xiàn)在回想下你企業(yè)做計(jì)劃是否只是停留在文字、數(shù)字層面，或者只是停留在管理層的層面?不要讓你的生產(chǎn)計(jì)劃止于“最后一公里”，真正要打通這最后一公里，就是要讓生產(chǎn)任務(wù)深入到每一個(gè)員工心中，而且要讓每一個(gè)基層的作業(yè)員工都知道任務(wù)是多少，并且這個(gè)任務(wù)一定是能夠完成的，最終能夠考核的。

二、物資提前排查

當(dāng)你制定了月計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃，將生產(chǎn)任務(wù)細(xì)化到了最小單位之后，就要圍繞著這個(gè)計(jì)劃來提前做排查。

在這里，很多管理者會(huì)有個(gè)思想誤區(qū)：無生產(chǎn)不管理。

其實(shí)“生產(chǎn)管理”要分為兩個(gè)詞來看，一個(gè)是生產(chǎn)，一個(gè)是管理。生產(chǎn)是一種狀態(tài)，而管理呢?應(yīng)該是在生產(chǎn)之前來做的。物料準(zhǔn)備、品質(zhì)要求、技術(shù)圖紙、設(shè)備狀態(tài)等等很多工作都應(yīng)該是由產(chǎn)中提到產(chǎn)前來做，而不是邊生產(chǎn)邊來做。

物質(zhì)提前排查其實(shí)強(qiáng)調(diào)的是什么?

我們前面有了任務(wù)不斷細(xì)化以后，我們要完全圍繞著這個(gè)從訂單評(píng)審到交期分解到主生產(chǎn)計(jì)劃到周日滾動(dòng)冷凍日計(jì)劃，這個(gè)過程當(dāng)中你的物資是要齊套的，跟著我們的計(jì)劃走，而不是計(jì)劃跟著物料走。

很多企業(yè)里面為什么生產(chǎn)線上看著忙得不得了，生意好像紅紅火火的，但是呢，在制品堆得到處都是，倉庫也是堆得滿滿的成品，為什么?

因?yàn)橛惺裁次锪暇妥鍪裁串a(chǎn)品，而不是根據(jù)需要做什么產(chǎn)品才來配什么物料，這個(gè)就倒過來了，所以，我為什么第一個(gè)強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)細(xì)化而不是講物資準(zhǔn)備呢?

因?yàn)槿蝿?wù)是根據(jù)我們的客戶需求，通過訂單評(píng)審、通過交期分解、一直到主計(jì)劃、月計(jì)劃、周日計(jì)劃來分解，這個(gè)就需要物料要跟著計(jì)劃走，而不是計(jì)劃跟著物料走。

如果你還在說，明天有什么物料我就排哪條生產(chǎn)線去生產(chǎn)什么產(chǎn)品，明天哪些物料齊套了，我PMC再排給車間做……這樣的結(jié)果就是車間里面看著大家都有事做、都在忙，但是呢，你整體的組織效率不高，你的生產(chǎn)周期會(huì)很長、資金周轉(zhuǎn)率很低，因?yàn)樽龀鰜淼漠a(chǎn)品，不能出貨。沒做出來的呢?客戶又催得很急。

所以，我這里強(qiáng)調(diào)物資提前排查，我們需要注意的一定是物料嚴(yán)格跟著計(jì)劃走，而不是計(jì)劃跟著物料走。

那么，物資提前排查在我們企業(yè)里面有哪一些具體的方式呢?

有兩個(gè)表是非常重要的，一個(gè)是《采購管制表》，一個(gè)是《生產(chǎn)進(jìn)度跟進(jìn)總表》。

《采購管制表》是你整個(gè)物料鏈運(yùn)作的一個(gè)核心，當(dāng)然還有《物料需求計(jì)劃表》等等，這都是我們非常重要的表單。如果你企業(yè)有ERP系統(tǒng)，也需要在系統(tǒng)里面，每天去做好排查工作。

物資提前排查除了表單的應(yīng)用，還有哪些動(dòng)作呢?比如，每日的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，由PMC主導(dǎo)，讓各個(gè)車間、各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人來參與、來協(xié)調(diào)物資情況怎么樣?生產(chǎn)進(jìn)度怎么樣?工序交接情況怎么樣……

再如，物料對(duì)單會(huì)，PMC內(nèi)部要召集計(jì)劃員、物控員以及采購，有需要技術(shù)支持的，則技術(shù)協(xié)助參與到里面，對(duì)單會(huì)上對(duì)一下哪些訂單的物料是齊套了?生產(chǎn)狀況怎么樣?哪些物料還需要趕快跟催的?

再比方說，車間內(nèi)部的工序?qū)螘?huì)。是不是每天要有這么一個(gè)會(huì)場，讓工序與工序之間，上下工序之間、平行工序之間來進(jìn)行一個(gè)溝通，來了解整個(gè)的生產(chǎn)狀況呢?

三、異常快速處理

我多次在公開場合，在朗歐企管的視頻節(jié)目當(dāng)中提到了，我們中國的很多企業(yè)其實(shí)是一種離散型的制造型企業(yè)，是一種非穩(wěn)定態(tài)的制造型企業(yè)，這些企業(yè)的年產(chǎn)值在一個(gè)億到五個(gè)億之間，這個(gè)區(qū)間的企業(yè)目前處于這種情況，不像豐田有豐田系，本田有本田系。

我前段時(shí)間去德國參觀了保時(shí)捷的制造工廠，它的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯小氨r(shí)捷系”的，整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)非常完備，整個(gè)工藝也非常完善。

而我們呢?很多中小企業(yè)面臨的問題是什么?我們的供應(yīng)鏈?zhǔn)呛懿环€(wěn)定的，我們的生產(chǎn)狀態(tài)是很不穩(wěn)定的，甚至我們有些工藝都非常不穩(wěn)定，我們處于一種非穩(wěn)定態(tài)，而且很多企業(yè)是給大企業(yè)代工的，給國內(nèi)龍頭企業(yè)做配套生產(chǎn)的，這個(gè)時(shí)候，我們沒有非常主動(dòng)的話語權(quán)，那你說我不做這訂單?好像也不太現(xiàn)實(shí)，我們需要做的就是什么，在非穩(wěn)定態(tài)的一種狀況下頻繁的、快速的處理異常，來應(yīng)對(duì)這種非穩(wěn)定態(tài)。

就是你要用不斷的變化、不斷的.跟進(jìn)、不斷的排查、不斷的異常的快速處理來解決，來對(duì)應(yīng)這種非穩(wěn)定態(tài)。

我們中小制造型企業(yè)，就像一種球賽模式，就像打籃球一樣，球員沒有一個(gè)固定的站位，邊拍著球眼睛邊掃著其他球員，看哪里有空位，關(guān)鍵人物在哪里，然后快速做出判斷：傳球、帶球、投籃……

進(jìn)入到企業(yè)以后，其實(shí)最重要的是抓落實(shí)，我們會(huì)有一種工具叫《流程卡》。

比如說針對(duì)生產(chǎn)異常，我們會(huì)做一個(gè)《生產(chǎn)異常處理流程卡》，在這個(gè)流程卡里面，我們卡住一些關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，規(guī)定生產(chǎn)線出現(xiàn)品質(zhì)異常以后，責(zé)任人幾分鐘以內(nèi)寫異常提報(bào)單，品質(zhì)人員、生產(chǎn)主管幾分鐘以內(nèi)要到達(dá)現(xiàn)場，多少分鐘以內(nèi)處理不了的則要上報(bào)至上一級(jí)，這個(gè)里面我們都規(guī)定得非常的清楚，而不是籠統(tǒng)的說出現(xiàn)了什么異常由誰快速處理，由誰及時(shí)處理……

因?yàn)檫@樣你的責(zé)任就沒法劃分，所以，異常快速處理也是我們做好生產(chǎn)管理非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。

四、動(dòng)作現(xiàn)場落實(shí)

我們制造型企業(yè)，所有部門無非就是作業(yè)部門和職能部門，作業(yè)部門屬于生產(chǎn)系統(tǒng)，對(duì)產(chǎn)品的作業(yè)產(chǎn)出有直接性作用;職能部門包括PMC部、人事行政部、品質(zhì)部等，無論是作業(yè)部門還是職能部門，其實(shí)我們解決問題，尤其是生產(chǎn)型的企業(yè)，一定要到現(xiàn)場去落實(shí)動(dòng)作，無論多大的企業(yè)都一樣。

比如，計(jì)劃員做生產(chǎn)計(jì)劃，并不是天天坐在辦公室做就可以了，計(jì)劃員要每個(gè)小時(shí)(最多每兩個(gè)小時(shí))要到各個(gè)產(chǎn)線上去了解日計(jì)劃的達(dá)成情況，這個(gè)小時(shí)做了多少，8點(diǎn)到9點(diǎn)做了多少，9點(diǎn)到10點(diǎn)又做了多少，今天的任務(wù)量是多少?怎么樣能夠完成?能不能按時(shí)完成?這些是需要計(jì)劃員到現(xiàn)場去看的，切記不要在辦公室埋頭做計(jì)劃。

當(dāng)然，辦公室也不是說就不是現(xiàn)場。我們有些工作確實(shí)需要在辦公室來解決，這個(gè)辦公室也是現(xiàn)場，總之就是哪里有問題的地方你就到哪里去，也就是要到問題當(dāng)中去。

稻盛和夫先生講“現(xiàn)場有神靈”，為什么說現(xiàn)場有神靈呢?因?yàn)橐坏浆F(xiàn)場我們看的是“是什么”，而不是總在辦公室問“為什么”。在辦公室里面，我們就會(huì)問“為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)品質(zhì)問題呢”?然后回答，“為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)客訴問題呢?”然后又有人回答……

其實(shí)，我們問了太多的“為什么”，而“為什么”背后的答案會(huì)有很多種，但我們?nèi)绻搅藛栴}現(xiàn)場以后，“為什么這個(gè)供應(yīng)商交不了貨呢?”這個(gè)問題更多的就變成“是什么”了。是不是供應(yīng)商的產(chǎn)能有限?是不是環(huán)保又在查了?是不是又停電了?是不是我們的付款又不及時(shí)了?

沒必要問太多“為什么”，遇到問題多到現(xiàn)場去看“是什么”，要化“為什么”為“是什么”，這就是動(dòng)作現(xiàn)場落實(shí)的要訣。

五、結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)

做生產(chǎn)管理，無論是品質(zhì)狀況、任務(wù)達(dá)成情況、生產(chǎn)周期、訂單準(zhǔn)交率、生產(chǎn)異常等，每天都要用量化的數(shù)據(jù)來進(jìn)行呈現(xiàn)。

我經(jīng)常在企業(yè)里面開會(huì)，聽到講的最多的是什么?“PMC老是插單生產(chǎn)、某某工序的品質(zhì)問題很多、來料異常高居不下……”你看，都是靠感覺在做交流。

插單很多?到底有多少?這些插單導(dǎo)致的后果有哪些數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)?不要?jiǎng)硬粍?dòng)就說某某經(jīng)常插單，那你可以把他插單的數(shù)量以及對(duì)你產(chǎn)生哪些影響，進(jìn)行數(shù)據(jù)化的統(tǒng)計(jì)，把因?yàn)椴鍐蔚膿p失用數(shù)據(jù)的方式呈現(xiàn)給老板看，那最終老板會(huì)做決定，他自然會(huì)去衡量利弊。

作為管理者，要做的是懂得結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。你說來料問題很多，你把來料的問題進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)，每個(gè)問題占的比例是多少?是哪幾個(gè)供應(yīng)商的?很多問題就迎刃而解了。

結(jié)果要用數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)，因?yàn)閿?shù)據(jù)代表著和反映著的是事實(shí)，而我們很多時(shí)候靠感覺，大家感覺對(duì)感覺，感覺本來就是個(gè)空的，你用空對(duì)空的，所以，特別是生產(chǎn)型的企業(yè)，生產(chǎn)部跟各個(gè)部門之間都在互相抱怨，怨聲載道，這其實(shí)就是感覺對(duì)感覺的一種體現(xiàn)。

如果每一件事情我們都能夠有量化思維，能夠把結(jié)果和影響以及過程當(dāng)中的管理數(shù)據(jù)用量化的方式呈現(xiàn)出來，那么所有人關(guān)注的焦點(diǎn)就在事情上面，就在問題上面。

結(jié)語

我想有了這五個(gè)方面，我們的生產(chǎn)管理才能夠管好，也希望你能夠按照這幾個(gè)思路去踐行。

最后，總結(jié)一下，做好制造型企業(yè)生產(chǎn)管理你需要爛熟于心的30字要訣：任務(wù)不斷細(xì)化、物資提前排查、異常快速處理、動(dòng)作現(xiàn)場落實(shí)、結(jié)果數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。

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制造業(yè)服務(wù)化是生產(chǎn)與運(yùn)作管理專業(yè)嗎

是的。制造業(yè)服務(wù)化就是制造企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢，將價(jià)值鏈由以制造為中心向以服務(wù)為中心轉(zhuǎn)變。制造業(yè)服務(wù)化有兩個(gè)層次，一是投入服務(wù)化，即服務(wù)要素在制造業(yè)的全部投入中占據(jù)著越來越重要的地位；二是業(yè)務(wù)服務(wù)化，也可稱為產(chǎn)出服務(wù)化，即服務(wù)產(chǎn)品在制造業(yè)的全部產(chǎn)出中占據(jù)越來越重要的地位。

舉例說明生產(chǎn)運(yùn)營管理在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)當(dāng)中的應(yīng)用？

生產(chǎn)運(yùn)營管理要素一、人員要素
人員要素管理的過程，是合理配置人力資源結(jié)構(gòu)、方式和時(shí)間，并力求整體效率達(dá)到最好人員要素對(duì)于生產(chǎn)制造來說包含這五類人員：生產(chǎn)人員、管理人員、工藝技術(shù)人員、后勤輔助人員。這五類人員通過有效的調(diào)配、科學(xué)的協(xié)調(diào)、合理的溝通，讓每一部門每一崗位人員都能發(fā)揮積極作用。人員的作用意義和價(jià)值就產(chǎn)生出來了。
生產(chǎn)運(yùn)營管理要素二、設(shè)備設(shè)施要素
設(shè)備設(shè)施包括生產(chǎn)加工、裝配、物流過程等所需要的設(shè)備、設(shè)施及工具等。設(shè)備設(shè)施要素的目的為實(shí)現(xiàn)高效、快捷、高質(zhì)量、高安全系數(shù)的生產(chǎn)，要求生產(chǎn)鏈各環(huán)節(jié)必須加速實(shí)現(xiàn)機(jī)械化、自動(dòng)化和信息化。
生產(chǎn)產(chǎn)品是從原材料開始，這個(gè)原材料需要通過一個(gè)又一個(gè)不同的工藝點(diǎn)，經(jīng)過不同的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行加工，所以對(duì)這些設(shè)備設(shè)施的管理是考驗(yàn)我們管理效果的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。公司為我們配置了相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施，能夠科學(xué)合理有效的利用這些設(shè)備，讓這些機(jī)器設(shè)備快速有效的產(chǎn)生價(jià)值是我們要努力的。
生產(chǎn)運(yùn)營管理要素三、物料要素
物料通常包括主要物料和輔助物料。有效管理物料，是保證質(zhì)量、效率、成本的基礎(chǔ)條件。物料管理的主要目的，是以最經(jīng)濟(jì)的方式保證及時(shí)充足的物料供應(yīng)。
主料和輔料能不能有效的管理考驗(yàn)我們管理的經(jīng)驗(yàn)智慧方法，這也是影響到我們管理結(jié)果的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
生產(chǎn)運(yùn)營管理要素四、技術(shù)要素
技術(shù)層面包括核心技術(shù)和常規(guī)技術(shù)。核心技術(shù)、常規(guī)技術(shù)，是保證生產(chǎn)正常進(jìn)行，訂單有效達(dá)成的重要條件。
華為和中興由于技術(shù)發(fā)生貿(mào)易摩擦事件為例，中興由于技術(shù)研發(fā)方面不盡人意，在中美貿(mào)易戰(zhàn)過程中導(dǎo)致對(duì)中興的評(píng)價(jià)不是很理想。主要表現(xiàn)在他們在核心技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新方面不盡人意。而大家對(duì)華為的褒獎(jiǎng)?wù)煤腿A為形成了一個(gè)鮮明的反差。
對(duì)于企業(yè)的核心技術(shù)，企業(yè)從事生產(chǎn)運(yùn)營管理人員要注意，一個(gè)是我們有沒有去幫助企業(yè)的核心技術(shù)的研發(fā)與創(chuàng)新，有沒有做到位。第二個(gè)是對(duì)核心技術(shù)的保密做的怎么樣。格力空調(diào)控告奧克斯剽竊格力技術(shù)，這樣一個(gè)持續(xù)受到人們的關(guān)注，到底奧克斯有沒有偷格力技術(shù)眾說紛紜，但是作為格力空調(diào)核心技術(shù)的保密工作又是如何做的，保密的效果如何是值得格力去思考的。
所以在技術(shù)要素方面首先看有沒有在核心技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新上有所投入，其次涉及到知識(shí)產(chǎn)權(quán)的部分，已經(jīng)產(chǎn)生的核心技術(shù)成果保護(hù)工作做的怎么樣。技術(shù)要素方面要注意，技術(shù)的先進(jìn)性、核心技術(shù)的保密性、技術(shù)管理的有效性。
生產(chǎn)運(yùn)營管理要素五、信息要素
信息要素管理的目的，是及時(shí)準(zhǔn)確地收集、傳遞和處理生產(chǎn)信息。企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營離不開大量的信息支持。生產(chǎn)要素和各環(huán)節(jié)復(fù)雜的組合方式，生產(chǎn)物資的流動(dòng)等信息，都需要相關(guān)環(huán)節(jié)了解知悉。
對(duì)于制造業(yè)來說在信息方面的流通做的怎么樣體現(xiàn)了企業(yè)規(guī)范化科學(xué)化管理的導(dǎo)入戰(zhàn)果如何，信息導(dǎo)入非常好的企業(yè)，其信息能夠支撐企業(yè)高效工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)。也有一些企業(yè)信息滯后影響了企業(yè)高效運(yùn)營，大多數(shù)這樣的企業(yè)都不太好經(jīng)營，所以在市場競爭環(huán)境下有的企業(yè)成為了‘’先進(jìn)‘’有的企業(yè)成為了“先烈”，經(jīng)不住市場的考驗(yàn)，最后面臨倒閉。

服務(wù)型生產(chǎn)有哪些運(yùn)作特點(diǎn)?在運(yùn)作管理上與制造業(yè)有什么區(qū)別?

服務(wù)型生產(chǎn)的特運(yùn)作特點(diǎn)：服務(wù)是無形的輸出；服務(wù)的提供和消費(fèi)是同步的，無法存儲(chǔ)；服務(wù)通常是勞動(dòng)密集型的——需求差異通過人工靈活性來滿足；客戶參與提供服務(wù)；服務(wù)的生產(chǎn)需要高度的定制化；市場覆蓋面小——盡可能多的門店和規(guī)模經(jīng)濟(jì)；與最終用戶保持直接聯(lián)系。
在運(yùn)作管理上與制造業(yè)的區(qū)別：不同材料形式的產(chǎn)品；不同層次的客戶參與；對(duì)客戶需求的不同響應(yīng)時(shí)間；經(jīng)營場所的集中度和規(guī)模不同；不同的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和測量。
拓展資料
制造業(yè)生產(chǎn)與服務(wù)型運(yùn)作的關(guān)系：
從產(chǎn)出產(chǎn)品是否有形來看，生產(chǎn)經(jīng)營可分為制造生產(chǎn)和服務(wù)生產(chǎn)兩大類。 服務(wù)生產(chǎn)又稱非制造業(yè)生產(chǎn)，是指生產(chǎn)者向消費(fèi)者提供的基本無形的行為或績效。 其生產(chǎn)可能與某些物質(zhì)產(chǎn)品有關(guān)，也可能無關(guān)。 服務(wù)生產(chǎn)的基本特征是提供勞務(wù)而不制造有形產(chǎn)品。 制造生產(chǎn)是通過物理和/或化學(xué)作用將生產(chǎn)線輸入轉(zhuǎn)化為有形輸出的過程。 例如，將有形原材料通過鋸切、切割、裝配、焊接、彎曲、開裂、合成等物理或化學(xué)過程轉(zhuǎn)化為有形產(chǎn)品的過程，就屬于制造業(yè)生產(chǎn)。 通過制造生產(chǎn)，我們可以生產(chǎn)出自然界中不存在的東西。
什么是服務(wù)型制造企業(yè)：
為實(shí)現(xiàn)制造業(yè)價(jià)值鏈中各利益相關(guān)者的增值，通過產(chǎn)品與服務(wù)的整合、客戶的全過程參與、企業(yè)生產(chǎn)性服務(wù)與服務(wù)生產(chǎn)的相互提供，實(shí)現(xiàn)一體化分散的制造資源和核心競爭力的高度協(xié)同，實(shí)現(xiàn)高效創(chuàng)新的制造模式。
外包業(yè)務(wù)可以是生產(chǎn)、營銷、設(shè)計(jì)、開發(fā)、信息、維護(hù)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。王英洛院士曾指出，服務(wù)外包是高效經(jīng)濟(jì)的集中體現(xiàn)，服務(wù)型制造有利于大中小型企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。
傳統(tǒng)觀念認(rèn)為制造就是生產(chǎn)和加工。事實(shí)上，生產(chǎn)不等于制造。制造包括生產(chǎn)和服務(wù)，即制造=生產(chǎn)+服務(wù)。從微笑曲線來看，服務(wù)處于價(jià)值的高端，而生產(chǎn)加工處于低端。生產(chǎn)創(chuàng)造的價(jià)值約占整體價(jià)值的三分之一，而服務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值約占三分之二。從過程來看，生產(chǎn)過程的時(shí)間是十分之一，而服務(wù)過程的時(shí)間是十分之九。

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