華為公司項(xiàng)目管理

本文目錄一覽：

• 1、華為項(xiàng)目管理過(guò)程
• 2、華為研發(fā)項(xiàng)目管理厲害在哪里
• 3、從0到1，一文看懂華為項(xiàng)目管理體系的核心

華為項(xiàng)目管理過(guò)程

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為了解決協(xié)同作戰(zhàn)問(wèn)題，華為探索并形成了一套獨(dú)有的項(xiàng)目管理方法，即項(xiàng)目計(jì)劃，它有效地幫助華為解決了跨領(lǐng)域、跨部門的工作沖突，提高了項(xiàng)目和各部門的績(jī)效。

作為通信設(shè)備制造商，華為在為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，往往需要多個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)人員配合工作。華為將項(xiàng)目管理過(guò)程劃分為五大部分，即項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目執(zhí)行、項(xiàng)目監(jiān)控、項(xiàng)目收尾，并標(biāo)明了執(zhí)行過(guò)程中的注意事項(xiàng)。這有效避免了項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中各參與部門各自為政而導(dǎo)致的進(jìn)度不一、資源浪費(fèi)等情況。

1．華為的項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程華為的項(xiàng)目管理內(nèi)容包括整體管理、范圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和采購(gòu)管理。

華為的項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程

華為把項(xiàng)目計(jì)劃劃分為六個(gè)階段，每個(gè)階段的工作可以依次進(jìn)行，也可以同時(shí)進(jìn)行，這使得溝通顯得更加重要。華為在立項(xiàng)之初，各個(gè)利益相關(guān)人可以就各個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)容進(jìn)行溝通，使項(xiàng)目的開(kāi)展從一開(kāi)始就少走彎路，從而節(jié)省時(shí)間、精力和資源成本，使效率大大提高。

華為的項(xiàng)目計(jì)劃很好地約束了各個(gè)參與部門，打破了部門界限，使成員之間彼此信任，為共同的目標(biāo)而努力。3．華為的項(xiàng)目計(jì)劃具體解析

（1）項(xiàng)目的啟動(dòng)內(nèi)涵

華為的項(xiàng)目啟動(dòng)包含立項(xiàng)申請(qǐng)、項(xiàng)目組建、項(xiàng)目策劃任務(wù)書和項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)共四個(gè)方面的內(nèi)容。其中，華為的項(xiàng)目策劃任務(wù)書包括以下五個(gè)關(guān)鍵步驟。

①描述項(xiàng)目背景與目的：考慮這是一個(gè)什么項(xiàng)目，為什么要做？如果做，目標(biāo)是什么？

②里程碑：即項(xiàng)目執(zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)，如風(fēng)險(xiǎn)較大的環(huán)節(jié)、利潤(rùn)點(diǎn)等。

③項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：華為很看重這一點(diǎn)，并以此作為考核的依據(jù)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)將說(shuō)明項(xiàng)目成果在何種情況下被接受、被終止，以及項(xiàng)目達(dá)成的驗(yàn)收規(guī)程。

④假定與約束條件：假定，說(shuō)明項(xiàng)目的假設(shè)條件；約束條件，說(shuō)明項(xiàng)目啟動(dòng)和實(shí)驗(yàn)過(guò)程中的限定性條件，即影響項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)因素。

⑤項(xiàng)目利益關(guān)系人：包括客戶、高管、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理、團(tuán)隊(duì)主要成員。

華為的項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：一方面是布置任務(wù)；另一方面是讓成員在一些領(lǐng)域達(dá)成共識(shí)，如項(xiàng)目目標(biāo)、管理方式、工作方式、任務(wù)分配合理性等，以便于后期工作的開(kāi)展。

（2）項(xiàng)目計(jì)劃階段

華為的項(xiàng)目計(jì)劃階段包括五大內(nèi)容，即工作分解、活動(dòng)排序、資源估算、進(jìn)度計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)與溝通計(jì)劃。通過(guò)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，我們最終獲得工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖、進(jìn)度計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃和溝通計(jì)劃。

①工作分解：工作分解的最終目的是為了合理分工、明確責(zé)任，并以分工明細(xì)表的形式表現(xiàn)出來(lái)。在華為，工作分解之前先定義項(xiàng)目的范圍，即描述哪些工作在該項(xiàng)目中，哪些工作不在該項(xiàng)目中。工作分解的方法有自上而下法和頭腦風(fēng)暴法。工作分解要求任務(wù)完全窮盡，且彼此獨(dú)立，符合“SMART”原則。

②活動(dòng)排序：通常華為利用前導(dǎo)圖，按照工作的客觀規(guī)律、項(xiàng)目目標(biāo)要求、工作的輕重緩急，以及項(xiàng)目自身內(nèi)在關(guān)系排序。

③資源估算：資源是項(xiàng)目開(kāi)展的重要支撐，若資源不足、協(xié)調(diào)不力，則會(huì)極大地影響項(xiàng)目的進(jìn)度。華為將項(xiàng)目分成三類，即物力、人力和技術(shù)。華為從需要什么資源，何時(shí)投入，需要多少，向誰(shuí)領(lǐng)取入手，一一進(jìn)行細(xì)化，避免了執(zhí)行中可能出現(xiàn)的意外。在資源統(tǒng)籌方面，華為一般依靠經(jīng)驗(yàn)豐富的“專家”進(jìn)行判斷。

④進(jìn)度計(jì)劃：需要關(guān)注的是，在制訂進(jìn)度計(jì)劃時(shí)要考慮關(guān)鍵的環(huán)節(jié)和關(guān)鍵的路徑（延遲、活動(dòng)排序、工期安排）。

⑤風(fēng)險(xiǎn)與溝通計(jì)劃：項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，我們必須要做好風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃及溝通計(jì)劃，以避免意外因素干擾項(xiàng)目的正常進(jìn)行。

（3）項(xiàng)目過(guò)程控制

華為的項(xiàng)目過(guò)程控制由三大部分構(gòu)成，即項(xiàng)目溝通、項(xiàng)目監(jiān)控和項(xiàng)目變更管理。監(jiān)控的要點(diǎn)有高風(fēng)險(xiǎn)的工作任務(wù)、控制點(diǎn)、里程碑、資源和人員。

①項(xiàng)目溝通：嚴(yán)格依據(jù)溝通計(jì)劃進(jìn)行。

②項(xiàng)目監(jiān)控：華為進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)控的方法和工具包括項(xiàng)目進(jìn)度表、項(xiàng)目基線、會(huì)議報(bào)告、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督、計(jì)劃跟蹤、員工反饋（甘特圖、里程碑趨勢(shì)圖、狀態(tài)報(bào)告、月度總結(jié)、周報(bào)、日?qǐng)?bào)等）。

③項(xiàng)目變更管理：項(xiàng)目在執(zhí)行過(guò)程中隨時(shí)可能有意外情況發(fā)生，如領(lǐng)導(dǎo)的新決策、團(tuán)隊(duì)沖突、市場(chǎng)變化、法律變化，以及企業(yè)的革新，這些都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生變更，此時(shí)，我們應(yīng)該提前做好方案，以快速應(yīng)對(duì)未知事件的影響，減少時(shí)間、資源的浪費(fèi)。

（4）項(xiàng)目收尾

華為凡事有始有終，不論大小都有收官這個(gè)過(guò)程。其目的是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，鞏固成果。這對(duì)于后期的項(xiàng)目執(zhí)行有著極大的幫助。此外，項(xiàng)目總結(jié)也是華為大學(xué)教材、信息的重要來(lái)源之一。

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華為研發(fā)項(xiàng)目管理厲害在哪里

華為研發(fā)項(xiàng)目管理厲害在哪里

引導(dǎo)語(yǔ)：提及研發(fā)項(xiàng)目管理，認(rèn)知度最高和接受度最高的一定是IPD;提到IPD,一定繞不開(kāi)華為。不知道從什么時(shí)候開(kāi)始，國(guó)內(nèi)各行各業(yè)的企業(yè)都在向華為學(xué)習(xí)研發(fā)項(xiàng)目管理，那么華為的IPD研發(fā)項(xiàng)目管理究竟有哪些厲害之處呢。

基于流程的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理

產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目是企業(yè)最常見(jiàn)的一種項(xiàng)目方式，華為公司也不例外。為了把產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)管理好，華為公司建立了結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，也就是大家都熟知的以LPDT(產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo))管理項(xiàng)目工作。

華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來(lái)指導(dǎo)。華為公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程分為6個(gè)階段，分別是概念階段、計(jì)劃階段、開(kāi)發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段。

當(dāng)年IBM咨詢顧問(wèn)指導(dǎo)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，和之前華為公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式相比，其中一項(xiàng)比較大的差別是：概念階段和計(jì)劃階段明顯比原來(lái)的流程周期長(zhǎng)，更加重視概念階段對(duì)產(chǎn)品的定義以及各領(lǐng)域策略的制定，以及重視計(jì)劃階段對(duì)技術(shù)方案的制訂以及各領(lǐng)域?qū)嵤┓桨傅闹贫?，后?lái)華為公司經(jīng)過(guò)幾個(gè)PDT項(xiàng)目的驗(yàn)證，反而整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的周期縮短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念階段和計(jì)劃階段時(shí)間短，產(chǎn)品定義模糊、方案不具體就進(jìn)入了開(kāi)發(fā)和驗(yàn)證階段，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)和驗(yàn)證階段周期加長(zhǎng)，反而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期加長(zhǎng)。

因此，華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，是基于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的項(xiàng)目管理，LPDT帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，要接照公司定義的流程來(lái)完成項(xiàng)目目標(biāo)。

對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目實(shí)施端到端的管理

“端到端”這個(gè)專業(yè)術(shù)語(yǔ)，是IBM的咨詢顧問(wèn)引入華為的`。在華為，是非常常見(jiàn)的——它提示大家在做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)，要從市場(chǎng)中來(lái)，最終通過(guò)項(xiàng)目活動(dòng)滿足市場(chǎng)需求。就是說(shuō)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目不僅僅是技術(shù)體系一個(gè)部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團(tuán)隊(duì)才能完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)，保證市場(chǎng)的需求。

為了完成最終的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)，需要市場(chǎng)人員的參與(提供產(chǎn)品需求定義、制定產(chǎn)品宣傳方案和實(shí)施等)、銷售部門參與(銷售預(yù)測(cè)及銷售渠道建立等)、注冊(cè)部門參與(注冊(cè)方案制定及實(shí)施)、技術(shù)部門參與(產(chǎn)品技術(shù)實(shí)現(xiàn)及目標(biāo)成本達(dá)成等)、制造部門參與(產(chǎn)品試制及生產(chǎn)測(cè)試設(shè)備開(kāi)發(fā)等)等等，只有各個(gè)部門參與了，才是完成了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的任務(wù)。為了完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目“端到端”目標(biāo)，華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是跨職能部門組建的，項(xiàng)目經(jīng)理就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。

建立跨部門的項(xiàng)目管理模式

在引入IBM咨詢之前，華為公司采用的是職能式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)按照職能分配到各個(gè)職能體系，沒(méi)有明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，或者最多指定一個(gè)協(xié)調(diào)人，由于項(xiàng)目成員溝通不順暢，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較長(zhǎng)，因此必須改變這種按職能模式進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的現(xiàn)狀。

IBM公司在給華為在IPD咨詢項(xiàng)目的過(guò)程中，為華為公司建立了許多跨部門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，如產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)(PMT)、集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)(ITMT)等，其中產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)是最典型的，團(tuán)隊(duì)成員分為核心組和外圍組，分別來(lái)自于市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、制造、采購(gòu)、技術(shù)服務(wù)等部門，他們?cè)贚PDT(產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo))的帶領(lǐng)下，共同完成由IPMT(集成組合管理團(tuán)隊(duì))下達(dá)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)。

現(xiàn)在華為公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領(lǐng)導(dǎo)下完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)，職能部門經(jīng)理由原來(lái)既管事又管人轉(zhuǎn)變?yōu)橹还苋?，也就是說(shuō)，在引入IPD后，職能部門經(jīng)理的職責(zé)更多關(guān)注培養(yǎng)部門的能力，包括對(duì)部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術(shù)的規(guī)劃及開(kāi)發(fā)、部門的管理體系建設(shè)、向PDT團(tuán)隊(duì)提供合格的人力資源等。

在矩陣管理模式下，LPDT對(duì)團(tuán)隊(duì)成員具有考核的權(quán)利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見(jiàn)匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對(duì)項(xiàng)目成員的最終考核結(jié)果。

將研發(fā)項(xiàng)目按不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行分類管理

華為公司一直非常重視研發(fā)，每年都會(huì)將上年度銷售收入的10%投入到本年度的研發(fā)中。華為公司將研發(fā)體系的項(xiàng)目重點(diǎn)分為產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開(kāi)發(fā)共四大類。

之所以將研發(fā)項(xiàng)目分類，也是為了考核的需要，針對(duì)預(yù)研項(xiàng)目而言，由于預(yù)研項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大、結(jié)果難以預(yù)知，因此對(duì)進(jìn)度、結(jié)果考核的權(quán)重要小一些，而對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目而言，由于進(jìn)度、結(jié)果可以預(yù)知，質(zhì)量可以控制，因此針對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，進(jìn)度、質(zhì)量、財(cái)務(wù)往往成為考核的目標(biāo)。另外，不同類型的項(xiàng)目對(duì)人力資源要求不同，對(duì)預(yù)研項(xiàng)目，技術(shù)傾向明顯，往往是技術(shù)水平高的人進(jìn)行預(yù)研工作，而開(kāi)發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對(duì)開(kāi)發(fā)人員而言的。

依靠過(guò)程審計(jì)保證項(xiàng)目過(guò)程

在華為有專門部門組織公司的流程建設(shè)與優(yōu)化，建立的重大流程包括產(chǎn)品規(guī)劃流程(又稱為市場(chǎng)管理流程)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、集成供應(yīng)鏈流程、需求管理流程等，每個(gè)流程都對(duì)應(yīng)一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)(或稱項(xiàng)目團(tuán)隊(duì))。流程管理部門有專門人員對(duì)流程建設(shè)、優(yōu)化負(fù)責(zé)。

為保證流程體系能有效執(zhí)行，華為公司引入過(guò)程審計(jì)的概念，由PQA(產(chǎn)品質(zhì)量保證)承擔(dān)過(guò)程審計(jì)的任務(wù)。在每個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)階段，公司質(zhì)量部會(huì)為項(xiàng)目指定一個(gè)PQA，PQA定位于項(xiàng)目中的流程專家。流程專家作為項(xiàng)目的過(guò)程引導(dǎo)者，培訓(xùn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)熟悉流程和管理制度;作為過(guò)程組織者，組織技術(shù)評(píng)審，包括選擇評(píng)審專家、撰寫評(píng)審報(bào)告;獨(dú)立于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外，負(fù)責(zé)過(guò)程審計(jì)，以審計(jì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是否按照公司規(guī)定的流程實(shí)施項(xiàng)目。研發(fā)團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行流程的過(guò)程中接受PQA的審計(jì)，以保證流程得到有效執(zhí)行。

大力培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理

IPD咨詢引入后，華為公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目有兩個(gè)角色的人員最為欠缺，一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理，另一個(gè)是系統(tǒng)工程師。華為公司為培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，專門成立了項(xiàng)目管理能力建設(shè)組，制定了培養(yǎng)規(guī)劃，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的資格條件進(jìn)行了規(guī)定。

華為公司在項(xiàng)目管理建設(shè)愿景中明確表示：以不斷提升公司的項(xiàng)目管理能力、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域多項(xiàng)目管理能力為龍頭，牽引項(xiàng)目經(jīng)理不斷提升個(gè)人的項(xiàng)目管理能力，促進(jìn)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續(xù)提高項(xiàng)目成功率、不斷滿足客戶需求。

華為公司不僅通過(guò)和外部合作，建立一致的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理能力標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)課程與平臺(tái)、認(rèn)證程序與平臺(tái)，還定期組織項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證，從知識(shí)、技能、行為和素質(zhì)四個(gè)方面進(jìn)行認(rèn)證項(xiàng)目經(jīng)理的勝任力，并對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)證規(guī)定了五個(gè)等級(jí)。

在研發(fā)項(xiàng)目中技術(shù)管理和項(xiàng)目管理分開(kāi)

華為公司的研發(fā)項(xiàng)目管理，體現(xiàn)了技術(shù)線和管理線分開(kāi)的思路，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有兩個(gè)非常重要的角色，一個(gè)是項(xiàng)目經(jīng)理(PDT)，另一個(gè)就是系統(tǒng)工程師(IPMT)。

PDT經(jīng)理一般來(lái)自研發(fā)、市場(chǎng)、制造等各個(gè)領(lǐng)域，PDT經(jīng)理類似于一個(gè)新成立公司的首席執(zhí)行官，他將業(yè)務(wù)計(jì)劃提交給IPMT，并爭(zhēng)取獲得項(xiàng)目開(kāi)發(fā)所需的資金。PDT經(jīng)理全面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的成功開(kāi)發(fā)。PDT經(jīng)理組織項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的結(jié)果負(fù)責(zé)并代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合同上簽字。

系統(tǒng)工程師在預(yù)測(cè)需求，及指導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)滿足這些需求方面扮演重要的角色。系統(tǒng)工程師與PDT開(kāi)發(fā)代表和其他代表一起將市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品包需求，更進(jìn)一步以技術(shù)規(guī)格表示出來(lái)。他監(jiān)視整個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程以確保開(kāi)發(fā)過(guò)程一直滿足預(yù)先規(guī)定的產(chǎn)品需求和規(guī)格。系統(tǒng)工程師開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的總體架構(gòu)，并推動(dòng)產(chǎn)品集成和測(cè)試策略和計(jì)劃的實(shí)施。

因此，在研發(fā)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理更像是管理專家，協(xié)調(diào)各個(gè)部門與角色的關(guān)系，而系統(tǒng)工程師更像是技術(shù)專家。

結(jié)語(yǔ)：華為公司作為中國(guó)最具有創(chuàng)新能力的科技型企業(yè)，在短短的幾十年時(shí)間，從三萬(wàn)元開(kāi)始，到2009年跨入世界500強(qiáng)企業(yè)，2016年銷售收入接近6000億，順利躋身世界500強(qiáng)前75位，其先進(jìn)的研發(fā)項(xiàng)目體系和完善的研發(fā)管理流程是功不可沒(méi)的。雖說(shuō)每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)和難點(diǎn)，但是管理總歸是相通的，華為在研發(fā)項(xiàng)目管理方面的這些成功實(shí)踐值得大多數(shù)中國(guó)企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。

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從0到1，一文看懂華為項(xiàng)目管理體系的核心

最近和朋友吃飯，都在聊項(xiàng)目化，企業(yè)轉(zhuǎn)型……

要知道，一件事一旦到了飯桌上成了談資，就說(shuō)明它的趨勢(shì)已經(jīng)形成了。

要如何從0到1，打造以項(xiàng)目為中心的項(xiàng)目管理體系

老原寫不出來(lái)，但是我可以分享和拆解優(yōu)秀企業(yè)的案例啊。

在國(guó)內(nèi)，華為可以算是項(xiàng)目的典型案例，已經(jīng)成為很多公司復(fù)制和模仿的標(biāo)桿。

在華為，任正非對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的定位也非常之高： “項(xiàng)目經(jīng)理的未來(lái)是CEO”。

也就是把弱矩陣項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型為強(qiáng)矩陣項(xiàng)目管理。

在華為，不存在什么有責(zé)無(wú)權(quán)的項(xiàng)目經(jīng)理，如果有，可能是你不夠優(yōu)秀。

言歸正傳，華為的項(xiàng)目管理體系總結(jié)來(lái)說(shuō)，分5個(gè)步驟。

建議先收藏，再往下讀，覺(jué)得不錯(cuò)可以分享給你的同行朋友。

一、建組織

其實(shí)建立體系，就像班主任要建立一個(gè)班集體一樣：

第一步，得先選好領(lǐng)導(dǎo)班子，把這個(gè)組織建立起來(lái)；

第二步，和大家一起定好班規(guī)；

第三步，明確好分工流程

第四步，建立良好的班級(jí)氛圍

第五步，不斷反思優(yōu)化，和班上的同學(xué)一起成長(zhǎng)。

這第一部分，就是「建組織」。

要想讓項(xiàng)目管理在企業(yè)管理中真正發(fā)揮作用，真正實(shí)現(xiàn)「以項(xiàng)目為中心」，第一個(gè)要解決的事情是什么？

沒(méi)錯(cuò)，就是 權(quán)利 。

一般企業(yè)不是沒(méi)意識(shí)到，只是沒(méi)這魄力。

華為為此進(jìn)行了大刀闊斧地調(diào)整組織架構(gòu)，圍繞項(xiàng)目的權(quán)力再分配。也就是說(shuō)要打破傳統(tǒng)的功能型組織結(jié)構(gòu)，從弱矩陣向強(qiáng)矩陣轉(zhuǎn)變。

公司輪值董事長(zhǎng)郭平牽頭負(fù)責(zé)向“以項(xiàng)目為中心”轉(zhuǎn)變的能力建設(shè)：

華為在實(shí)施向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變的初期，就明確了必須在公司層面設(shè)立了項(xiàng)目管理專委會(huì)，同時(shí)成立PMCoE作為公司級(jí)PMO，并明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限。

由此確定了一個(gè)明確的、層次分明的項(xiàng)目管理組織架構(gòu)，便于后續(xù)具體工作的落實(shí)和持續(xù)改進(jìn)。

在項(xiàng)目層面的組織運(yùn)作上，華為公司對(duì)項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)也做出了明確規(guī)定：

組織框架、任務(wù)、要求都確定好了，下一步就是確定規(guī)則。

二、 定規(guī)則

什么算是好的規(guī)則？

一個(gè)關(guān)鍵詞「統(tǒng)一」，讓所有人都按照這套規(guī)則走。

規(guī)則主要用來(lái)統(tǒng)一語(yǔ)言、規(guī)范運(yùn)作。

華為的規(guī)則，主要是從5個(gè)方面，并圍繞這5個(gè)方面，頒布一系列的政策、標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)規(guī)定，為的就是能讓規(guī)則一路開(kāi)著“綠燈”落地。

在不否認(rèn)各領(lǐng)域業(yè)務(wù)差異性的同時(shí)，在項(xiàng)目管理的認(rèn)知和語(yǔ)言上進(jìn)行了大范圍的統(tǒng)一，為跨領(lǐng)域的項(xiàng)目管理溝通、協(xié)作、互助提供了土壤。

規(guī)矩定好了，咋實(shí)施呢？

對(duì)個(gè)體而言，流程繁瑣冗雜且限制個(gè)性，但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，特別是想做大做強(qiáng)的企業(yè)，對(duì)「流程」的依賴更甚。

所以，華為項(xiàng)目管理體系建設(shè)的第三步，就是建流程。

流程一直是華為建立現(xiàn)代化的管理體系的重中之重。

在2012年任總就講過(guò)： 華為公司誰(shuí)最需要流程？誰(shuí)最重視流程？最需要、最重視流程的人是我。

即使公司在經(jīng)濟(jì)最困難時(shí)期，華為依然舍得花重金聘請(qǐng)IBM顧問(wèn)向他們學(xué)習(xí)管理，因?yàn)槿A為需要完善的流程體系建設(shè)。

之后，華為項(xiàng)目管理能力中心在2015年陸續(xù)發(fā)布了《13.11管理項(xiàng)目/項(xiàng)目群》、《13.15管理項(xiàng)目組合》兩個(gè)公司級(jí)的指導(dǎo)流程來(lái)規(guī)范華為公司的項(xiàng)目管理。

定義了華為項(xiàng)目管理的6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)階段： 分析、規(guī)劃、建立、實(shí)施、移交、關(guān)閉。

以項(xiàng)目為中心運(yùn)作，明確了項(xiàng)目管理過(guò)程中與其他業(yè)務(wù)（如財(cái)經(jīng)、供應(yīng)、人力資源等）流程和模塊的集成調(diào)用關(guān)系，并在這6個(gè)階段下依據(jù)華為的實(shí)際情況共計(jì)設(shè)置了45個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作供各領(lǐng)域直接調(diào)用。

到這一步，華為項(xiàng)目管理體系已經(jīng)是初步建立起來(lái)了。

基本可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略到執(zhí)行的全業(yè)務(wù)價(jià)值流貫通，并實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商、客戶和華為之間的協(xié)同。

三、建工具/平臺(tái)

在像華為這樣一個(gè)龐大的公司中，想要流程實(shí)現(xiàn)落地，通過(guò)IT工具和平臺(tái)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的設(shè)計(jì)必不可少。

將項(xiàng)目管理與業(yè)務(wù)適度解耦、重構(gòu)，到2018年年初已經(jīng)完成了目標(biāo)管理、任務(wù)管理、計(jì)劃管理、項(xiàng)目分析等通用化、標(biāo)準(zhǔn)化、云化的項(xiàng)目管理通用服務(wù)模塊，供各領(lǐng)域項(xiàng)目管理系統(tǒng)調(diào)用和集成。

這與2017年華為提出的將“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”作為公司戰(zhàn)略的方向完全一致。

四、持續(xù)運(yùn)營(yíng)和度量

在明確了什么是“以項(xiàng)目為中心”轉(zhuǎn)變、給出了明確的方案并通過(guò)一系列變革子項(xiàng)目落地一系列政策和措施后，作為公司PMO，必須確保變革成果得到有效落地并持續(xù)改進(jìn)。

因此，選定幾個(gè)關(guān)鍵模塊進(jìn)行持續(xù)度量和運(yùn)營(yíng)非常重要。

華為借鑒了業(yè)界先進(jìn)的項(xiàng)目管理相關(guān)的度量方法（如OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、Openroads ODMM等），制定了一套針對(duì)華為“以項(xiàng)目為中心”轉(zhuǎn)變進(jìn)展度量的問(wèn)卷和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行了持續(xù)度量和改進(jìn)。

除了以上幾個(gè)方面的具體措施，我們還要注意運(yùn)用變革的手法推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目向我們預(yù)設(shè)的目標(biāo)靠近，在這個(gè)過(guò)程中， 關(guān)鍵點(diǎn) 還包括：

1.堅(jiān)決反對(duì)完美主義，先立后破，先僵化，后優(yōu)化，再固化；

2.改變意識(shí)、改變?nèi)诵?，拉攏變革同盟軍；

3.做好宣傳和激勵(lì)，及時(shí)向上和周邊呈現(xiàn)收益和價(jià)值；

4.遇到阻礙不要怕，充分尋求公司高層支持，同時(shí)允許領(lǐng)域適度適配，降低中層管理者的顧慮和阻力。

總之，一切的措施，都在為提高項(xiàng)目管理組織的權(quán)利而開(kāi)路。

最后，老原還有一句話想嘮嘮：

真正項(xiàng)目化的企業(yè)，必定是強(qiáng)矩陣的組織，不愿意忍痛大改，效果大概率不會(huì)太好。

每一次變革，必將面臨短時(shí)間的陣痛，但只要目標(biāo)足夠清晰和堅(jiān)定，轉(zhuǎn)型成功只是時(shí)間問(wèn)題。

對(duì)于我們個(gè)人的啟示，也是如此：

猶而不決，反受其害。

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