六西格瑪甘特圖

本文目錄一覽：

• 1、什么是六西格瑪管理項目規劃工具的甘特圖？
• 2、六西格瑪管理培訓有哪十大基圖？
• 3、如何為六西格瑪管理項目實施建立目標？
• 4、如何制定六西格瑪設計項目的進度計劃？
• 5、如何做六西格瑪項目？

什么是六西格瑪管理項目規劃工具的甘特圖？

有很多工具和技術都可以協助項目團隊制定項目時間表。按時間分配資源，在項目計劃的實施過程中跟蹤項目的進展。最常用的兩種:六西格瑪管理工具的甘特圖和網絡計劃技術(即通常所稱的網絡圖、箭條圖或矢線圖)。下面先介紹甘特圖。

甘特圖顯示了隨著時間的推移，項目任務之間的關系。甘特圖的橫軸是時間單元(天、周、月等)，縱軸是需要完成的活動。條形顯示了各個活動的估計開始時間和持續時間。下表是某企業六西格瑪管理項目界定階段的甘特圖。

甘特圖可以進行一些功能上的增強，如:增加里程碑事件的標志、項目進展圖示、任務負責人等。

甘特圖是在20世紀早期發展起來的經典的計劃制定工具，具有形象、直觀、簡明、易懂、作圖簡單等優點，至今仍是行之有效的一種制定計劃的方法。用甘特圖制定項目計劃時，必須清楚任務之間的相互關系。即哪些任務在其他任務開始之前必須完成，哪些任務可以同時進行。傳統甘特圖的主要缺點之一是不能在圖上清晰和嚴密地顯示各項任務之間相互關聯、互為條件，互為因果的依存關系，以及在時間上的先行和后續的銜接關系。

因此，如果一項任務被延誤，其他哪些任務將會受到影響就不能明顯地表示出來。不過，大多數項目管理軟件包(如Microsoft Project)能夠提供通過應用連接箭頭表示任務間相互依存關系的甘特圖。

六西格瑪管理培訓有哪十大基圖？

六西格瑪管理培訓的十大基圖：

1. 大野耐一圈

在二戰后的四十年間，由豐田公司的高級經理大野耐一創建和實施了一種新型的制造系統，今天稱之為豐田生產系統。其中大野拿粉筆在地上畫個圈讓經理們站在其中，訓練他們識別某個工作區域所存在的問題的方式已廣為人知。

今天，“站在圈內”的練習是培訓員工識別浪費非常有效的方法，為團隊主管的日常改進提供了結構化的方式，也為時間有限的高級主管提供了解現場的機會。

當你花上一段時間站在現場的大野耐一圈內，你會發現實際狀態和目標狀態之間的差距。這時可采用帕累托原則確定縮小差距的開始區域。

2. 帕累托圖

1906年意大利經濟學家維弗雷多.帕累托用他的80/20法則為我們簡化了世界，或稱為帕累托原則。通常采用帕累托圖來表達。

識別重要的少數會對縮小現狀和目標狀態之間的差距具有最大的效果，一旦該步驟完成，再轉向關注于帕累托圖中的下一高點。

為了找出造成影響預定目標的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨圖深挖其中的根本原因。

3. 石川圖

石川圖（又稱魚骨圖或因果圖）是由日本質量管理專家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎鋼鐵公司質量過程管理的先驅者，從而成為現代管理奠基人之一。用以識別造成特定事件或情況的原因。石川圖屬于QC的七大工具之一，其中包括直方圖，帕雷托圖，檢查表，控制圖，流程圖和散點圖。

這是一種相當靈活的工具。即可以采用4M（人，材料，設備，方法）或6M（加上環境和測量方法）為制造或生產型流程的進行根原因分析，又可用4P（價格，促銷，地點，產品）進行市場和銷售的改善。

到目前為止，你已經識別出問題的根原因，下一步準備實施相應的措施。所以你需要一個行動計劃。

4. 甘特圖

亨利 甘特曾是管理咨詢顧問，在1910期間以其項目管理工具甘特圖而聞名于世。

任何使用微軟項目管理軟件或使用這個經典項目管理工具的人需要感謝甘特先生。隨著甘特圖在全球范圍傳播，帶來管理大型，復雜項目的革命。

甘特先生算是早期具有精益思維的專家，他為后來的發展奠定了基礎，例如標準作業合并表，安排每日工作和作業平衡。行動計劃不能僅局限于“計劃和實施”，也要注重“檢查和糾正”。這是根據PDCA環原則，通稱戴明環。

5. 戴明環

戴明環又稱為PDCA環。愛德華 戴明以其在日本教授和傳播PDCA的質量改進方式而聞名。更準確的說，應歸功于Walter Shewhart，他是統計學的先驅者同時也是戴明的老師, PDCA即源自于他的構想。

PDCA具體的解釋可參見我們的網站。通過試驗測試你的想法有效方式之一即是田口方法。

6. 田口方法

田口玄一教授采用費雪的試驗設計的思想來設法理解變異參數的影響，而不僅僅采用平均值。在傳統的試驗設計中，重復試驗之間的變異被認為是無益的，實驗者希望予以消除。而在田口腦中，變異是研究的中心。

下圖顯示田口的損失函數，榮.佩雷拉在其精益六西格瑪博客網站中撰寫了一系列有關田口方法的文章。

采用這些工具，你需要有數據來證明你的實驗是成功的。但你如何激勵員工按照新的方式來思考和行動呢？這時學習人的激勵和馬斯洛需求層次理論就相當有幫助了。

7. 馬斯洛需求層次

亞伯拉罕 馬斯洛是美國的心理學家，以其人類需求層次理論而聞名。馬斯洛模型幫助我們理解如何激勵人去改變奠定了基礎。

完成改進后，你需要有方法定期檢查和評估以防止流程回到原來的方式，同時新問題會很快顯現。奧巴測量是非常有用的目視現場工具用于異常管理。

8. 奧巴量尺

一位身高四英尺（約1.3米）名叫奧巴的日本精益專家，他以堅持目視化工廠中的任何物品不能比他的視線高而聞名。其思路是在你的工廠盡可能防止產生視野阻隔。這又被稱為“4英尺法則”或“1.3米法則”。

現場目視化程度越高，越多的問題可以得到解決，流程也就越穩定。但是，我們如何防止自滿，保持持續改進呢？

9. 海因里奇原則

海因里奇原則（Heinrich Principle）教導我們如果要找出造成嚴重安全事故的根本原因，就必須對最小的安全隱患予以重視。同樣的原則也適用5S，消除浪費和增強質量意識。精益管理需要每個人對最小的問題也要予以警惕。持續的教育和保持高度的敏感性是必須的，同時防止對異常狀態形成不良習慣。

恰當地使用上述的九種工具會改進安全、質量、成本和交期。這幫助貴公司擁有更多的能力來生產新產品和提供服務。但哪一種產品和服務會給你帶來市場優勢呢？

10. 卡諾模型

當我們返回持續改進的起點，我們需要再次詢問“什么是顧客所需要的?”. 狩野紀昭教授的模型幫助我們有效地回答這個問題，下圖代表顧客之聲（可述說的）和被稱為顧客之思（隱含的需求）。

質量功能展開（QFD）有效地使用卡諾模型和基于事實的Hoshin Kanri（方針管理或精益戰略規劃）。C2C有一段長達八分鐘的Flash介紹。

你可能奇怪為什么會將一位教授開發的用于產品開發和戰略規劃中的工具歸于精益專家的改進工具呢？如果我們依照帕雷托法則可得知，80％的浪費產生在產品設計階段而80％的管理浪費是由錯誤方向或戰略所造成的。對于日常改進活動來說，雖然卡諾模型的實踐性和通用性排在其他九個工具之后，但從對整體系統的影響角度來說它應具有最大的潛力。

世界上有許多工具存在，知道如何使用它們是重要的。但更重要的是如何把它們組合成一個系統來使用，由此幫助人們從新的視角看待事物，從而改變人們的思維和工作方式。

如何為六西格瑪管理項目實施建立目標？

六西格瑪管理項目實施建立目標：

（1）詳細而明確的；

（2）可測量的；

（3）可以達成的；

（4）切題相關的；

（5）適時的

通常，篩選和排列優先次序的流程會幫助確定項目是滿足了詳細而明確的和切題要求的。建立目標確保了六西格瑪項目實施的目標使可測量的、可以達成的并且適時的。

為了確保六西格瑪項目實施的結果是可測量的，領導們需要明確6sigma項目將要去改進的關鍵尺度。通常測量包括缺陷的數量或報廢率，循環時間以及成本。明確完成項目可用的時間保證了SMART目標中的適時一項。最初的黑帶項目一般被定制范圍保證他們能夠被四到八個月之內完成，隨后的項目能夠完成得快得多，領導們必須將執行變革所需要的時間考慮在內，為項目定下一個期限。為了保證六西格瑪項目是可達成的，領導理解兩個關鍵的概念是非常重要的，基線表現和授權。

基線表現是六西格瑪項目實施的歷史表現。經常，這個是通過收集過去12個月的數據建立的。(或者一個使你能夠斷定過去這個流程表現如何的相似時期）。在如圖2所示的例子中，這個流程的循環時間經常波動的。我們只看前兩個月很可能就建立了一個并不能代表整個流程的基線，并且很有可能歪曲項目價值。既然這樣，用前兩年的平均值應該更能夠代表流程真實的能力，而改進應該根據這個基線來明確。

六西格瑪黑帶必須定義項目任務和設立目標， 同時也需要界定六西格瑪項目的邊界和范圍。黑帶可以通過對之前收集的數據， 以及對前面所提的問題進行回顧來完成這一 任務。 為使任務和目標準確、 精練， 黑帶必須了解以下問題：

誰是過程的主要顧客， 過程輸出的產品或服務是什么？

過程的輸入是什么（例如， 人員、 方法、 材料、 設備、 環境等）？

（1）過程的界定范圍是什么？

（2）過程都涉及了哪些組織？

（3）在界定的范圍內，過程是否易于管理？

（4）在界定這些邊界時， 是否存在潛在的問題或困難？

在界定過程的范圍后， 六西格瑪黑帶將項目的任務和目標形成報告。 將項目任務形成報告的目的是將項目的用途和開展方向文件化。 而一份詳細的項目目標報告將給過程股東和小組成員提供完成項目的清晰思路。

六西格瑪項目范圍、約束、計劃和團隊任務：

1、項目范圍

六西格瑪項目團隊要對項目范圍有一個清楚的定義。項目范圍的確定可借助于SIPOC圖分析方法，通過對項目所涉及的“S--供方；I--輸入；P-過程；O--輸出:C--顧客”的分析，識別項目所涉及的范圍，并加以確定。

2、項目約束

項目的約束和假定必須清楚。在確定約束和假定條件時，可通過回答下列問題加以考慮:

①項目計劃能夠接受的時間多長?什么時候是最后期限?

②團隊有多少工作時間能夠投入到項目計劃中?

③團隊能使用的資源有多少?

④團隊能否吸引企業內部的其他人來參加項目?企業外部的呢?

⑤設備、設施的使用是否滿足項目實施的要求?

完成項目工作的時間取決于分配給它的資源，作為項目團隊的領導，黑帶應該解決資源分配的問題，且應該得到倡導者和過程管理者或部門負責人的支持和配合。

3、團隊任務

任務與目標是不同的概念。目標是一種想要的結果狀態，任務是為達到最終目的所進行的行動。決定必須進行什么任務或行動以達到一個目標，要把解決問題的過程與制定的目標分開。

六西格瑪黑帶可與團隊的成員一起通過回答下列問題來確定團隊的任務：

①問題陳述是否明確指出了項目欲解決的問題?

②問題陳述描述了哪些缺陷和現象?

③問題陳述暗示了原因，提出改進方法或給予責任人員責任了嗎?

④用什么措施來保證團隊的職責與項目范圍相適應?

⑤團隊成員來自于項目涉及的相關部門嗎?(若沒有，應建議團隊組織作怎樣的改變?)

⑥項目是可控的嗎?

⑦項目目標是否符合SMART原則?

⑧如何測量(用通用術語描述團隊將如何測量它)?

4、項目計劃

為了使六西格瑪項目有效地實施，在團隊界定項目時，就應該注意項目計劃的制定。

依照六西格瑪改進的DMATC五個階段，可以相應地確定計劃項目完成時間，采用甘特圖等方法對計劃加以細化，便于團隊活動。制定計劃時，應讓團隊成員共同參與。由團隊共同參與并聽取成員的反饋意見將有助于增進團隊的向心力。

項目立項表也稱為團隊憲章，是界定階段的主要輸出項，主要包括六部分的內容:選題背景、改進機會、項目目標、項目范圍、項目計劃和團隊構成。

一個好的六西格瑪目標應該比基線明顯地好但是在資格之下，這樣才能保證團隊會擁有一個長遠的目標來驅使他們重新考慮現有的方法，同時又有一個真正可以被實現的目標。

創建一個確立了正確范圍的、會對利潤產生影響的連續的項目系列的重要性不能被夸大、沒有一個一成不變的方法來幫助選擇項目，在組織內部有各種各樣不同的情況需要采取特定的解決方法。然而，某些共同的因素總是會顯現出來：

（1）在開始的一些項目中起到作用的注重實效的方法井不一定就適合于長期部署。需要一個靈活全面的方法來支持與優化項目層次以確保將注意力集中在那些會對長期效果產生影響的方面。

（2）高級管理層必須時刻評審現有的項目并批復未來的項目。

（3）6sigma項目延誤或若失敗的其中一個最普遍的原因就是拙劣的定義和太廣的范圍劃定沒存能夠理解手上的問題和缺乏數據是適當劃定項日范圍過程中的兩個最大的障礙。

如何制定六西格瑪設計項目的進度計劃？

按照項目計劃安排組織的重要活動，并在項目實施過程中保持對項目進行跟蹤。制定項目計劃的主要步驟如下：

1、列出項目階段任務

它包括工作、控制、交流、承諾和評估活動，以及完成這些任務的負責人。

2、明確任務之間的重要關系

一項任務的起始時間是否取決于其他任務?一項任務的持續時間是否取決于其他任務?

3、估計時間要求

估計每一項任務完成所需的時間。

4、作出甘特(Gantt)圖

將任務、完成時間、負責人和各項任務之間的關系轉換成為甘特圖(進展計劃)。

5、項目進度計劃表

如何做六西格瑪項目？

六西格瑪管理實施流程 ：

（一）六西格瑪實施前準備

六西格瑪管理的具體效果是通過完成大量的六西格瑪黑帶/綠帶項目得以實現的。這些項目之所以取得效果并推動企業的持續改進，是因為項目的目標與企業的戰略相吻合。因此，企業在實施六西格瑪之前，須制定或重新評價企業的戰略。有的企業實施六西格瑪失敗的原因就在于企業沒有明確的戰略。制定或評價企業戰略的方法或模式很多，其中常用有戰略要素評價矩陣、SWOT分析和企業戰略的競爭性比較或基準評價(Bench marking)。戰略要素評價矩陣可以幫助企業戰略決策者對企業外部或內部各個領域的主要優勢與劣勢進行全面綜合的評價。SWOT分析通過分析企業內部的優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、以及企業外部面臨的機會(Opportunity)、威脅(Threat)，確定企業的戰略定位、戰略方針利目標。基準評價可以通過與競爭對手的比較，確定競爭優勢和劣勢，制定致力于超越競爭對手的戰略。另外一個確定企業的優勢與劣勢的方法是采用世界級企業的卓越績效標準(如美國國家質量獎或我國國家質量獎評獎標準)進行自評，發現企業自身的問題并建立適當的競爭戰略。一旦確定企業的戰略，下一步就是如何將企業的戰略具體展開和付諸實施，這就需要將戰略分解和制定從企業高層到基層的業績考核指標，目前國際上普遍采用的方法是平衡計分卡(Balanced Scorecard)，平衡計分卡通過對客戶和市場、財務、企業內部、學習和發展4個方面的績效考核將企業戰略逐步展開。組織上的準備工作包括確定六西格瑪倡導人，六西格瑪倡導人應由企業的高層領導擔任，全面負責六西格瑪推廣工作，包括項目選擇、協調、評審、考評等。

（二）六西格瑪項目選擇

項目選擇對六西格瑪的成功至關重要，項目選擇不是黑帶學員的個人行為，要有管理層參與。在具體選擇項目時，以下幾點非常重要:

六西格瑪項目的選擇應與企業的戰略目標一致，即六西格瑪項目的成功將直接有利于企業戰略的實現。

2.六兩格瑪項目擬解決的問題應是平衡計分卡中的弱項或通過其他方法確定的企業的劣勢。

3.六西格瑪項日所涉及的流程最好是跨職能的，流程中的問題有一定的復雜度，需要跨職能的團隊合作才能完成。

4.項目成果是可以預計的，在項目開始前，財務方面專家要評價項目的預期收益指標。具體來講，在選擇六西格瑪項目時，重點從以下幾個方面考慮改進的機會：

①顧客方面，采用恰當的方法研究顧客的需求和滿意度水平。通過設計合理的問卷和統計分析確定顧客滿意度水平和影響顧客滿意度的主要因素，或通過問卷調查、電話訪談、拜訪大客戶、顧客投述等方法或渠道確定顧客的需求和顧客關鍵需求(CCR，Critical CustomerRequirements)，并整理出關鍵質量特性(CTQ，Critical to Quality)。六西格瑪項目應從顧客的關鍵需求出發，解決影響顧客滿意度的關鍵因素。

②企業的內部流程方面，主要是分析平衡計分中的弱項指標或關鍵業績指標(KPI， KeyPerformance Indicator)中的弱項，明確這些指標和企業的關鍵業績指標(如利潤、現金流、成本或質量等)之間的關系，六西格瑪項目選擇的改進機會應是影響關鍵業績指標的流程。

③競爭對手方面，主要是通過基準評價找出本企業與同行業最佳單位(Best in Class)之間的差距，確定本企業的哪些流程是急需改進的流程。一般來講，根據以上方面確定出的改進機會可能比較多，從這些改進機會中要篩選出優先改進機會作為六西格瑪項目，另外在安排六西格瑪項目時，要考慮企業的資源是否充分，項目之間有沒有日標或資源上的沖突，項目本身屬于黑帶項目還是綠帶項目等，一般綠帶項目相對于黑帶項目在技術層面要簡單一些，不如黑帶項目復雜。

（三）六西格瑪項目計劃

確定六西格瑪項目以后，需要根據六西格瑪項目所涉及的職能部門確定跨職能的團隊人員與項目組組長。項目組長一般是六西格瑪黑帶，他們是六西格瑪管理變革的主力。

團隊人選的確定標準：

首先，成員應熟悉其業務流程，有較好的業務基礎；

其次，成員有強烈的業務改進意識和變革精神；

再次，成員有良好的團隊合作精神。作為項目組長，除具備上述團隊成員應具備的素質外，還要具備良好的管理、溝通、和人際交往等方面的能力。 項目團隊建立起來以后，為了明確項目的目標、內容和工作計劃，需要建立團隊憲章(Team Charter)，團隊憲章主要包括:擬改進業務背景、改進機會描述、項目的目標、項目的范圍、項目具體計劃和團隊成員。業務背景重點在于闡述本項目和企業戰略之間或整體的業績指標之間的關系:改進機會描述重點描述企業當前的業績水平與顧客需求或企業戰略目標之間的差距；項目的目標應以具體和量化的形式表明項目的總目標以及分階段的目標；項目的范圍指出項目的起始點和終止點，以及項目所涉及到的職能部門，通過繪制擬改進過程的SIPOC圖(Supplier-Input-Process-Output-Customer,供方-輸入-過程-輸出-顧客)，來確定項目的邊界:項目計劃要用甘特圖的形式具體列出開展本項目的活動計劃，項目計劃要盡量詳細，要能通過項目計劃看出項目執行過程中的關鍵節點、里程碑事件以及相應的評審點；最后，在項目團隊成員中要說明團隊成員的來源、主要職責等。除此以外，為了保證項目團隊的工作效果，還必須制定團隊的行為規范，以防止團隊工作的矛盾和內訌。 目前絕大部分企業實施六西格瑪都是采用邊培訓邊執行項目的方式，這個過程被稱為學以致用(Action Learning)，DMAIC(Define，Measure，Analyze， Improve,Control)是六西格瑪業務改進最常用的模式，下面簡單介紹一—下DMAIC流程。

界定(Defne) 項目界定是六西格瑪項目成功與否最為關鍵的階段，主要工作內容包括:改進機會的確定、繪制SIPOC圖、確定顧客的需求和關鍵質量特性、繪制詳細流程、項目團隊的建設等等，前面已經簡單介紹過，不再贅述。

2.測量或測評(Measure) 測量階段在于首先要明確測量的對象、方法和指標，定義測量過程，確定過程輸出指標和CTQ之間的關系、過程輸出指標和輸入指標、過程指標之間的關系，進行測量系統分析。測量階段的目的是保證項目工作能夠采用正確的方法、測量正確的指標、測量結果的變異盡可能小，保證后續分析階段使用的數據準確可靠。

3.分析（Analyze） 分析階段的目的是要找出影響業績指標的關鍵的、潛在的原因，由于六西格瑪項目的復雜性，如果沒有科學的數據分析，難以保證能夠找到真正的、根本的原因。因此分析階段要綜合采用各種統計方法利管理技術，進行數據的統計分析、比較試驗、缺陷分析、變異來源分析、關鍵因素分析、多變異分析、相關分析和回歸分析、失效模式和效應分析(FMEA)、作業增值性分析等。

4.改進(Improve) 改進階段主要是基于分析階段所找到的根本原因，大膽地提出問題解決方案。對于有些工程技術問題，實驗設計(DOE，Design of Experiments)技術可以用于過程參數優化或產品設計改進。在本階段，一些非傳統的創造性思維方法也是非常有幫助的。改進方案要進行評價和篩選，可以采用一些綜合評價技術進行方案的選擇。為了保證方案實施的成功，有必要進行一些局部試運行試驗，對改進方案進行驗證。

5.控制(Control) 控制的目的在于保持項目的成效，在控制階段，要在質量管理體系中及時更新流程改進后的程序文什或作業指導書，建立過程控制系統和失控行動方案，采用統計過程控制的技術對過程進行實時監控。

（四）項目效果評價和成果表彰

項目效果的評價分為兩個方面，一是直接的經濟效益評價，一般由財務部門配合完成。直接經濟效益評價指標包括投資收益比、凈現值、收益率等。二是間接效益評價，主要包括項目所帶來的管理水平的提高、員工士氣提升、環境改善以及項目帶來的社會效益等。效果評價和宣傳可以起到明顯的示范作用，對于進一步推廣六西格瑪工作至關重要。另外，對項目成員，根據他們在項目工作中的表現，授予六西格瑪黑帶或綠帶。這些黑帶或綠帶以后要持續完成更多的六西格瑪項目，在企業內部進行六西格瑪培訓，并有責任發現和培養更多的人加入到六西格瑪持續改進活動之中。