項目管理方法論汪小金

本文目錄一覽：

• 1、現代卓越汪小金博士講的PMP受歡迎嗎？
• 2、推薦幾本項目管理的書籍，要比較實用的
• 3、誰有《項目管理方法論 第二版》 汪小金博士著 這本書的電子版嗎？麻煩發我一份，謝謝
• 4、做項目，不可不知的6個基本問題？
• 5、汪小金：為什么要考PMP證書
• 6、國內外的工程項目管理十大人物及貢獻

現代卓越汪小金博士講的PMP受歡迎嗎？

現代卓越汪博士無論是從項目管理經驗還是授課的經驗都是無可挑剔的。汪博士會把項目管理周邊的知識都介紹的很清楚。讓你無論時學習項目管理備考PMP，還是為了真正學習項目管理知識，都是非常好的老師。

推薦幾本項目管理的書籍，要比較實用的

項目管理從新手到高手（配光盤）（從新手到高手）（結構清晰 案例豐富 實用性強 ）

作者：楊繼萍　等編著 出 版 社：清華大學出版社

項目管理修煉之道

作者：（美）羅斯曼　著，鄭柯　譯 出 版 社：人民郵電出版社

誰有《項目管理方法論 第二版》 汪小金博士著 這本書的電子版嗎？麻煩發我一份，謝謝

2傳統意義上的項目管理軟件更多的是管理項目的資源、任務、進度、質量，而忽略了項目管理的最終目標——項目成本控制。諾明軟件為例，通過項目管理軟件，可全面核算各類項目成本，其中包括人工、費用、材料、設備、管理分攤、外包等項目成本的精細化管理，幫助財務人員輕松完成項目成本核算過程，同時幫助項目經理實時了解項目實際產生的各項成本。

做項目，不可不知的6個基本問題？

曾經有一次被有一次到企業中培訓，客戶高層在培訓前專門找我談培訓需求，特別強調：務必讓他的各級干部弄明白什么是“項目”工作。因為在這位高層看來，他的那些經理們根本不會定目標，不會立項，搞不清楚什么工作可以當作項目，什么工作是日常工作。作為項目管理從業者來說，“什么是項目”這樣的問題已經是如空氣和水一樣事物了，但現實再一次教訓了我，企業項目管理的基礎并不是如我們想象的那樣，甚至連一些基本的概念和術語也是混沌不清。終于在一次深刻理解了《PMBOK指南》的目的之一“提供和推廣一套項目管理專業的通用詞匯”，對于現實來講是多么的重要。

本文從項目的定義開始分析，梳理與項目相關的諸如組織、使命、愿景、戰略基本概念，從項目的角度厘清這些概念的相關關系。關于什么工作可以當作項目來做提出了“三個有一定”的判斷方法；關于如何裁剪項目管理過程提出了“三個有利于”的原則。另外還分析了組織項目的來源與創新的推動力，通過分析項目的類型，為發展項目管理方法論提供了指南。

1. 什么是項目

PMI在《PMBOK指南》中給項目下了一個簡潔但不簡單的定義：“項目是為了創造獨特的產品、服務和成果而進行的臨時性工作”。PRINCE2給項目的定義是：“項目是按照一個被批準的商業論證，為了交付一個或多個商業產品而創建的一個臨時性組織。”。IMPA給項目的定義是：“項目是為了在一定的時間和成本制約下，按一定的質量標準實現既定的可交付成果而開展的工作”。質量專家朱蘭認為：“項目就是一個計劃要解決的問題”。

圖1 項目的基本特性

綜合權威觀點，可以概括出項目的幾個基本特性：

（1）獨特性。獨特性體現在項目的結果上，即產品、服務或成果，統稱為可交付成果，因此項目是結果導向的。

（2）目標性或目的性。項目是一個被組織系統，系統的特性之一就是目的性，所謂“目標或目的”是對可交付成果的定性或定量的描述。

（3）臨時性。項目從工作角度講是臨時的，外推到為完成臨時性工作的項目組織（團隊）上，也將具備臨時性的特點，即有明確的開始和結束時間。

（4）漸進明細性。獨特性的目標往往與不確定和復雜性相聯系，需要逐漸地認識和解決。項目的目標、成果、范圍都具有漸進明細的特點。

（5）開放性。項目要創造結果，就需要消耗時間、成本、資源，需要與項目所處的環境發生各種各樣的聯系；開放性也決定了項目是跨職能的，組織內的各組成部分是有機聯系在一起的。雖然從技術上可以主要由一個部門負責，但是不與其它職能部門發生聯系是不可能的，因此單一職能的封閉的項目不存在。

（6）變革性。項目是引入變革的手段，通過創造獨特的成果，試圖改變所屬組織現有的狀態，使之達到未來新的狀態。項目是推動所屬組織演化優化的內生動力。

以上六個特性中，最根本的特性是獨特性和臨時性，其它特性都是這兩個特性的延伸。

2. 什么工作可以當作項目來做？

那么現實中什么工作可以當作項目來做呢？如果按照項目化的思維：任何一項工作，如果你更看重它的臨時性、獨特性和漸進明細性，它就是“項目”。如果你更看重它的永久性、重復性，以及一開始就能明確全部細節，它就是“日常運營”。但是如果我們這么說，企業的經理們可能一臉懵逼的問：“去車站買個票，也能算是項目？”，“部門組織個活動，也算項目？”

在這里我們似乎犯了一個錯誤，把項目工作和項目化思維給混淆了，誠然我們可以按照主觀意愿，把任何我們認為具有獨特性、臨時性和漸進性的工作當作項目來應對，但是從組織（公司、企業、事業單位）層面上，不可能把那些雞毛蒜皮的事，成立一個所謂專門的項目來做。當企業的經理們問“什么工作可以當作項目來做”的時候，其實他們真正想知道的是：站在組織的角度，什么類型的工作才值得啟動一個項目來做？

雖然按照《PMBOK指南》中所說：“項目可以在組織的任何層面上開展。一個項目可能只涉及一個人，也可能涉及一組人；可能只涉及一個組織單元，也可能涉及多個組織的多個單元。”但是我們不得不給實踐一個更簡單、更容易把握的指導建議，畢竟我們所服務的客戶，并不是要從理論上研究什么是項目，而是從實踐上實施項目。筆者根據自己教學咨詢實踐和總結出如下的指導建議：

圖2 三個“有一定”

在組織中，一項工作是否值得上升到組織層面成立一個項目，首先需要符合獨特性和臨時性，然后從工作的體量上再判斷如下三個指標：

（1）有一定的時間跨度，例如1個月以上；

（2）有一定的組織規模，例如3人以上；

（3）有一定的職能交叉，例如至少要2個以上職能配合才能完成。

注意第三條用的是“職能”而非部門，因為二者并不是一一對應關系，一個部門至少具備一種職能，往往是具備多種職能。

以上三個指標，又稱作“三個有一定”，需同時滿足，否則這種工作就不值得上升到組織層面立項，只需要當作“日常工作”分配責任人進行跟蹤處理，當然在處理時是否使用項目化化的思維模式是另外一回事。

注：無論是日常工作還是項目工作，都需要管理，管理的五種基本職能（計劃、組織、指揮、控制和協調）都是相通的，只不過在應用時需要根據工作的特性靈活對待。

3、什么樣的項目管理過程是有效的？

眾所周知，《PMBOK指南》屬于項目管理的知識體系，不屬于方法論。說得簡單一點就是要掌握管理項目的知識可以學習《PMBOK指南》，但是你無法直接使用《PMBOK指南》的知識直接管理項目。《PRINCE2》雖然是項目管理方法論，但是也不是能不管企業實際情況就照搬照抄的。每一個企業都有每個企業的特點，顯然從項目管理方法論層次上，沒有放之四海皆準的方法，我都需要進行“裁剪”。注意“裁剪”一詞的含義比較豐富，含有減少、增加和調整的意思，不僅僅是減少。

那么問題來了，那么多過程、工具和文件，我怎么知道怎樣裁剪才合適，《PMBOK指南》中給出了一些注意事項：

（1）裁剪應處理關于范圍、進度、成本、資源、質量和風險的相互競爭的制約因素。

（2）項目經理應根據項目環境、組織文化、相關方需求和其它變量裁剪管理這些制約因素的方法。

（3）對某一特定項目而言，方法論中的裁剪方法本身可能也需要進行裁剪。

這些注意事項，總結一下可以作為總的指導原則，即：“實事求是、靈活機動”。另外盡管從方法論層面是多樣性的，但是不代表背后沒有統一的規律，總結這些規律，筆者提出可以用 “三個有利于”的原則來對裁剪后的項目管理過程是否有效進行判別，即：

（1）是否有利于提高工作效率，

（2）是否有利于達成正確效果，

（3）是否有利于增加組織的商業價值。

圖3 三個“有利于”

所謂效率是指項目執行的成本效率和進度效率；所謂效果是指項目的可交付成果和質量；所謂商業價值，即是否可以增加組織的有形和無形資產。裁剪前可以用這三個原則進行分析，裁剪后可以用這個三個原則進行檢驗，發現偏差持續改進。

4、什么是愿景、使命、戰略

組織存在的目的是創造商業價值（有形或無形、盈利或非營利），那么組織就不得不回答諸如愿景、使命、戰略這些基礎問題，因為對這些基礎問題的定義，決定著組織將成為什么樣的組織，如何才能成為這樣的組織，體現在具體行動上，也就決定了組織會發起何種類型的項目。

好比一個人，先要有一些對未來的憧憬和愿望（愿景：過上好日子），然后進行人生定位（使命：當科學家、演員、企業家等），然后制定策略和目標（戰略：分三步走）。因為愿景的長期性，為了實現它并不是一步就能完成的，我們需要腳踏實地的完成學習、就業、工作、創業等等一個個具體的工作（項目組合、項目集或項目）才能達成我們的愿景，當然隨著對實際情況的深入了解（理想的豐滿與現實的骨干），我們會不斷的調整我們的愿景（提高和降低期望），調整或重新選擇方向（調整或變更使命），優化我們的總體策略（戰略調整或優化），進一步又催生出新的項目組合、項目集和項目。

鑒于愿景、使命和戰略對于項目的影響是如此之大，有必要對這三個概念進行梳理。

圖4 WWH模型

組織愿景，即組織將來是什么樣子？

是組織對未來發展的構想和設想，以及對未來的憧憬及展望。或者說是一個組織的遠期愿望及長遠目標。是對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的組織？”的持久性回答和承諾。

例如：微軟公司愿景（使命）：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。迪斯尼公司愿景：成為全球的超級娛樂公司。

當然我們也可以說“項目愿景”，項目愿景其實就是項目的總體目標。

組織使命，即企業的業務是什么？怎樣去實現愿景？

是一個企業之所以存在的根本目的和理由。企業要回答為誰、做什么這樣一些問題。企業使命決定著企業的業務性質、經營理念和發展方向。它闡述了：企業的任務是什么； 這些任務的必要性；企業能為社會做出怎樣的獨特貢獻；說明了企業的價值觀、信念、原則。

例如：微軟公司——致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件。迪斯尼公司使命：使人們過得快活。

組織戰略，如何做才能完成使命實現愿景？設定什么樣的目標？

戰略是一個組織長期的發展方向和范圍，通過在不斷變化的環境中挑戰資源配置來取得競爭優勢從而實現相關方的期望。

戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。戰略目標的設定，同時也是組織使命的展開和具體化，是企業使命中確認的組織經營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是組織在既定的戰略經營領域展開戰略經營活動所要達到的水平的具體規定。

企業戰略具有層次性的特點，一般可以分為: 公司戰略、業務單元戰略和組織運營戰略。

(1)公司戰略，又叫總體戰略、集團戰略，包含三種戰略類型，分別為成長型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略。公司戰略目標定義的公司總體目標。

(2)業務單元戰略，又叫競爭戰略，包含三種戰略類型，分別為成本領先戰略、差異化戰略和集中化（業務聚焦）戰略。業務單元戰略目標是對公司總體目標的業務角度的分解。

(3)職能戰略，又叫運營戰略，是指組織的各個組成部分如何有效地利用組織的資源、流程和人員來實現公司層面戰略和業務單元戰略。職能戰略是從經營角度對公司目標的分解。

圖5 戰略與項目的關系

戰略的決策是在復雜、不確定的環境下制定的，戰略決策往往會直接導致組織的變革，無論哪一個層次的戰略目標，都有可能導致項目組合、項目集或項目的產生。

戰略（strategy）有時會被用在其它方面，例如談判戰略（策略）、項目戰略、技術策略……。在這些場合的“戰略”，如果是描述行動步驟的我們可以理解為：總體（高層次）計劃，如果是描述目標的我們可以理解為：總體目標、高層次目標、主要目標。

5. 項目的來源與推動力

項目是組織引入變革的手段，變革意味著創新，關于創新可能有千百種的定義，如果不限制使用的語境的話，共通的特點是“做點跟以前不一樣的事”。

如果從企業競爭戰略的角度上講，主要體現在產品的差異化上。邁克爾?波特教授在它著名的《競爭戰略》一書中指出企業競爭主要體現在兩個方面：差異化和降低成本。最終企業是否能生存下去，差異化起著決定性的作用。要做到競爭的差異化，唯一的解決思路就是創新。項目正是來源于組織參與競爭的需要，競爭越多、越激烈、越多廣泛，催生的項目就會越多。

圖6 創新鏈

一般認為差異化主要體現在產品上，但這是不全面的，企業競爭的差異化體現在交付價值的各個環節上，至少在如圖6所示的各個環節都可以實現差異化，筆者稱之為 “創新鏈”。在這個鏈條上產品的差異化，只不過是整個價值鏈條的中間一環，是承載差異化的中間載體而已，商業策略和服務也是承載差異化的載體。推動創新的動力不是這些載體，而是團隊。沒有創新型的團隊，產品的差異化只能停留在夢想的階段，甚至連種子都稱不上。而管理的差異化在于改善組織分為，提高組織效率，激發團隊有效的創新。

在多年的產品研發中，作者也經常思考這一類的問題，并發覺一切的追問，最后都會指向到創造產品的人。而在企業項目中，往往都是特別關心產品的差異化，而忽略了人的差異化，這就好比我們都期望獲得金蛋，但我們經常忽略了下金蛋的雞。我們經常著眼于這個金蛋怎么才能差異化，怎么才更棒，但是卻忽略了我們自己有沒有—只能下金蛋的雞。在互聯網時代，獲取信息、激發創意變成了一件并不困難的事情，隨便一個智商正常的人都可以短時間內給出數十個有創意的點子，在這個時代真正缺乏的不是“創意”，真正缺乏的出能夠把創意變成現實的人，以及由這樣的人組成的創新型團隊。

6. 四類項目要分開

現實的項目中，真正能夠理想化地將工期、成本和質量目標在啟動前就能夠定義清楚的項目，能夠完全按照商業合同來規范啟動的項目只是少數，有學者把“不能預先將項目目標、范圍等定義清晰、而只能大致明確其目的的項目”，命名為“泛項目”，例如“唐僧取經”、“致加西亞的信”等。“泛項目”也是項目，是現實存在的，不同類型的項目，其內在發展的規律不同，組織層面項目實施的策略也應不同，項目的利益相關方對項目的期望設定也應該不同，項目方法論上，不能一刀切使用相同的方法論。

筆者從技術不確定性和需求不確定性這個兩個關鍵角度對項目做了分類，如圖7所示。

圖7 項目分類

第一類：技術確定、需求確定，屬于預測型開發項目，即一般可以采用預測型的生命周期模型（瀑布）實施，例如一般的工程建設項目。

第二類：技術不確定，需求確定，屬于技術型研究項目，一般可以采用迭代或增量的生命周期實施，例如創新性的產品研發項目。

第三類：技術確定，需求不確定，屬于適應型開發項目，一般采用適應型（敏捷）生命周期實施，即快速迭代，例如互聯網產品項目。

第四類：技術不確定，需求不確定，屬于科學研究項目，一般采用嚴格且規范的方法進行實施。生命周期形式上：短期（一年以上）嚴格按步驟實施，類似預測型生命周期，我們可以稱作線性生命周期；長期則是迭代或增量模型，迭代周期長（數年以上）。例如，航空航天項目，探月項目等。

因此，如果從技術不確定性角度看，項目可以分為研究類（Research）項目和開發(Develop)類項目。對于研究型項目主要目的是驗證項目的范圍（技術）是否可行，當范圍、進度和成本出現矛盾時，通常犧牲進度和成本。對于開發型項目需要同時承諾范圍、成本和進度目標，當三者出現矛盾時通常犧牲范圍。從組織戰略角度看，組織應該先解決技術不確定，再進行應用開發，否則產品開發項目的成本和進度將不可控，這兩類項目的關系如圖8所示。

圖8 研究類項目與開發項目的關系

對于原理或理論尚未突破的項目，屬于第五類項目，可以稱作理論研究項目，一般在企業這個層次不會開展（除了有實力，有情懷的企業），博士、學者們做的項目往往屬于這一類。

根據項目的分類，我們可以提出一個企業產品創新的指導方法，如圖9所示。

圖9 產品創新方法

低端的產品創新一般停留在產品模仿可改進階段，高端產品創新應該往原理方向回溯。最高端的創新是原理階段的突破，但是原理突破產出的結果一般是論文，還無法直接變成消費者可以使用的產品。企業可以組織技術團隊篩選行業相關的論文，投入資源將論文工程技術化，進一步把技術模塊化、成果化，然后根據市場的具體需求完成技術成果的排列組合，交付商業化的產品。

參考文獻

[1].《戰略管理》（第6版），格里.約翰遜（英）等,人民郵電出版社

[2].《組織理論與設計》（第12版），理查德.L.達芙特（美），清華大學出版社

[3].《系統科學精要》（第4版），苗東升，中國人民大學出版社

[4].《項目計劃、進度與控制》（第5版），詹姆斯.劉易斯，機械工業出版社

[5].《組織級項目管理成熟度模型——OPM3》（第3版），PMI

[6].《項目組合管理標準》(第3版)，PMI

[7].《商業分析實踐指南》，PMI

[8].《項目管理知識體系指南——PMBOK》（第6版），PMI

[9].《項目管理方法論》（第2版），汪小金，中國電力出版社

[10].《PRINCE2成功的項目管理方法論》（2017版），AXELOS

[11].《西游記——給“泛項目”管理的企業》，丁榮貴，2004.5，《項目管理技術》（期刊）

[12].《做項目就得這么干》，郭致星，人民郵電出版社

后記：

之所以列出參考文獻的原因在于，本來只想寫一篇普通的網絡文章，結果發現這些基礎性的問題，并不是那么容易回答，于是查閱資料和論文，仔細分辨和思考，最終普通文章變成了“論文”。

汪小金：為什么要考PMP證書

學習PMP認證的作用：

1、個人能力的提高方面

對于未入門且立志于項目管理工作的人員，PMP將是一個系統學習的過程，從分理解各個項目管理的過程以及項目管理的各個過程組、知識領域等，可以從理論上掌握項目經理應具有的理論素質。對于一個已經從事項目管理工作的人員，PMP系統的學習過程，可以規范項目管理工作，提高項目管理的專業程度。

2、取得證書后的發展

有一部分學員在取得證書后獲得了升職加薪的機會，但是也有一部分同學在短期內沒有金錢或者職務上的直接反應，但是就對實際工作的指導意義來看，幾乎所有學員都認為學習PMP課程后，對工作方法和工作效率確實有一定改善。

3、競爭力的提升方面

目前，在一些大型企業，PMP認證成為企業“項目經理”必須具備的任職資格。如果要進入跨國公司，PMP資格認證是不可或缺的“敲門磚”，甚至是必備條件之一。所以，在擁有經驗和能力的基礎上，最好能夠取得這一認證。

4、附加價值

很多學員表示，學習PMP課程后，很重要的一點是個人認同感的增加，結識了很多相同領域或不同領域的朋友，通過學習過程中的討論，對自己的工作也有了新的認識，這可能是在固有圈子里，很難獲得的價值。

國內外的工程項目管理十大人物及貢獻

中國工程項目管理網

機電之家網工程管理網

上海建設工程咨詢網

中國建材工程資訊網

1汪小金，云南大學教授（項目管理），澳大利亞維多利亞大學哲學博士(項目管理方向)；澳大利亞墨爾本皇家理工大學工程項目管理碩士；中國江西財經學院經濟學學士； 汪小金教授

（美）項目管理協會（PMI）《項目管理知識體系指南》（PMBOK指南）第3版中譯修訂專家委員會主要成員；PMI《PMBOK指南》第4版英文征求意見稿審閱人和中文翻譯審校委員會主任。世界銀行貸款大型國際工程（云南魯布革水電工程和四川二灘水電工程）13年項目管理實踐，國內外11年項目管理研究與教學，出版5本項目管理著作，發表5篇項目管理國際學術論文，獲PMI國際研究生論文獎的第一個中國人；中國項目管理培訓師大聯盟CPMTA高級顧問。

2沈健－北京興健工程項目管理有限公司董事長兼總經理

沈總通過20余年親身經歷的一個個典型工程案例，給大家詮釋了工程項目管理是全過程的系統管理，引導大家理解通過 “四大確認”管理理念，將被動型管理轉變為主動型管理，從而實現“客戶利益最大化”。

社會職務：國家級施工組織設計、施工方案編委；北京市建委、銀行、財政三大系統專家庫專家；北京大學、清華大學等知名大學項目管理客座教授

參編書籍：《施工組織設計范例50篇》、《施工方案范例50篇》

學術作品：《工程項目管理“四大確認”》

3劉應宗，男，管理學院教授，博士生導師。1945年6月生于山西臨猗，1970年畢業于天津大學土木建筑工程系采暖通風工程專業，留校任校報刊總編輯。

八十年代初，參加基本建設管理專業創辦與基本建設經濟理論創立工作，現為中國投資協會投資政策研究委員會理事。主持完成天津市和國家計委委托的近10項投資管理研究項目，編著的《固定資產投資建設經濟學(上下冊)》，2002年獲天津市第八屆社會科學優秀成果二等獎。九十年代初，開始城市建設經濟管理研究，現為建設部排水和污水處理專家組專家和亞洲開發銀行財務、價格專家。主持完成天津市建委、建設部和亞洲開發銀行委托的近10項城市建設管理研究項目，《天津城市市政公用設施建設投資管理研究》，1995年獲天津市建委系統科技進步一等獎。

4侯嵐

華中科技大學工學學士、經濟學碩士 作為業界知名的工程項目管理專家，侯嵐老師開發了膾炙人口的《業主工程項目管理最佳實踐》等系列課程，在各行業獲得廣泛贊譽，對國內企業有重大影響。

5丁士昭

丁士昭，《建筑經濟》，中國建筑工業出版社，1989年 丁士昭，《建筑工程項目管理》，中國建筑工業出版社，1989年 丁士昭，《建設監理導論》，上海快必達軟件出版發行公司，1990年9月 丁士昭，《建設監理與工程項目管理》，上海快必達軟件出版發行公司，1990年9月

6張青林中國建設監理協會會長、泛華建設集團董事長

無論是擔任國家計委施工局局長、建設部施工司司長，還是中建總公司黨組書記、副總經理，或是現在泛華建設集團董事長、中國建設監理協會會長，他的名字永遠和“魯布革沖擊波”連在一起。而魯布革水電站工程在我國當代建筑管理史上有著里程碑的意義，從這里拉開了中國建筑管理體制和建筑企業經營機制的改革序幕。張青林是個思想家、實干家，充滿了激情和遠見卓識，他不僅科學地總結出魯布革管理經驗，而且為推進和深化建筑工程領域的改革作出了突出貢獻。可以說，“魯布革沖擊波”促進了我國建筑領域的全面改革

7龍云安博士原成都新華裝飾公司總經理，曾經組織了達兩百多個大中小型裝飾工程項目設計施工，精通現代裝飾工程項目的市場運作，合同談判，設計，預算，項目管理，施工管理，材料管理。曾參加了中國核工業項目經理培訓和質量保證培訓，熟悉國際工程項目招投標和FIDIC合同文本的應用。親自參加了加拿大重水堆項目的招投標和巴基斯坦QIAXMA項目的現場管理。