okr管理（Okr管理）
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okr目標管理法是什么?
okr目標管理法是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。由英特爾公司創(chuàng)始人安迪葛洛夫AndyGrove發(fā)明，并由約翰道爾JohnDoerr引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發(fā)揚光大，在Facebook，Linkedin等企業(yè)廣泛使用。
okr目標管理法的背景
OKR的主要目標是明確公司和團隊的目標以及明確每個目標達成的可衡量的關鍵結果，一本關于OKR的書將OKR定義為一個重要的思考框架與不斷發(fā)展的學科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻。
OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協(xié)調和集中精力，目標是設定一個定性的時間內目標通常是一個季度，關鍵的結果是由量化指標形式呈現(xiàn)的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。
什么是okr績效管理模式?
OKR（Objectiveskey results）工作法，即是用OKR進行工作目標與績效的管理。
O（Objective）：目標。在工作當中你想要做什么？
KR（key results）：關鍵結果。你打算怎么做？
從上往下，層層分解。
從時間維度上，首先我們要根據公司的使命和愿景，制定年度戰(zhàn)略目標，并用OKR作為其落地的工具。年度戰(zhàn)略里的O和KR，往下拆分成季度和月度的OKR，再用任務計劃支撐OKR。
從組織架構上，可以從集團到分公司，從分公司到部門，從部門到員工，如此拆分我們的目標。
OKR或KPI都不是對所有的崗位適合
對更注重持續(xù)收入的崗位，需要硬性的KPI來保證，KPI會比OKR更適合。OKR更適合項目化的公司。有時甚至可以將兩者結合使用。
OKR最初由英特爾首創(chuàng)，Google在成立不到一年時采納了投資者約翰?多爾（John Doerr）的建議、引入了這一制度，并且沿用至今。
制定OKR的基本方法是：首先，要設定一個“目標”（Objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；然后，設定若干可以量化的“關鍵結果”（Key Results），用來幫助自己實現(xiàn)目標。
okr目標管理法是什么？
OKR的全稱是“Objectives and Key Results”，翻譯過來就是“目標和關鍵成果”。它是一種目標管理方法，是一種能夠讓企業(yè)更好的聚焦戰(zhàn)略目標，更好的集中配置資源，更好的使團隊上下同欲的管理方法。
OKR是在一定周期內為企業(yè)和團隊設定的戰(zhàn)略和目標。在每一個周期結束的時候，OKR能夠幫你評估團隊目標的執(zhí)行和完成情況。
特點：
OKR是確保整個組織的力量都聚焦于完成對所有人都同樣重要的事項的一套管理方法。它的本質是一套目標管理方法論，那么也會有其局限性，比如它不能代替正確的分析、不能代替強有力的領導，也不能代替創(chuàng)造性的企業(yè)文化。
OKR 管理體系介紹
OKR管理體系的基本框架
一、什么是OKR體系？
OKR體系的全稱是Objectives Key Results，即目標與關鍵成果。所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業(yè)目標，KR ＝Key Results 可以理解為關鍵成果。濃縮在一起就是“為確保達成企業(yè)目標的關鍵成果分解與實施”。
OKR是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。
1、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。
2、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。
3、OKR必須可量化（時間數(shù)量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。
4、目標必須一致：制定者和執(zhí)行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協(xié)調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR 系統(tǒng)的結果和每個人并不直接掛鉤。
5、目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR 分數(shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數(shù)的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數(shù)據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。
6、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
7、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯(lián)網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。
為了更好的理解如何制定OKR體系，我們看個例子：
目標（Objectives）：為OKRs組織測評系統(tǒng)建立一個可實施的模型
關鍵成果（Key Results）：
按時完成介紹OKR的presentation
完成一個三個月的OKRs的案例
讓管理部門同意并制定一個3個月的測試機制
二、OKR與KPI的區(qū)別
OKR表示Objectives and Key Results，即目標和關鍵成果，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators，即關鍵績效指標，是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現(xiàn)程度的重要指標體系，也是企業(yè)績效管理過程中一個實用而且有效的工具，更是績效管理實現(xiàn)過程中的一個重要內容。KPI的本質是一種管理工具，它主要是從結果上來考察績效，不關注過程，一切用指標來說話。
OKR 主要的目的是為了更有效率的完成目標任務，并且依據項目進展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個循環(huán)。
1、明確項目目標。
2、對關鍵性結果進行可量化的定義，并且明確達成目標的/未完成目標的措施。
3、共同努力達成目標。
4、根據項目進展進行評估。
而對于國內來說，更熟悉的其實是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程則是這樣的。
1、進行人事組織。
2、確定影響結果的關鍵性因素，并且確立 KPI 。
3、對關鍵績效指標進行檢測，并且進行實時監(jiān)督。
4、對有錯誤行為的人進行監(jiān)督，更甚者開除。
通過兩者的對比我們能夠看到，OKR 主要強調的是對于項目的推進，而 KPI 主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而后者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，說白了，是一個PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么。每個人都有自己的OKR，每個團隊有團隊的OKR，無論級別高低，團隊大小，都需要制訂和服從OKR。這個OKR在每個季度結束之后要做一個評分。評分高低并不直接決定一個員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個季度工作完成的怎么樣，未完成的工作為什么沒有完成，下一階段的工作重心是什么。 KPI 理論上是必須嚴格按照 SMART 標準制訂的，是否達到甚至達到比例多少（小于 100% 還是大于 100%）都是要能測量的。但這就導致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標，這時候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。KPI 還有一個更嚴重的問題，那就是為了完成可測量的目標，有可能實際執(zhí)行手段與該目標要達到的愿景正好相反。舉個例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產品，因為喜歡無法測量，所以把 PV 寫進了 KPI 里面。但在實際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶其實更討厭我們的產品了。大家如此應付 KPI 是因為 KPI 跟績效考核掛鉤。如果 KPI 達不到那就會影響獎金，所以就算違背公司利益，違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部門的 KPI 完成了。
KPI存在的缺陷：
1、沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。
2、人的主觀能動性被壓抑。
3、結果高度依賴機器和管理者的指令。
OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review（相當于中國公司的 360 度評價）來做。然后它強調 Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我們的產品，但你實際執(zhí)行 Key Result 的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來。既然 Key Result 只是用來服務于 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然后強制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務于原本的 Objective 就行。
OKR 最重要的作用就是幫助你「stay focus」，「stay focus」又能幫助你「make impact」。總的來說，績效考核的核心都是 impact（Google的impact文化。衡量的是員工為Google做出了多大的impact，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽老板的話完成了老板布置的任務。），而測量的手段都是 peer review。其實在沒有 OKR 的情況下，這套績效考核機制還是完全能操作的，但參與者就可以因為缺乏引導而沒辦法實現(xiàn)他們能實現(xiàn)的最大 impact。OKR 就是讓你在每個季度開始之前想一想，有哪些事情從 impact 的角度來說是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取個交集，再列舉若干有一定概率（通常建議是 2/3）能達成目標的手段。除了 make impact，OKR 還能用來引導你 stay focus 在別的事情上。 如果要說 OKR 和 KPI 的區(qū)別，區(qū)別就在于 KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正確的方向。有些驢拼命想往前走，不希望落后于別人，這時候 OKR 用于幫助驢少走曲線。有些驢本來就不想走，這時候就需要 KPI 充當鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒有正確的驢。
OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強調有目標,同時也需要有執(zhí)行力。OKR的思路是先制定目標，然后明確目標的結果，再對結果進行量化，最后考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標，然后對組織目標進行分解直到個人目標，然后對個人目標進行量化。
OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到適合的績效評估方法，這才是重要的事情。比如說對于銷售來講，它更在意的是如何保持持續(xù)穩(wěn)定的收入，因此就需要的是更硬性的標準來約束銷售人員能夠完成任務，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對于營銷團隊來講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過于刻板的 KPI 就限制了營銷團隊的靈活性，因此其更適合的是 OKR ，而不是 KPI 。
三、如何實施OKR？
基本的要求：
1.最多5個O，每個O最多4個KRs。
2.百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。
3.所有人都必須協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。
4.一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。
5.OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。
6.分數(shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數(shù)低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續(xù)進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。分數(shù)永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。OKR不是績效考核的武器！每個季度末對關鍵成果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標設定過于簡單。
7.只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。
8.有個聯(lián)合會組織來保證每個人都向同樣的目標行進。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）
基本的流程：
1.設定目標。（從戰(zhàn)略開始確定年度目標，季度目標） 目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。
目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。
目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。
實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。
2.明確每個目標的KRs（從季度目標到“關鍵成果”的分解）所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么？ KR是必須具備以下特點的行動：
必須是能直接實現(xiàn)目標的；
必須具有進取心、敢創(chuàng)新的可以不是常規(guī)的；
必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；
不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；
必須是和時間相聯(lián)系的。
目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。
3.推進執(zhí)行（從關鍵成果到“行動計劃“）
當有了關鍵成果（期望的結果）后，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協(xié)調大伙。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經理和企業(yè)決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
4.定期回顧。
每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數(shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低于0.4分，則說明可能存在問題。
每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據 Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業(yè)務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review 的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對于很多公司來說是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發(fā)中更高質量的挑戰(zhàn)和要求自己。
執(zhí)行的關鍵：
1.每個季度和年度都有OKRs，并保持這樣一個節(jié)奏的。每個季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，并不是約束。
2.可量化的。O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻模籏Rs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的
3.個人、組、公司層面上均有，個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現(xiàn)你將會做什么；組的OKRs不是個人打包，是組優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望
最后總結下OKR的好處有哪些？
1.規(guī)范思維，核心目標突出；
2.溝通更精準，讓每個人都很清楚什么對他們是最重要的；
3.建立測量過程的指標，時刻了解我們距離目標還有多遠；
4.使組織的努力更聚焦。
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