IPD下的敏捷實踐

大家好，非常有幸能夠和Bob相約一起，給大家做這一次的分享。我現在就開始了，在京東智聯云變革的這種形勢之下，我們從去年開始接觸到了IPD。之前認識我的伙伴們都知道我在京東做敏捷轉型這方面的事情。

第一個部分，從整體業務企業敏捷生態圈去考慮怎么樣使敏捷聯動市場，直接引導市場價值。

第二個部分，講講如何和做IPD，這是今天跟大家探討的一個重點部分，如何用敏捷+IPD拉動市場。

第三個部分，敏捷+IPD環境下，敏捷教練項目經理應該在什么位置？怎么樣去自我變革？怎么樣去引導團隊？

第一部分，啟動篇

業務級敏捷系統生態圈，市場導向直擊價值

市場和銷售的團隊認為：產研團隊開發的產品都不成熟，讓我怎么賣？市場售賣的產品是產品打造的方向嗎？產研跟得上客戶的速度嗎？那到底是要賣什么就去做什么？還是做什么就去賣什么呢？客戶在哪里呢？一定要通過全盤拉通，跳出事情的本身去站高一層看。

產品線的團隊認為：他們面對的是什么？想打造成一個什么產品？我們正在打造的產品方向對嗎？要建立一個穩定的產品線，但是現階段能做的都是交付類型的項目，因為只有這樣才能掙錢啊。最終我們是不是有一個成熟穩定的產品，這是團隊確實都在考慮的問題。

對于一個研發團隊來說，研發leader他們考慮的是什么呢？團隊效率？團隊交付的價值？打造的產品，拆分出的需求，真正能夠直擊市場嗎？為什么要做？收益是什么？

第二部分，方法篇

IPD引導變革，讓燈塔照亮市場

對于外部競爭環境的變化，比如要求市場做敏捷的同時，要站高一步看戰略、看市場、看打造的產品。是不是可以有營收的產品？這個市場其實就會關注它的上市時間、成本、質量，要提供服務，隨需而變，應對市場。市場本身就是一個巨大變化的體系，外部環境也是變化多端的。

再來看內部，內部也挺復雜，最重要的一點，精益敏捷是要消除浪費的。我們很多團隊在做敏捷，敏捷是想要帶給一個快速交付。我們內部遇到的就有重復造輪子的情況。這是在京東很多人都在講，不要重復造輪子。從客戶的關注點與正在開發的迭代，是不是match？決策的時候，老板往往是拍腦袋，是不是IT可以支持的，是不是我們想要的方向？這個是決策，其實也沒有科學的方法，都這么緊急，老板拍個腦袋也不容易。決策過程中沒那么順暢。內部部門非常多，部門很龐大，會有部門的壁壘，這都是敏捷其實可以解決到的。作業不夠規范銷售體會應該挺深的。我們經常聽到銷售會說，你們團隊搞敏捷，你們開發的真快，你們敏捷沒有文檔了，我拿什么去給人家講。我要一個demo，好，我有demo去講，但是像ToG,ToB的業務，還是需要一些材料。文檔材料真的沒有人做嗎？其實不然，公司專門有人去做這些，比如說是市場團隊，市場團隊也應該被拉進來，一起做敏捷，所以在這個點上我們也希望IPD導入能夠成功。能夠有組織過程資產積累下來。I

第一個方面，產研開發這條線，需求有規劃開發上市生命周期。

第二方面，有產品，找到市場的線索、機會、投標簽合同。一個成熟的產品，就營銷交付是一個過程，這個過程也是有收益的。對于市場來說，不管大公司還是小公司，不管你是CEO也好高管也罷，團隊運轉起來，你就知道你在哪，你想要怎么樣去實現價值。

第三個方面，是對于客戶的一個小閉環，在這兒就不多說了。

先看市場，再看需求，長期、中期、短期要交付的產品包。

再往下面來說， IPD在管理開發的過程上，會設立幾個check點。什么概念、計劃、開發，像個大瀑布。這真的是我第一反應，這是什么？回來搞瀑布式開發嗎？敏捷在哪？敏捷就在紅圈里，做正確的事情就是方向。

整體市場環境，整體的戰略的環境是什么樣子的？在這個層級上是boss想到的，是CEO想到的，不管你是大公司一個事業部也好，還是小公司，都會有這種考慮，你才有市場，你才能盈利。我們在去年的時候，團隊里就引入了 IPD，讓我們集中火力去做一件事情。

我們著重先看一下IPD的思維，IPD首先它是一個商業的流程，將產品開發作為一個投資行為，也就是剛才講的就像融資，還投不投？這個是IPD想要關注的。還要產研團隊繼續研發嗎？這個是IPD關注的，把它作為一項投資管理。這是第1個。

第2個，對于IPD的管理體系下會有多部門，讓多部門融合形成合力。拉通到市場銷售，直接拉通到客戶。正是敏捷想看到的，我們想要讓市場和客戶聽到團隊的聲音。這也是個拉通。

第3個，其實IPD想說的是，設置了一些檢查點，是要分批受控的投入，考慮不能一下把人全部都鋪進去。敏捷來說我們是小團隊，小步快跑的方式，迭代出來的MVP，是不是快速交付的產物，給客戶去演示，客戶決定是不是需要繼續投入，IPD實現分批受控。

第4個， IPD它是比較靈活的，吸納最佳實踐，它也是可變的，不是一成不變，不是死的IPD，他也是思想和思維，從戰略市場層面整體拉動團隊，設檢查點。產品技術開發其實是與IPD是同步進行的，技術開發不停，敏捷迭代并沒有停，團隊自始至終會產生價值，在產品層面去疊加，給技術開發做一個引導和引領，指明方向。

第5個，強調市場和財務成功，多看一下市場，時刻緊盯著市場是不是成功，上市公司需要做精細化管理，剛剛好用這種流程做精細化管理，這是IPD的核心思想。

第三部分，落地篇

深入產品線落地敏捷，是勤務兵還是參謀長？

參謀長主要職責是整理戰斗信息，為軍事首長提供資料，并提出一定的建議，軍中的參謀長古代其實叫謀事，軍師，甚至于被稱為智神。

勤務兵負責做好內外各種會議的會務工作，負責做好文件、公文、函件的接收、登記、督辦、文書的歸檔，負責做好上傳、下達、下情上達的工作。拉通、上傳、下達，負責做好來訪人員和外聯工作。

一個叫流程優化，流程優化和梳理提煉引導PDCA。

第二個是監管和執行，推廣流程落地團隊實踐。

第三個，怎么樣引導和落地，需要教練支撐，需要有先行者去引導團隊，也需要有數據反饋和輸出。

最后，引導團隊持續改進，修正和豐富形成閉環。

總結

第一個，是從整體方法開啟，探討為什么要去做這件事？考慮整個公司層級的業務方向，形成業務級的敏捷生態圈。

第二個，是引導一個方法，不止引導團隊敏捷變革，敏捷做的很多了要有一些新的思路開辟出來。往高一層看到市場和戰略，需要有看市場、看戰略的方法，就是我們嘗試的IPD的結合。

第三個，這種環境下我們應該怎么做，是參謀長還是勤務兵自己選擇。

內容來源：敏捷+社區線上直播006期，《IPD下的敏捷實踐》分享實錄

分享者：京東單冰

DevOps 敏捷開發

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