淺出了解 OKR（一）：揭開 OKR 的神秘面紗（淺入了解什么意思）

淺出了解 OKR（一）：揭開 OKR 的神秘面紗（淺入了解什么意思）

OKR逐漸火熱，但是和很多概念一樣，人們對(duì)他期望但是也存在很多的誤解。

最近幾年，OKR變成IT行業(yè)和很多行業(yè)特別期望能夠?qū)嵤┞涞氐目?jī)效管理工具，這就是最大的誤區(qū)之一了，人們將OKR當(dāng)成KPI的升級(jí)版本，或者新的績(jī)效考核工具，希望他能夠?qū)竞蛨F(tuán)隊(duì)帶來一次質(zhì)的飛躍。

OKR本質(zhì)上是一個(gè)目標(biāo)管理工具，能夠幫我們對(duì)學(xué)習(xí)、生活和工作進(jìn)行管理。當(dāng)然，OKR的威力不僅僅在個(gè)人層面，在團(tuán)隊(duì)、部門和公司層級(jí)，更可以帶來倍增的效果。同時(shí)，OKR結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，學(xué)習(xí)和實(shí)施成本也較低，可以通過快速的學(xué)習(xí)掌握。

我們看看OKR是如何來的。

人類對(duì)于管理的追求一直都在精進(jìn)，從最早的農(nóng)耕時(shí)代開始，由于工作非常簡(jiǎn)單，不需要太多的協(xié)作，以個(gè)人和小型作坊為主，也不存在組織形式，這個(gè)時(shí)候的管理基本處于“一窮二白”的階段，相當(dāng)于“管理0.0”階段。

進(jìn)入到工業(yè)時(shí)代后，很多工作產(chǎn)業(yè)化，工作不再是簡(jiǎn)單的重復(fù)了，也存在大量繁雜的工作，大量需要協(xié)作的工作，所以泰勒的“科學(xué)管理”出現(xiàn)了，管理進(jìn)入了“1.0”階段，這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了“金字塔型”的組織架構(gòu)，管理出現(xiàn)了層級(jí)，工作基本以上級(jí)命令，下級(jí)執(zhí)行為主，勞動(dòng)分工也是這個(gè)時(shí)期出現(xiàn)的，人是典型的“機(jī)器”和“資源”，以“大棒”為典型代表的懲罰制度比較流行。

這個(gè)階段出現(xiàn)的組織，以紅色組織和琥珀色組織為主。所謂的紅色組織，典型的有街頭黑幫，監(jiān)獄等，主要以首領(lǐng)崇拜和暴力為主的管理手段，簡(jiǎn)單粗暴，這種組織一般也沒有中長(zhǎng)期計(jì)劃，主要以被動(dòng)的應(yīng)變?yōu)橹鳌ｇ晟M織，典型的為政府、軍隊(duì)，有比較清晰的組織架構(gòu)和等級(jí)制度，出現(xiàn)了工作流程，也出現(xiàn)了中長(zhǎng)期規(guī)劃，開始了一些主動(dòng)管理。

時(shí)代進(jìn)入到“電氣時(shí)代”，工作不再以體力勞動(dòng)為主，隨著腦力勞動(dòng)的比例增加，工作復(fù)雜度增大，彼得·德魯克于1954年提出了“目標(biāo)管理”，管理進(jìn)入了“2.0”階段，目標(biāo)管理以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，從而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)。這個(gè)階段，對(duì)人的關(guān)注度有了比較高的提升，管理上也出現(xiàn)了KPI，BSC等管理實(shí)踐和工具，出現(xiàn)了“胡蘿卜”為主的獎(jiǎng)勵(lì)方式。

橙色組織是這個(gè)時(shí)期的代表，人們開始認(rèn)為世界是一個(gè)比較復(fù)雜的機(jī)械體，開始探索和理解內(nèi)部規(guī)律和運(yùn)作方式，開始更主動(dòng)的追求創(chuàng)新。組織內(nèi)部有很明確的結(jié)構(gòu)化組織架構(gòu)，組織架構(gòu)追求平衡、適用，人們已經(jīng)有了很強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)，出現(xiàn)了很明顯的晉升規(guī)則，管理上出現(xiàn)了很多方法論，對(duì)管理技術(shù)和能力有較強(qiáng)的訴求。組織內(nèi)出現(xiàn)了精英制，高層管理人員確定方向和目標(biāo)后，中層管理者和員工圍繞其開展工作。

但橙色組織倡導(dǎo)的“成功學(xué)”會(huì)帶來一些弊端，比如以金錢和職權(quán)為成功的標(biāo)準(zhǔn)，讓我們?yōu)榱俗分鹈^渡消耗資源，不擇手段的達(dá)到目標(biāo)，以及這些帶來的空虛感和缺乏歸屬感。我們看到的嚴(yán)重加班現(xiàn)象，中年危機(jī)等都是這個(gè)的反應(yīng)。

近幾十年，隨著計(jì)算機(jī)和智能手機(jī)的發(fā)展，信息的流動(dòng)加速，世界的不確定性、復(fù)雜性急劇增加，越來越多的“混沌”情況出現(xiàn)，管理進(jìn)入了“3.0”階段，敏捷管理隨之出現(xiàn)，敏捷最早以“敏捷開發(fā)”出現(xiàn)在軟件行業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)從開發(fā)擴(kuò)展到整個(gè)組織，從IT行業(yè)擴(kuò)展到了很多不同的行業(yè)。管理3.0階段的組織，組織架構(gòu)出現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化的趨勢(shì)，傳統(tǒng)的管理層級(jí)和命令型方式開始瓦解，更追求員工工作的幸福感和歸屬感。

從根本上講，進(jìn)入到管理3.0時(shí)代，傳統(tǒng)的左腦驅(qū)動(dòng)的固化邏輯思維，會(huì)逐步被右腦驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新成長(zhǎng)型思維替代。綠色組織是這個(gè)時(shí)代的代表，以各種社區(qū)、非營利性組織為代表，這種組織更講究文化和價(jià)值驅(qū)動(dòng)，更追求共識(shí)和共創(chuàng)，在組織內(nèi)存在大規(guī)模的“賦能”活動(dòng)。青色組織是這個(gè)時(shí)代的另一個(gè)代表，屬于更高層級(jí)的進(jìn)化組織，依靠使命和愿景驅(qū)動(dòng)，員工自我管理。

OKR是源自“管理2.0”的工具，但是卻非常適合“管理3.0”的場(chǎng)景。OKR是目前全球流行的管理框架之一，是一套適用于企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的目標(biāo)管理方法，同時(shí)，OKR還是溝通工具和授權(quán)工具。

后來，他作為谷歌的投資人，在1999年將OKR介紹給谷歌的兩位創(chuàng)始人，并被兩位創(chuàng)始人引入到谷歌使用，一直被谷歌持續(xù)使用至今。借助谷歌的成功，OKR后續(xù)被很多著名企業(yè)學(xué)習(xí)使用，包括IBM、Facebook、Linkedin、Twitter、Airbnb、Uber、Orcale等，也被很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做為管理框架使用，并取得了良好的效果。 企業(yè)需要的管理原則是：能讓個(gè)人充分發(fā)揮特長(zhǎng)，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作，調(diào)和個(gè)人目標(biāo)和共同福祉的原則。 -《管理的實(shí)踐》，彼得·德魯克

OKR是非常簡(jiǎn)潔的目標(biāo)管理工具。目標(biāo)管理（Management by Objectives，MBO）是由管理大師彼得·德魯克1954年提出的，原本也是建議員工可以參與目標(biāo)的設(shè)定，但是傳統(tǒng)的組織架構(gòu)基本上都是基于層級(jí)的“金字塔型”，管理人員是專業(yè)能力和行政權(quán)力集于一體的“英雄”。所以很多企業(yè)為了節(jié)省時(shí)間和提高效率，目標(biāo)往往都是由上級(jí)制定，下級(jí)執(zhí)行，員工基本沒有參與的積極性。而且MBO的目標(biāo)都是按年度來設(shè)計(jì)，中間基本不改變，難以適應(yīng)現(xiàn)代管理的訴求。

OKR在VUCA時(shí)代中發(fā)揮出巨大的威力。通過向組織內(nèi)成員強(qiáng)化使命、愿景以及展示更宏偉的發(fā)展藍(lán)圖，借助跨業(yè)務(wù)和跨團(tuán)隊(duì)間的密切溝通和交互過程，可以幫助復(fù)雜組織協(xié)調(diào)一致地去圍繞—個(gè)共同目標(biāo)而努力。對(duì)使命和愿景的信念，以及未來可期的宏偉藍(lán)圖，可以讓各團(tuán)隊(duì)更加的顧全大局和更加的融合，從而調(diào)整優(yōu)先級(jí)和組織保持一致。

所謂VUCA即：

Volatility（易變性）是變化的本質(zhì)和動(dòng)力，也是由變化驅(qū)使和催化產(chǎn)生的； Uncertainty（不確定性）缺少預(yù)見性,缺乏對(duì)意外的預(yù)期和對(duì)事情的理解和意識(shí)； Complexity（復(fù)雜性）企業(yè)為各種力量，各種因素，各種事情所困擾； Ambiguity（模糊性）對(duì)現(xiàn)實(shí)的模糊，是誤解的根源，各種條件和因果關(guān)系的混雜； OKR是“Objectives and Key Results”的縮寫，某些時(shí)候你也可以看到OKRs的縮寫，中文名稱為“目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果”，OKR主要關(guān)注于“目標(biāo)”（簡(jiǎn)稱為“O”）和“關(guān)鍵結(jié)果”（簡(jiǎn)稱為“KR”或者“KRs”）。

簡(jiǎn)單來說，“目標(biāo)”是“我想達(dá)到的目的是什么？”或者“我想取得什么樣的成就？”，區(qū)別于長(zhǎng)期的使命和愿景，目標(biāo)是一個(gè)組織內(nèi)的中短期的指向標(biāo)，對(duì)組織和員工來說應(yīng)該是重要的、具體的、有挑戰(zhàn)的、受鼓舞的、可達(dá)到的。“關(guān)鍵結(jié)果”是“我如何完成目標(biāo)？”和“我如何界定完成了目標(biāo)？”，關(guān)鍵結(jié)果是對(duì)目標(biāo)的界定，一般說滿足SMART準(zhǔn)則，具備量化管理的基礎(chǔ)。

OKR就像瑞士軍刀，在任何環(huán)境中都相當(dāng)有效，是一種放之四海而皆準(zhǔn)的方法體系。 -《這就是OKR》，約翰·杜爾 OKR歡迎設(shè)定具有野心和困難度的目標(biāo)，鼓勵(lì)所有員工不斷挑戰(zhàn)極限，從而追求更大的成就；提倡目標(biāo)自下向上制定，由員工結(jié)合公司目標(biāo)和上級(jí)的目標(biāo)自發(fā)制定工作目標(biāo)；同時(shí)要進(jìn)行上下左右的對(duì)齊，確保工作目標(biāo)的正確性和完備性；OKR提倡透明，OKR在整個(gè)組織內(nèi)公開，每個(gè)人的OKR都是可隨時(shí)隨地可以查詢的；同時(shí)也提倡OKR和績(jī)效考核進(jìn)行解耦，以保證員工的創(chuàng)新和創(chuàng)意不斷的出現(xiàn)。

當(dāng)然具有野心的目標(biāo)并不是要異想天開，而是具備實(shí)現(xiàn)的可能的，是“跳起來可以夠到的”目標(biāo)，然后配合關(guān)鍵結(jié)果就可以看到其“如何實(shí)現(xiàn)”的。OKR要求關(guān)鍵結(jié)果符合SMART原則，其中可度量，可量化是非常重要的，這使得我們可以不斷的檢視我們和目標(biāo)的差距，做出目標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)估。

S：Specific，具體的，精確的 M：Measurable，可度量的 A：Attainable，可實(shí)現(xiàn)的 R：Relevant，相關(guān)的 T：Time-bound，有時(shí)限的 OKR中的目標(biāo)，分為“承諾型（任務(wù)型）”和“理想型（挑戰(zhàn)型）”兩類，每一類都有不同的要求和關(guān)注點(diǎn)，后續(xù)會(huì)進(jìn)行更近一步的解析。

OKR顯性的是兩層的“目標(biāo)-關(guān)鍵結(jié)果”結(jié)構(gòu)，但實(shí)際上是“目標(biāo)-關(guān)鍵結(jié)果-任務(wù)”的三層結(jié)構(gòu)。我們?cè)谑褂眠^程中，不僅要關(guān)注目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，對(duì)于任務(wù)層級(jí)也要關(guān)注，確保實(shí)現(xiàn)的可行性是非常重要的，避免使用OKR后的放飛狀態(tài)出現(xiàn)。

OKR目前已經(jīng)被世界范圍內(nèi)的多個(gè)著名公司使用，包括Linkedin（領(lǐng)英）、Oracle（甲骨文）、IBM（國際商業(yè)機(jī)器）、Uber（優(yōu)步）、Airbnb（愛彼迎）、Twitter（推特）、Facebook（臉書）、Amazon（亞馬遜）、Dropbox（多寶箱）等等。

從2014年前后傳入國內(nèi)后，包括百度、騰訊、華為、京東、小米、滴滴、今日頭條、抖音、知乎、順豐、鏈家、聯(lián)通等多家公司先后實(shí)施。其中京東在2016年和2019年分別進(jìn)行過兩次的大力推動(dòng)，傳統(tǒng)型企業(yè)，比如TCL、美的、伊利、吉利、南孚電池等也在使用OKR。還有很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，都在實(shí)踐著OKR，幫助團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)成功。

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