深入淺出了解 OKR（九）：OKR和Scrum一起共舞（深入淺出的意思）

深入淺出了解 OKR（九）：OKR和Scrum一起共舞（深入淺出的意思）

作為熟悉敏捷的高手，你也許已經發現OKR在很多方面和我們熟悉的Scrum有非常多的理念和做法高度重合。 ? 現在可以拿出一張紙一支筆，嘗試自己做一下分析，有多少是類似的，有多少是有不同的，有什么可以做融合，然后再看看和我的分析有多少差異。

在使用Scrum的時候，我們會經常碰到如下的挑戰嗎？

問題來自于哪里呢？我們看看下圖，核心要回答幾個問題：

大部分團隊都是“近視眼”，視角都被限制在了“產品”和“特性”層，使得團隊對于業務不熟悉，對戰略不清楚。產品和特性層級的敏捷，只能解決交付問題，提升產品的響應能力，但業務層級的敏捷，非常難達到。大部分的PO，都是“產品設計”角度出發，是“產品設計師”和“產品管理者”，都很難觸達戰略，做到真正的“產品擁有者”。 ? 如何破局呢？好的PO可遇不可求。使用“規模化敏捷”框架，看起來能夠觸達，但是挺復雜，學習成本和部署成本很高昂。我在實踐中使用OKR來解決問題，將OKR和Scrum做融合一起使用。

企業文化是組織的價值觀和行為準則，是企業創始團隊的思維模式和認知模式的濃縮體現。它絕對不是公司貼在墻上的一些標語，文化角的一些口號，其背后隱藏了組織大量的深層假設，管理體系和流程，以及人事關系。 ? OKR和Scrum對企業文化的要求上有很多的一致性，比如價值驅動，透明公開、自下向上、以人為本、精神激勵、內驅為主、信任授權、允許試錯、學習成長等。這個是OKR和Scrum可以融合的基礎。

適應性是OKR系統的核心特征，OKR做為源自管理2.0時代的工具，卻很好的適應了管理3.0時代的要求，而Scrum的核心特征也是適應性。 ? 在很多行為方式上，OKR和Scrum也有非常多的相似性，比如

從這個角度來看，OKR和Scrum是完全可以融合來使用的：

當然，融合不僅僅是OKR到Scrum的，我們在backlog中常用的優先級排序，我在使用時，也會借鑒到OKR中，對OKR的目標進行優先級的劃分。 ? 我們在敏捷中常用的MVP版本劃分方式以及用戶故事的拆分方法，也會借鑒到KR的制定中，使得KR制定更合理。 ? OKR和Scrum共同使用，相當于建立了大小迭代。大迭代是按照季度（一般來說12周）進行，小迭代按照1~2周進行。季度規劃可以非常明確的提出短期目標和結果，以便于大家的聚焦和小成就的積累。 ? ? 這樣的好處還有很多，我們再看看OKR結構。 OKR的目標和關鍵結果，有沒有類似我們說的“用戶故事”和“驗收標準”？ ? 對于組織OKR，是我們說的“Epic”，目標是What，關鍵結果是How，回答了用戶故事的Why。 對于團隊OKR，目標是特性需求（Feature），關鍵結果是“版本標準”，回答了用戶故事的What。 對于個人OKR而言，目標是用戶故事（User Stoy），關鍵結果是“驗收標準”，回答了用戶故事的How。 ? 當我們按照季度、月度和迭代這樣的結構運行時，發現團隊慢慢的發生了很多變化，對價值的理解更深刻，對業務和產品的支持更主動。 ? 當然，OKR和Scrum的融合還有很多操作技巧，我也還在努力的不斷探索更加高效的方式，同時限于篇幅不再過多描述，如果對這個話題感興趣，可以和我聯系。

OKR和Scrum共同使用，最直接的收益就是迭代目標非常清楚，版本目標和成果展現也不用再糾結。由OKR驅動，價值可以直接穿透到個人，上達到CEO，增加團隊業務價值理解的深度和廣度。 ? OKR的可見性好，根據我的經驗，當你想談論整個公司層面的目標或部門層面的目標時，OKR工作得非常好。當你想談論每日、每周、每兩周一次的工作重點項目時，更敏捷的Scrum方法非常有效。換句話說：OKR呈現了整體藍圖，Scrum給出了實現路徑。 ? 產品和特性交付的敏捷，對整體來說收益還是偏低的，是局部的敏捷，而且公司高層并不太關注，研發層級很少能和高層進行直接對話，讓他們理解敏捷的含義和價值。借助OKR，敏捷的局部力量轉為企業層面的，尤其是績效能力的提升，會使得中高層全部關注。OKR的聚焦和短周期特性，還能促成業務敏捷的達成，當團隊的交付能力穩定，并且團隊成型后，OKR能讓組織形成“指哪打哪”的強大能力。

所以，作為敏捷教練、ScrumMaster、PO的你，如果有機會可以推動OKR的開展，那更好了，可以突顯成效，放大業務成果；如果組織和團隊已經在使用了，那更要想辦法介入，和敏捷更好的融合，促進目標和交付的雙重成功。

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