OKR適合中國企業(yè)嗎？哪些公司適合用OKR？中國企業(yè)要怎么樣用好OKR?（okr適合什么樣的企業(yè)）

OKR適合中國企業(yè)嗎？哪些公司適合用OKR？中國企業(yè)要怎么樣用好OKR?（okr適合什么樣的企業(yè)）

原標題：人人都在提的OKR，到底好在哪兒？| 特別策劃

近幾年OKR在中國國內越來越火了。

除了大家熟知的字節(jié)跳動、百度、小米等互聯(lián)網公司在推行OKR工作法，越來越多不同行業(yè)和類型的企業(yè)也在嘗試。

OKR的本意是“目標管理”， 全稱是“目標及關鍵結果”。蘊藏在OKR背后的道理其實非常簡單——如果不知道何去何從，將永遠到達不了目的地。

要做好OKR必須回答兩個問題：一、我想去哪里？這個答案就是你的目標O。二、我如何知道自己正朝目標邁進，這個問題的答案就是沿途應該驗收的成果KR。

OKR的最大優(yōu)勢在于，企業(yè)自上至下能夠對齊目標、協(xié)同工作，所有人朝著同一個目標前進，大家勁往一處使、心往一處想。而從這一點來說，OKR適應于各種類型的企業(yè)。

1976年，英特爾為實現(xiàn)從存儲器向微處理器的轉型，希望找到同步工作重心，統(tǒng)一工作目標，實現(xiàn)上下同欲的方法。

作為德魯克忠誠信徒的時任CEO安迪·格魯夫發(fā)明推行了OKR，從此在硅谷風靡，成就了谷歌等科技巨頭。世界范圍內，現(xiàn)在OKR已在寶馬、施耐德電氣、全食超市、蓋茨基金會等數(shù)百家企業(yè)中落地開花。

尤其隨著千禧一代、Z世代員工成為職場主力軍，OKR管理方式被越來越多企業(yè)所接納：年輕的員工不喜歡被 “微觀管理”，但渴望獲得反饋，希望了解自己的工作對公司全局貢獻。

有效推行 OKR 需要大前提，比如：平等包容的企業(yè)環(huán)境，自驅性較高的員工以及高層的理解和支持。

正如OKR奠基人約翰·杜爾告訴《哈佛商業(yè)評論》的：“對于某些企業(yè)而言，透明和問責制會導致文化上的風險和脆弱性。大多數(shù)企業(yè)可以從試點項目開始實施OKR，而非一夜之間讓全體幾萬員工立即使用。如果領導層不相信OKR，就不必進行嘗試。”

因此，有人對 OKR 在中國發(fā)展的前景表示質疑，理由包括國內企業(yè)重視層級，員工習慣老板自上而下發(fā)號施令；員工缺乏自驅力和谷歌那樣的創(chuàng)新基因等等。

盡管這些問題在后疫情時代依舊存在，隨著數(shù)字技術的迅速普及和行業(yè)被顛覆速度加快，中國企業(yè)急需提高組織效率，才能在逆境中獲得增長而不會被市場淘汰，更加扁平的組織和更加包容的企業(yè)文化是大勢所趨。

最有說服力的例子之一是華為，其在5G領域的統(tǒng)治力以及鴻蒙操作系統(tǒng)的強大實力令人嘆服。

2017年華為做了一次績效管理滿意度調查也很能說明問題：開展OKR的團隊在績效管理各維度的滿意度全面高于采用傳統(tǒng)績效管理方法的團隊。其中對團隊合作、工作自由度、發(fā)揮個人特長、組織開放度等方面的促進作用最為明顯。

除了科技企業(yè)外，國內傳統(tǒng)行業(yè)也積極擁抱OKR。

2020年12月底，萬科總裁祝九勝用OKR的方式布置新年工作任務。所有人不再采用述職式流程匯報，取而代之的是對工作的自問和思考：我的核心目標（Objectives）是什么？關鍵成果 (Key Results)是什么？

埃森哲發(fā)布的報告顯示，83% 的中國企業(yè)領導者認為，包容的文化是企業(yè)成功的必備要素。同時，中國 84% 的女性員工和 73% 的男性員工認為，平等的企業(yè)文化對其職業(yè)發(fā)展至關重要。

同時，國內員工也非常重視自我提升。BCG的調研顯示，81% 的中國員工每年會在技能提升方面投入大量時間，70% 的中國員工愿意為新工作重塑技能，比例遠超全球平均水平。可見，中國員工的好學程度和自驅力是企業(yè)推進OKR的助力，而非阻力。

此外，隨著外部環(huán)境的變動加劇，傳統(tǒng)的目標管理工具正在失靈，中國企業(yè)亟需要一個更適應時代發(fā)展的目標管理工具——OKR。OKR非常靈活，它能夠使企業(yè)可以根據工作環(huán)境自由選擇最佳節(jié)奏。

其實，OKR適用于大部分企業(yè)和組織，在現(xiàn)階段，這幾類組織將從OKR管理中獲益更大。

1：轉型中的傳統(tǒng)大型企業(yè)：許多大型企業(yè)、國企集團開始謀求從存量到增量的變革，要有“上下同欲”的整體配合，OKR更能引導團隊思考，在目標公開透明的情況下，員工更清楚讓自己的工作與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，帶動整體資源實現(xiàn)轉型變革。

2：創(chuàng)業(yè)成長型公司：創(chuàng)業(yè)初期的公司，尤其是互聯(lián)網相關行業(yè)，戰(zhàn)略目標并不是非常清晰、需要不停的探索來確認企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。OKR將目標與結果相關聯(lián)，保證了大方向的正確性；同時將優(yōu)勢資源聚焦重要事項，減少寶貴創(chuàng)業(yè)資源的內耗。

3：項目主導型企業(yè)：適合使用OKR的企業(yè)，往往內部更偏向于扁平化管理，3、4個層級足矣。項目管理目標不會因為層層分級而過于分散，反而會因為不斷修訂而逐步收緊，再通過對過程的量化與公開，實現(xiàn)項目運作落地。

近年來，OKR在中國熱度不斷上漲；相關書籍接連出版，國產工具和OKR 專業(yè)培訓團隊紛紛涌現(xiàn)，印證了 OKR 在中國的巨大需求和潛力。

從國外的亞馬遜、谷歌，到國內的字節(jié)跳動、華為、滴滴、美的……OKR正受到越來越多中國優(yōu)秀企業(yè)青睞。OKR目前被廣泛應用于國內IT、風險投資、游戲、創(chuàng)意等行業(yè)，匹配數(shù)字化時代“強個體，強組織”的需要。

以萬科為例，創(chuàng)造性地提出了OKR對于行業(yè)無疑具有極大的示范引領作用，還釋放出對員工個人潛力及價值挖掘的注重、向去中心化組織架構靠攏、持續(xù)提升管理運營的信號。

相較于不少房企還停留于臃腫的組織架構體系，萬科的組織架構和業(yè)務邊界更趨于清晰，已經具備了落地OKR的條件。

據《一財網》報道，自2018年以來，萬科就開始持續(xù)打造扁平敏捷的組織架構。其推行的事業(yè)合伙人制度，強調任務導向和長期激勵，也與OKR的利益與風險共享的激勵機制、公司目標和個人目標相契合不謀而合。萬科圍繞OKR，制定出明確且可實現(xiàn)的目標，可衡量的關鍵結果，不斷強化個人目標要與公司的使命、戰(zhàn)略及愿景相統(tǒng)一。

當然，在中國市場上生搬硬套國際先進管理理念，可能產生水土不服，其中文化差異及觀念沖突是核心，強調價值管理渠道和人本管理思想的OKR尤其如此。

很多企業(yè)對于國外先進管理工具的落地實踐其實效果不佳也是這個原因。

真正把 OKR 用好，實現(xiàn)目標與結果驅動，其實企業(yè)還需要在扁平化的組織、利益與風險共享的激勵機制、敏捷與精英的團隊、項目化運作的能力、 結果導向的文化多個維度轉型，才有可能真正把 OKR 這一工具運用到位。

此外，部分企業(yè)的OKR實踐說明，OKR在中國落地同樣需要系統(tǒng)思維培訓和落地工具。只有打造好企業(yè)在線OKR管理平臺和工具，實時同步獲取企業(yè)組織人員角色，支持移動多終端使用，實現(xiàn)任務管理、目標對齊、數(shù)據分析，才能幫助企業(yè)實現(xiàn)OKR管理數(shù)字化轉型。

在各種OKR工具中，是首款入選釘釘核心生態(tài)應用，目前服務企業(yè)已超萬家.

物聯(lián)網行業(yè)獨角獸公司G7的創(chuàng)始人兼CEO翟學魂，曾在一次分享中提到，過去公司采用KPI的手段，技術部門、硬件部門都各自為政，如果想要幫助客戶降低成本，就會遭到技術人員巨大的阻力。因為對技術人員來說，降低成本并不是自己要考慮的事情，他們只關心技術牛不牛、系統(tǒng)穩(wěn)不穩(wěn)定。

可對一家專注貨運物聯(lián)網的公司而言，什么才是G7的最大目標？是用技術挽救成千上萬卡車司機的生命，用數(shù)據為貨運行業(yè)注入新活力，最終幫助整個社會降低平均運輸成本。

所以通過OKR，實現(xiàn)企業(yè)目標管理，摒除因為業(yè)務不同而斤斤計較的情況。在企業(yè)這艘大航母中，借助這樣的數(shù)字化工具，每個員工都清楚的知道，自己設定的目標對于組織在戰(zhàn)略、使命等方面的價值。

對于企業(yè)決策者而言，如果沒有目標管理工具，員工從個人角度很難了解管理者想達成的目標或工作重點，而以OKR為抓手，員工對彼此的業(yè)務目標和工作重點都一目了然，組織成員間可以上下對齊目標，讓方向感更清晰。

正如德魯克所預言，目標管理在戰(zhàn)后一個世紀間將成為主流戰(zhàn)略思想。

包括本文提到的中國很多案例也說明，OKR之風已經從硅谷吹到中國，結合本地特色生根落地。

聚焦目標管理的OKR方法論具有普適性，不僅助力高科技公司快速成長，更是各行各業(yè)和各種發(fā)展階段的組織在快變不確定未來制勝的利器。

文|李湛

李湛是《哈佛商業(yè)評論》中文版特約撰稿

版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發(fā)現(xiàn)本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯(lián)系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。

版權聲明：本文內容由網絡用戶投稿，版權歸原作者所有，本站不擁有其著作權，亦不承擔相應法律責任。如果您發(fā)現(xiàn)本站中有涉嫌抄襲或描述失實的內容，請聯(lián)系我們jiasou666@gmail.com 處理，核實后本網站將在24小時內刪除侵權內容。