什么時候是企業導入OKR管理體系的合適時機呢？（以下哪些是OKR管理流程制度的關注點）

什么時候是企業導入OKR管理體系的合適時機呢？（以下哪些是okr管理流程制度的關注點）

隨著OKR成為谷歌和百度搜索的熱門詞匯，越來越多的企業都在考慮何時將OKR管理引進自己的企業。

那么，什么時候是企業導入OKR管理體系的合適時機呢？

企業導入OKR的合適時機，有四個參考條件：

需求是最好的老師，這句話適合所有的知識型產品和服務的導入。

由于知識型產品和服務的熟練應用需要大量的反復練習，所以，如果沒有強烈的渴望，OKR就不可能在企業里落地生根。

那么，什么樣的需求才是OKR最好的老師呢？例如KPI達成不理想、企業的利潤率越來越低、團隊士氣低落、客戶流失……

當這些現象發生的時候，就算是對OKR有需求了嗎？其實不一定，但是這一點已經說明企業的管理出了問題，我們可以開始著手去處理、剖析問題。

每一種知識型產品和服務，所適合解決的問題都有其特定的背景邏輯，在實施的時候都需要適配的系統實施。而這一切，都需要對這個產品和服務，有一定程度的了解。對于OKR來講，它適合解決的問題就是如何持續的、系統的、受控的開發知識型員工的創造力；OKR的背景邏輯是，由于創造性工作本身的高不確定性、風險性和系統性，適合創造性工作的管理系統需要具備“戰略對齊、透明、包容、開放、試錯、快速反饋、快速迭代”等特質，這是OKR體系在英特爾、谷歌演化、成熟的背景邏輯，也是OKR適合開發知識型員工創造力的背景邏輯。只有搞清楚這一點，才能說你需要的是OKR。

所以OKR不是一個軟件，不是一套取代KPI的績效管理辦法，不是項目管理、任務協作的工具……在所有這些錯誤的認知還未得到糾正以前，企業導入OKR就會跑偏，就會把一個幫助英特爾、谷歌這樣的世界級企業的世界級管理體系，矮化成一個軟件、一套模板，最重要的是在企業里養成從上到下的錯誤認知，從而與OKR的真正內涵失之交臂。根據真人才對實施企業調研的結果來看，一旦跑偏就永遠跑偏的概率很大，好比小孩子沒有養成好習慣，長大很難改。在沒有外力干預的情況下，企業將OKR作為任務協作工具的傾向性幾乎無法扭轉。

好在，經過多年的管理實踐和各種軟件、培訓、咨詢的洗禮，企業家群體也越來越成熟，有很多人開始認真學習、理解OKR，不再盲目的肯定或否定。

近些年來，任何一個管理熱潮的興起，總是有著世界名企為其背書。OKR得到眾多國內企業的認可和追捧，很大程度上不是因為OKR體系本身為企業家所理解和信服，而是因為谷歌、英特爾作為行業的龍頭大腕為大家所佩服。這個現象和精益生產之所以被認可與追捧，也不是因為精益生產體系本身被企業家理解和信服，而是因為豐田汽車的業內地位作為背書，使得中國的企業家認可精益生產。

這種盲目的肯定，使得精益生產在大多數企業中的推行“其興也勃焉、其敗也忽焉”，這最主要的原因，就是盲目照搬精益生產的各種工具手段，而對其內在的背景邏輯沒有正確的認知理解。不僅這些企業家沒有正確的理解，幫助企業實施精益生產的培訓和咨詢機構本身也沒有正確的理解。因此，實施的失敗、僵局、跑偏不可避免。到了失敗的時候，這些企業家又會盲目否定精益生產，認為中國企業不適合導入這種管理。

OKR在中國的推廣，也會再現精益生產這一現象。我們真人才無法幫助所有的企業都有機緣正確的認知OKR，只能竭盡所能幫助更多的企業建立正確的認識。

導入OKR，工具、模板這些淺層次的東西實施起來非?？?，實現任務、項目的可視化管理也非?？欤牵娴南氚阎R型員工的創造力激發出來，絕不是這些淺層次的努力所能達到的。只有認識到這一點，再開始在企業里導入OKR，才能聚焦在正確的方向上，持之以恒，達成卓越。

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