OKR不僅是戰略澄清工具 還包括數字化組織能力（OKR的o是企業戰略）

OKR不僅是戰略澄清工具 還包括數字化組織能力（okr的o是企業戰略）

要搞明白這個事，先從OKR的起源說起。

1954年現代管理大師彼得·德魯克提出目標管理（MBO），這也是德魯克被認為對現代管理做出的主要貢獻之一；

并在此基礎上發展出了KPI（關鍵績效因子）、BSC（平衡積分卡）等諸多目標管理工具。

1970年代初，為彌補現有MBO工具的不足，英特爾CEO安迪·格魯夫提出了“高產出管理”并由此發明了英特爾OKR，這就是最早的OKR。

但我們看到英特爾OKR并未對管理界產生很大的影響，甚至德魯克在1990年代初指出，現行的MBO工具（包括英特爾OKR）只是工具而已，而并非治理效率低下的良方。

OKR真正的大獲成功并成為支撐德魯克現代管理思想的主要方法，是因為其在谷歌的應用。

這里我們提出四個問題請大家思考一下：

第一，英特爾OKR和谷歌OKR的區別是什么？

第二，字節跳動對于OKR的成功實踐，證明OKR同樣適用于中國企業。

但為什么中美的OKR標桿分別是字節跳動和谷歌，這兩家以處理信息為主營業務的公司？

第三，很多人認為OKR只適合于互聯網公司。

但為什么谷歌的OKR奠定者約翰·杜爾卻致力于把OKR帶給更多傳統行業？

第四，OKR到底是主觀的，還是客觀的？它的適用范圍是什么？

為了回答以上問題，我們先來看一個模型。

這是中歐國際工商學院教授、青騰大學教務長楊國安提出的組織能力模型。

企業持續成功 ＝ 戰略 × 組織能力，只要戰略正確，組織能力越強，就能越快推動企業獲得成功。

MBO是戰略的澄清工具，組織能力則是從員工思維、員工能力、員工治理這三方面來衡量的，組織調動人員以支撐戰略在組織落地的能力。

但在企業實際經營過程中，只看結果不注重過程的KPI往往無法很好地澄清戰略。

而OKR的O是目標，KR是實現目標的路徑，通過目標設定時對于KRs的充分討論和上下對齊，就避免了目標的盲目推動，從而更好地對戰略如何落地進行澄清。

此外，OKR不僅僅是戰略的澄清工具，更是一種數字化的組織能力。

沒有進行數字化組織能力升級的組織，OKR是難以落地的。

數字化組織能力包括：高效的信息、敏捷的組織、合適的人這3個維度。

實行OKR的組織，如果信息還是低效的，員工也沒有相應的數字化能力，組織還是傳統層級式的，那么OKR非但無法真正發揮作用，且投入產出比極低，這也是造成很多企業堅持不下的主因。

摘抄自：混沌學園·微信公眾號

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